CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT
1.2 Phương pháp Kaizen costing
1.2.4. Các yếu tố tác động đến việc ứng dụng thành công Kaizen costing
Costing:
Hai hoạt động chính diễn ra hàng ngày tại nơi làm việc liên quan đến
nguồn gốc sự quản lý đó là duy trì và thay đổi để tốt hơn. Các nhà quản lý ở nơi làm việc cam kết đạt được kết quả từ hai chức năng này là chất lượng, chi phí và sự phân phối (Imai, 2012).
1) Đặt chất lượng lên hàng đầu:
Chất lượng trong nội dung đề cập là chất lượng của sản phẩm hoặc dịch vụ. Chất lượng vận hành xuyên suốt các giai đoạn hoạt động của công ty, từ sự phát triển, thiết kế, sản xuất, bán hàng đến dịch vụ. Bởi chất lượng giúp giảm bớt chi phí, tăng sự hài lòng của khách hàng, truyền cảm hứng cho nhân viên để sản xuất sản phẩm đạt chất lượng, tạo dựng hình ảnh trên thị trường và trong cộng đồng v.v. (Imai, 2012).
2) Giảm chi phí ở thực tế:
Để có thể giảm thiểu chi phí sản xuất, trước hết phải hiểu rõ các yếu tố cấu thành trong chi phí sản xuất, cụ thể:
Chi phí Nguyên vật liệu Lao động Sản xuất chung Nguyên vật liệu trực tiếp Lao động trực tiếp Sản xuất chung trực tiếp Nguyên vật liệu gián tiếp
Lao động gián tiếp
Sản xuất chung gián tiếp Chi phí trực tiếp Chi phí qui trình sản xuất Chi phí sản xuất gián tiếp Chi phí sản xuất
Quản lý chi phí là giám sát quy trình phát triển sản xuất và bán sản phẩm, dịch vụ với chất lượng tốt trong nổ lực giảm chi phí nhưng vẫn giữ được chất lượng sản phẩm (Imai, 2012).
3) Giao hàng:
Giao hàng phải đúng thời gian và đúng số lượng đơn hàng của sản phẩm hoặc dịch vụ. Một trong những nhiệm vụ của người quản lý là phải kiểm tra việc giao hàng, xuất hàng đúng số lượng khách hàng đã đặt và đúng thời gian khách hàng yêu cầu. Hệ thống sản xuất đúng lúc có thể giúp giảm chi phí bằng cách giảm các cơng đoạn khơng mang lại hiệu quả hoặc không mang lại giá trị. Hệ thống này được các công ty ứng dụng để sản xuất và xuất hàng đúng tiến độ và giảm được các chi phí khơng cần thiết (Imai, 2012).
4) Duy trì tổng năng suất (Total Productivity Maintenance):
Trong khi TQM (Total Quality Maintenance) nhấn mạnh việc cải tiến kế hoạch sản xuất về chất lượng, thì TPM tập trung vào cải tiến chất lượng thiết bị, tìm kiếm hiệu quả thiết bị một cách tối đa thông qua tổng hệ thống duy trì phịng ngừa sự kéo dài thời gian hữu ích của thiết bị. TQM liên quan tới mọi người ở công ty, TPM liên quan tới mọi người ở phân xưởng (Imai, 2012). Sản xuất và năng suất là hai khái niệm có mối quan hệ với nhau. Để cải thiện năng suất thì trước tiên phải cải thiện các yếu tố trong sản xuất.
Sơ đồ 1.3: Các yếu tố tác động đến năng suất sản xuất (Kook, 2011)
5 chữ M trong sản xuất + Man_Con người + Material_Nguyên vật liệu + Machine_Máy móc + Method_Cách thức thực hiện + Measurement_Thước đo Tính kinh tế Tính hiệu quả Chất lượng Chi phí Phân phối = Nhu cầu từ khách hàng
5) Loại bỏ lãng phí (Muda), khắc phục sự thay đổi (Mura) và điều kiện làm việc quá sức (Muri):
i. Loại bỏ lãng phí (Muda):
Muda trong tiếng Nhật nghĩa là lãng phí. Ở mơi trường làm việc thực tế chỉ có 2 loại hoạt động: hoạt động tạo thêm giá trị hoặc không tạo thêm giá trị. Muda liên quan tới mọi hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm. Ohno là người đầu tiên nhận ra sự lãng phí to lớn ở nơi làm việc (Gemba), ông phân loại Muda trong Gemba theo các loại như sau (Imai, 2012):
Loại bỏ việc mất thời gian tìm kiếm
Loại bỏ động tác thừa
Loại bỏ việc vận chuyển không đúng thời gian
Loại bỏ khoảng cách không gian
Loại bỏ sự lãng phí về thời gian
Loại bỏ sản phẩm không phù hợp
Loại bỏ sự kiểm tra không phù hợp
Kaizen là cách thức cải thiện những vấn đề trên để đạt được yêu cầu về chất lượng, chi phí và sự phân phối thơng qua việc cải tiến yếu tố con người, nguyên vật liệu, phương pháp thực hiện, máy móc. Và mọi vấn đề phát sinh đều có nguyên nhân của nó, cách giải quyết vấn đề bằng cách sử dụng 5 lần từ Why_Tại sao để tìm ra nguyên nhân khắc phục (Imai, 2012).
ii. Khắc phục sự thay đổi (Mura_Variation):
Khi một trong những trở ngại làm mất nhiều thời gian làm việc hơn bình thường, sẽ tạo ra Mura cũng như sự lãng phí (Muda). Bởi cơng việc của mọi người bị điều chỉnh chậm lại. Ý tưởng về Mura cũng được ứng dụng cho sự thay đổi trong chất lượng sản phẩm, dịch vụ. Việc tìm kiếm sự thay đổi quy trình và kết quả của qui trình trở nên dễ dàng cho việc ứng dụng Kaizen để bắt đầu sự cải tiến môi trường làm việc thực tế (Imai, 2012).
iii. Khắc phục điều kiện làm việc quá sức (Muri_Overburden):
Muri nghĩa là làm việc trong điều kiện quá sức cho cả cơng nhân và máy móc cũng như cho cả quy trình làm việc. Khi chúng ta nhìn thấy người điều hành đổ mồ hơi đầm đìa trong lúc làm việc, chúng ta nhận ra rằng có quá nhiều sự căng thẳng và đến lúc cần loại bỏ nó; Khi chúng ta nghe âm thanh của máy kêu cót két, chúng ta nhận ra rằng hệ thống bị làm việc quá tải, nghĩa là có sự bất thường xảy ra. Với tất cả các hoạt động cải tiến, việc loại bỏ lãng phí là cách dễ dàng nhất, bởi nó khơng khó để xác định lãng phí một khi nó được u cầu như là một kỹ năng. Vì lý do này, người quản lý nên bắt đầu sự cải tiến với sự loại bỏ những lãng phí, khắc phục những thay đổi bất thường và sự làm việc quá sức ở nơi làm việc (Imai, 2012).
6) 5 chữ S cho vấn đề quản lý tốt:
Nguyên tắc Kaizen của 5S được viết tắt từ tiếng Nhật tạo thành một hệ thống làm việc tốt, bao gồm: Seiri (Sàng lọc), Seiton (Sắp xếp), Seiso (Sạch sẽ), Seiketsu ( Săn sóc), Shisuke (Sẵn sàng).
i. Seiri (Sàng lọc):
Trong quy trình Gemba (Nơi làm việc thực tế), việc sàng lọc chia ra làm 2 loại: sàng lọc những thứ cần thiết và khơng cần thiết. Đối với những vật dụng có giá trị cần thiết sử dụng thì để lại, cịn những vật dụng khơng cần thiết và khơng có giá trị sử dụng trong hiện tại cũng như tương lai thì nên vứt bỏ khỏi Gemba. Đối với những thứ không cần thiết trong hiện tại nhưng có giá trị sử dụng trong tương lai thì nên giữ lại tại khu vực riêng biệt (Imai, 2012).
ii. Seiton (Sắp xếp):
Seiton nghĩa là phân loại mọi thứ thơng qua mục đích sử dụng và sắp xếp chúng một cách khoa học. Để làm điều này, mỗi hạng mục phải được ghi rõ tên, số lượng, nơi cất, mục đích sử dụng. Khơng chỉ định vị mà cịn cho biết các hạng mục tối đa được cho phép trên thực tế phải được cụ thể hóa. Seiton đảm bảo cho sự luân chuyển số lượng tối thiểu của các hạng mục trên thực tế từ nơi làm việc này đến nơi làm việc khác theo phương pháp nhập trước xuất trước (Imai, 2012).
iii. Seiso (Sạch sẽ):
Seiso nghĩa là lau chùi, vệ sinh sạch sẽ nơi làm việc, bao gồm máy móc, các dụng cụ cũng như sàn, tường, các khu vực làm việc khác. Chẳng hạn: khi một máy được lau chùi thường xun thì khi có phát sinh sự cố kỹ thuật, nhân viên kỹ thuật dễ dàng tìm thấy sự cố của máy; Nhưng với máy móc bị dính vết dầu, bám đầy bụi thì rất khó để tìm ra sự cố do đâu. Vì vậy, Seiso sẽ giúp cho nhà điều hành sớm tìm ra nguyên nhân và có giải pháp khắc phục sự cố này (Imai, 2012).
iv. Seiketsu (Có tính hệ thống):
Seiketsu nghĩa là giữ cho một người nào đó được an tồn và giúp cho họ duy trì được tiêu chuẩn giữ gìn vệ sinh và sắp xếp nơi làm việc gọn gàng ở mọi lúc mọi nơi, bằng cách liên tục thực hiện Seiri, Seiton và Seiso mỗi ngày ở cấp độ cao nhằm ngăn ngừa bụi bẩn mà mắt thường khơng thể nhìn thấy. Để thực hiện điều này, người quản lý phải đưa ra hệ thống và thủ tục quy định để đảm bảo sự liên tục. Đồng thời phải có sự cam kết hổ trợ của người quản lý và sự liên quan của 5S trở nên cần thiết. Nhà quản lý nên xác định Seiri, Seiton và Seiso diễn ra bao lâu một lần và ai là người có liên quan để đưa vào kế hoạch sản xuất hàng năm (Imai, 2012).
v. Shitsuke (Có tiêu chuẩn):
Shitsuke tức là đào tạo mọi người làm việc tốt, có tính kỷ luật và tuân thủ 4 nguyên tắc trên tại nơi làm việc. Họ là những người có thói quen thực hiện công việc hàng ngày, với yêu cầu sự tự kỷ luật. Bằng giai đoạn cuối cùng này, nhà quản lý nên thiết lập tiêu chuẩn cho mỗi bước 5S. Chắc chắn rằng, thực tế đang tn theo các chuẩn mực đó.
7) Trình độ và khả năng giải quyết vấn đề của người quản lý:
Quản lý trong sản xuất giữ vai trị đảm bảo quy trình sản xuất được liên tục khơng bị gián đoạn đáp ứng mục tiêu về kế hoạch sản xuất, năng suất tạo ra sản phẩm thỏa mãn mục tiêu chi phí, yêu cầu chất lượng và thời gian phân phối. Để làm được điều này, người quản lý phải hiểu rõ mục tiêu mà công ty muốn đạt được, các công việc cần thiết phải thực hiện và kinh nghiệm giải quyết khi có vấn đề phát sinh.
Việc tiếp cận gần nhất và hiểu môi trường làm việc thực tế là bước đầu tiên trong việc quản lý sản xuất một cách hiệu quả. Sau đây là 5 nguyên tắc vàng về việc quản lý trong Gemba (Imai, 2012):
1) Khi có vấn đề phát sinh phải đi đến môi trường làm việc thực tế trước. 2) Kiểm tra bằng chứng khách quan, chẳng hạn như máy móc hỏng, sản phẩm bị lỗi, thậm chí khiếu nại của khách hàng….để xác định nguyên nhân gốc rễ của vấn đề.
3) Xác định biện pháp xử lý tức thời.
4) Xác định nguyên nhân gốc rễ và thực hiện biện pháp khắc phục. Một trong các cơng cụ hữu ích trong việc tìm kiếm nguyên nhân gốc rễ là đặt ra câu hỏi “Tại sao” cho đến khi có được ngun nhân chính.
5) Chuẩn hóa để ngăn chặn sự tái phát.
8) Nhận thức và tay nghề của người công nhân:
Việc đào tạo và duy trì đội ngũ cơng nhân có tay nghề, hiểu biết đúng kỹ thuật sản xuất, thích ứng linh hoạt với sự thay đổi của quy trình sản xuất đóng vai trị quan trọng trong việc đáp ứng và gia tăng năng suất sản xuất, đồng thời không ngừng đưa ra các ý tưởng cải tiến để mang lại hiệu quả công việc mà họ đảm trách.
9) Sự chuẩn hóa
Để nhận ra các yếu tố chính của hệ thống QCD (Quality Cost Delivery) công ty phải quản lý các nguồn lực khác nhau hàng ngày. Những nguồn lực này bao gồm các cá nhân, thông tin thiết bị và nguyên vật liệu. Việc quản lý các nguồn lực sản xuất hàng ngày có hiệu quả hay khơng cần phải đưa ra các tiêu chuẩn. Mỗi khi các vấn đề bất thường phát sinh, nhà quản lý phải điều tra, xác định nguyên nhân hoặc ứng dụng phương pháp mới để khắc phục vấn đề. Các tiêu chuẩn trở thành một phần khơng thể tách rời của chương trình cải tiến và cung cấp các tiêu chuẩn làm nền tảng cho sự cải tiến hàng ngày (Imai, 2012).
10) Văn hóa Kaizen trong mơi trường làm việc:
Tạo mơi trường làm việc thoải mái giúp cho công nhân viên phát huy được khả năng nhìn nhận vấn đề, đưa ra các ý tưởng cải tiến. Sự nổ lực và tinh thần đồng
đội hổ trợ nhau trong công việc, khuyến khích sự cạnh tranh lành mạnh là điều cần thiết mà nhà quản lý cần xây dựng trong ý thức của mỗi người. Bởi, sự hợp tác giữa các nhân viên giúp giải quyết vấn đề và hoàn thành công việc nhanh, hiệu quả hơn (Kariuki, 2013).