CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT
3.3 Kiến nghị
3.3.5.2. Xây dựng văn hóa tổ chức và văn hóa Kaizen trong mơi trường sản xuất:
trường sản xuất:
a) Xây dựng văn hóa tổ chức:
- Ban lãnh đạo cần phân bổ nguồn lực và phân chia công việc hợp lý, giao đúng người đúng việc, đồng thời kiểm tra việc thực hiện của các nhân viên chuyên trách thông qua các báo cáo công việc hàng ngày được gởi trên hệ thống;
- Các bộ phận có liên quan với nhau tiến hành kiểm tra chéo và phân tích đánh giá kết quả nhằm phát hiện những sai sót hoặc sự thiếu sót trong cơng việc để nhắc nhở và điều chỉnh kịp thời.
- Khi có vấn đề phát sinh trong q trình làm việc, nguyên nhân xuất phát từ cấp quản lý hoặc nhân viên trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất thì bộ phận quản lý chuyên trách nên có biện pháp khiển trách phù hợp như nhắc nhở hoặc đưa đi đào tạo lại giúp cho họ khắc phục được sai sót, làm việc tốt hơn và gắn bó lâu dài với cơng ty.
b) Xây dựng văn hóa Kaizen trong mơi trường làm việc :
- Để các nhân viên, cơng nhân có thể trao đổi ý kiến và giúp nhau thay đổi suy nghĩ, hướng đến thái độ làm việc tích cực và cải tiến tư duy, năng lực: Công ty
PungKook Sài Gòn II nên tạo điều kiện cho họ phát huy được tính chủ động, mạnh dạn đưa ra ý tưởng, nêu ra những khiếm khuyết trong quá trình làm việc và xây dựng tinh thần đồng đội.
- Công ty cần tạo mơi trường làm việc xanh bằng cách khuyến khích các nhân viên sử dụng có hiệu quả nguồn năng lượng, tài nguyên nước, vật liệu, sản sinh ra chất thải mơi trường ít nhằm tối thiểu hóa chi phí sản xuất chung (chẳng hạn: tận dụng nguồn năng lượng mặt trời để chiếu sáng và vận hành một số thiết bị điện tại văn phòng, nhà máy; qui định tiêu chuẩn sả thải v.v).
3.3.5.3. Ứng dụng phương pháp Kaizen Costing với các phương pháp sản xuất tiến bộ khác.
- Việc ứng dụng phương pháp Kaizen Costing vào quy trình sản xuất để cải tiến kỹ thuật, kiểm sốt chi phí là rất hữu ích, nhưng sẽ giúp cho phương pháp này mang lại hiệu quả hơn nếu cơng ty PungKook Sài Gịn II nói riêng và các cơng ty sản xuất khác nói chung biết kết hợp việc cải thiện các yếu tố khác liên quan đến quy trình sản xuất như: máy móc thiết bị, con người, nguyên vật liệu phục vụ sản xuất thông qua việc kết hợp với các phương pháp sản xuất khác như: phương pháp JIT, phương pháp sản xuất tinh gọn (Lean), 6 Sigma. Những lý do mà các công ty sản xuất nên phối hợp giữa phương pháp Kaizen Costing với phương pháp sản xuất Lean hay 6 Sigma:
Đặc điểm quan trọng của phương pháp sản xuất Lean là: tính linh hoạt,
tính có hệ thống và tính tư duy nhằm giúp cải thiện 8 lãng phí lớn trong sản xuất như: sản xuất thừa, thời gian chờ, sản phẩm bị lỗi, các công đoạn thừa, vận chuyển khơng cần thiết, gia cơng khơng chính xác, tồn kho quá mức.
“Bí quyết của thành cơng là bền bỉ theo đuổi mục đích”_Benjamin
Disreali và 6 Sigma là một trong những bí quyết giúp chúng ta bền bỉ theo đuổi mục đích và dẫn đến sản xuất thành cơng, bằng cách tập trung nổ lực vào quá trình tìm ra những khiếm khuyết, sai sót của quy trình sản xuất.
Kết luận chương 3
Từ thực trạng về việc ứng dụng phương pháp Kaizen Costing vào quy trình gia công ba lô laptop Proper Roady Backpack tại công ty TNHH PungKook Sài Gòn II, người viết đưa ra các quan điểm nhìn nhận các vấn đề còn tồn tại và đề xuất các giải pháp mong muốn giúp cho cơng ty PungKook Sài Gịn II nói riêng và các cơng ty sản xuất khác nói chung có thể vận dụng những phương pháp cải tiến sản xuất tiến bộ cũng như việc vận dụng phương pháp Kaizen Costing vào quy trình sản xuất sản phẩm một cách phù hợp và đúng trình tự nhằm mang lại hiệu quả ứng dụng cũng như hiệu quả kinh tế thiết thực, đồng thời giúp cho các doanh nghiệp thay đổi nhận thức trong quá trình tổ chức và quản lý sản xuất để có thể hướng tất cả các nhân viên từ các cấp tổ chức đến mục tiêu hoạt động chung của công ty.
KẾT LUẬN
Quá trình nghiên cứu, tìm hiểu, khảo sát thực tế phân xưởng sản xuất ba lô, túi xách tại một trong các cơng ty của tập đồn PungKook để một lần nữa người viết có thể khẳng định lợi ích của việc ứng dụng phương pháp Kaizen Costing như là một công cụ hữu hiệu trong việc quản lý chi phí sản xuất, cải tiến được các công đoạn may nhằm giảm thời gian sản xuất mà vẫn tạo ra sản phẩm đạt chất lượng theo u cầu của khách hàng. Khơng chỉ có những ngành sản xuất về ô tô, máy bay như hãng Toyota của Nhật, hãng Airbus của Hoa Kỳ mà bất kỳ lĩnh vực sản xuất nào cũng có thể áp dụng phương pháp Kaizen Costing nếu nó thật sự phù hợp để ứng dụng và mang lại hiệu quả cho doanh nghiệp trong việc cải tiến kỹ thuật, rút ngắn thời gian sản xuất, cải thiện chi phí và mang lại lợi nhuận mong muốn cho doanh nghiệp.
Cơng trình nghiên cứu về đề tài “Hồn thiện ứng dụng Kaizen Costing của Công ty TNHH PungKooK Sài Gịn II tại quy trình sản xuất ba lô laptop Proper Roady Backpack” người viết mong muốn mang đến những giá trị về mặt nhận thức: hiểu đúng triết lý Kaizen và ứng dụng phương pháp Kaizen Costing trong việc cải tiến các cơng đoạn của quy trình sản xuất nhằm rút ngắn thời gian tạo ra sản phẩm, giảm thiểu chi phí sản xuất khơng tạo thêm giá trị của sản phẩm và giúp cho doanh nghiệp đạt được mục tiêu lợi nhuận. Bất kỳ qui trình sản xuất nào cũng có những hạn chế cũng như vấn đề về quản lý sản xuất, vì vậy những đề xuất giải pháp mà người viết đưa ra mong muốn mang đến cho các công ty chuyên gia công sản phẩm ba lơ, túi xách nói riêng và các cơng ty sản xuất nói chung có sự nhận định sâu sắc về tình hình hoạt động của doanh nghiệp nhằm xác định mục tiêu, chiến lược hành động một cách đúng đắn để có phương pháp tổ chức, quản lý hoạt động kinh doanh, đầu tư hiệu quả, vận dụng những phương pháp sản xuất tiến bộ để vận dụng vào mơ hình, đặc điểm sản xuất sản phẩm một cách phù hợp giúp tăng cường khả năng cạnh tranh, góp phần vào sự phát triển vững mạnh của doanh nghiệp trên thị trường trong nước và Quốc tế.
1. Bộ kế hoạch & Đầu tư – Cục phát triển doanh nghiệp, 2013. Tổ chức sàn xuất trong doanh nghiệp. < http://www.business.gov.vn/ > [Ngày truy cập: 08 tháng 10 năm 2014].
2. Bùi Anh Kiều, 2011. Kaizen 5S. Tạp chí quản lý. < http://www.cpc.vn/cpc/home/Ttuc_Detail.aspx?pm=ttuc&sj=al&id=6040#.VFd 0D_mUdX8 > [Ngày truy cập: 05 tháng 10 năm 2014].
3. Công ty TNHH Tư Vấn EFC, 2014. Hoàn thiện với cải tiến theo phương pháp Nhật Bản. < http://www.isovietnam.vn/5s-a-kaizen.html>. [Ngày truy cập: 28 tháng 06 năm 2014].
4. Đặng Kim Cương, hiệu đính, 2007. 6 Sigma dành cho nhà quản lý. Nhà xuất bản Giao Thông Vận Tải.
5. Nguyễn Thị Thủy, 2011. Vận dụng kế toán quản trị vào việc hoàn thiện hệ thống kiểm sốt chất lượng tồn diện tại các doanh nghiệp sản xuất có nguồn vốn trong nước tại Thành phố Hồ Chí minh. Luận văn Thạc sĩ. Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.
6. Tập đoàn IMQ- Câu lạc bộ Lean 6 Sigma, 2009. Chương trình tư vấn huấn luyện sản xuất tinh gọn Lean Production. Công ty Cổ Phần Quốc Tế Minh Quân Thành phố Hồ Chí Minh.
7. Thế giới Việt Nam, 2010. Ứng dụng Kaizen: bước đi nhỏ, hiệu quả lớn. < http://tgvn.com.vn/Item/QNVTJGNT/KinhTe/2010/3/6446C9C67093C06E/ > [Ngày truy cập: 20 tháng 10 năm 2014].
8. Tống Thùy Linh, 2008. Sự cải tiến liên tục của người Nhật. Tạp chí Nghiên Cứu Đơng Bắc Á, số 8. < http://www.inas.gov.vn/417-kaizen-su-cai-tien-lien-tuc- cua-nguoi-nhat.html>. [Ngày truy cập: 28 tháng 06 năm 2014].
9. Tống Thùy Linh, 2009. Kaizen Nhật Bản: Bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp Việt Nam. Tạp chí Nghiên Cứu Đơng Bắc Á, số 8. < http://www.inas.gov.vn/505-kaizen-nhat-ban-bai-hoc-kinh-nghiem-cho-cac- doanh-nghiep-viet-nam.html >. [Ngày truy cập: 25 tháng 10 năm 2014].
10. Trần Đình Cửu, 2013. Giới thiệu các phương pháp sản xuất tiến bộ trên thế giới. Cơng ty TNHH Tư Vấn Trần Đình Cửu.
1. Adeniji, A.A., 2011. Cost Accounting: A Managerial Approach. 5th ed. EL- TODA Venture Ltd.
2. Bouquin, H., 2004. Compatabilite de Gestion. 3rd ed. Economica, Paris.
3. Blocher, E.J. et al, 1999. Cases and Reading in Strategic Cost Management for use with Cost Management, A strategic emphasis. McCraw Hill Company Inc, U.S.A.
4. Budugan and Georgescu, 2009. Cost reduction by using budgeting via the
Kaizen method. Avaible at: <
http://anale.feaa.uaic.ro/anale/resurse/01_C01_Budugan_Georgescu.pdf> [Accessed 02 July 2014].
5. Financial management, 2011. Performance management, Paper P2.
6. Fischer, T.M. & Schmitz, J.A., 1998. Control Measures for Kaizen Costing: Formulation and Practical Use of the Half-life Model. Leipzing Graduate School
of Management. Availble at:
http://www.econbiz.de/archiv/ei/kuei/controlling/control_measures_kaizen_cost ing.pdf [Accessed 05 July 2014].
7. Hansen, D.R. and Mowen, M.M., 2006. Management Accounting. 15th ed. South Western Publishing Co.
8. Kang Sung Kook, 2011. Productivity Improvement. PungKook Corporation. 9. Karkoszka, T and Honorowicz, J., 2009. Kaizen Philosophy a manner of
Continuous improvement of process and product. Journal of achivement in materials and manufacturing engineering.
10. Kaur, M., 2014. Kaizen Costing: A Catalyst for Change and Continuous Cost Improvement. Available at < www.gejournal.net > [Accessed 30 September 2014].
11. Khadri, Y. et al., 2013. Kaizen movement as key for organizational change – a study at TVS motors, Mysore. SKM University. Available at < http://ijemr.in/Article%2012.pdf > [Accessed 20 August 2014].
12. Massaki Imai, 2012. Gemba Kaizen: A commonsense approach to a continuous improvement strategy, 2nd edition. McCraw Hill Inc.
13. Moden, Y. and J.Y.Lee., 1993. How a Japaneses auto maker reduces cost.
14. Pius Vincent Chukwubuikem Okoye et al., 2013. Product Cost Management via the Kaizen Costing System: Perception of Accountants. Journal of Management and Sustainbility, 4: 115-117.
15. Ron Taylor, Copyright 2014. Kaizen: 21 ways to unleash a Kaizen Revolution in your organization.
16. Robert S. Kaplan and Anthony A. Atkinson, 1998. Advanced Management Accounting. 3rd Edition. Prentice Hall Inc.
17. Rof, M.L., 2012. Kaizen Cossting method and its role in the management of an Entity. The Young Economist Journal, p104-109.
18. Sokefun, A.O. et al., 2012. Kaizen Cost Management Technique and Profitability of Small and Medium Scale Enterprises (SMEs) in Orgun State, Nigeria. Pakistan Journal of Social Sciences, 9: 147-154.
19. Winy Utari, 2011. Application of Kaizen Costing as a tool of efficiency in cost of production at PT. COCA COLA bottling Indonesia – Central Sumatra, Indonesia. Andalas university. Available at < http://repository.unand.ac.id/16950/1/APPLICATION_OF_KAIZEN_COSTIN G.pdf> [Accessed 20 May 2014].
20. Yasuhiro Monden and Kazuki Hamada, 1991. Target Costing and Kaizen Costing in Japanese Automobile Companies, 3: 25-31. Tsukuba University and Seinan Gakuin University.
21. Yasuhiro Monden, 2001. Industrial and Financial System (IFS): Kaizen costing and value analysis, White Paper.
Bước Trách nhiệm Lưu đồ 1 - Giám đốc xưởng - Bộ phận định mức 2 Bộ phận định mức 3 Lean team 4 -Lean team -Nhân viên phụ trách L&P -Nhân viên phụ trách xuất hàng -Bộ phận định mức -Tổ packing 5 Quản đốc khu 6 -Chuyền phó -Chuyền trưởng 7 -Chuyền phó -Tổ cắt -Kỹ thuật -Chuyền trưởng 8 -Tổ cắt -Tổ in thêu -Kỹ thuật -Chuyền trưởng -Chuyền phó -Cơng nhân 9 -QA -QC line -KCS
Lập bảng kế hoạch chuyển & Chuyển giao kế hoạch sản xuất
Nhận vật tư, chuẩn bị sản xuất Nhận thông số,layout, túi mẫu
Tiến hành sản xuất
Từ chối ok
Kiểm tra chất lượng
Tiếp nhận yêu cầu sản xuất, túi mẫu, kiểm tra định mức
Kiểm tra túi mẫu, liệt kê công đoạn, lập layout & mục tiêu cho từng khách hàng
Lập kế hoạch sản xuất, nhận thông tin L&P,đặt hàng,nhận hàng,kiểm tra
nhãn, thùng,polybag
10 -Tổ Packing 11 -Chuyền trưởng -KCS -Lean team 12 -Lean team -Bộ phận định mức -Nhân viên phụ trách xuất hàng
Báo cáo kết quả sản xuất
Lưu hồ sơ Bao bì, đóng thùng, nhập kho
Bước 1: Tiếp nhận yêu cầu sản xuất
Giám đốc sản xuất tiếp nhận yêu cầu sản xuất từ phòng Sale, bộ phận định mức tiếp nhận túi mẫu từ phòng Sale và dựa vào AO để kiểm tra định mức trên MRP, nhận thơng số từ phịng mẫu.
Bước 2: Kiểm tra vật tư
Sau khi tiếp nhận đơn hàng từ phòng Sale, bộ phận định mức kiểm tra vật tư trên chương trình MRP để biết được nguyên phụ liệu cho đơn hàng đã về đủ chưa, nếu chưa đủ liên hệ với phòng DOC hoặc nhà cung cấp để biết thời gian vật tư được giao.
Bước 4: Lập kế hoạch sản xuất
- Bộ phận Lean tiến hành lập bảng kế hoạch sản xuất (Production Plan) cập nhật kịp thời khi nhận hàng mới.
- Nhân viên phụ trách L&P nhận thông tin về nhãn, thùng, polybag, cách đóng gói trên hệ thống và trong tài liệu của khách hàng. Sau đó tiến hành đặt nhãn và chuyển thông tin về thùng và cách đóng gói cho nhân viên phụ trách xuất hàng đặt thùng, chuyển thông tin về polybag cho bộ phận định mức đặt polybag.
Bước 5: Lập bảng kế hoạch chuyền và chuyển giao kế hoạch sản xuất
Quản đốc từng khu/trưởng khu, kỹ thuật, tổ lean sẽ dựa Bảng kế hoạch sản xuất tiến hành lập bảng kế hoạch chuyển và chuyển giao xuống cho chuyền trưởng của từng chuyền.
hệ với bộ phận Lean để nhận Layout và nhận túi mẫu ở bộ phận định mức.
Bước 7: Nhận vật tư và chuẩn bị sản xuất
- Sau khi nhận được kế hoạch sản xuất, chuyền phó của từng chuyền sẽ báo cho phòng DOC để trưởng bộ phận DOC ký duyệt sau đó xuống kho để nhận vật tư.
- Bộ phận sơ đồ kiểm tra lại túi mẫu và đưa sơ đồ cho bộ phận cắt, bộ phận cắt dựa vào bảng kế hoạch sản xuất qua kho nhận vải về chuẩn bị cắt. - Sau khi nhận được Layout, kỹ thuật và chuyền trưởng bố trí số lượng công
nhân và số lượng máy phù hợp với Layout.
- Phịng leatra nhận rập, thơng số, định mức, túi mẫu từ bộ phận định mức sẽ triển khai nhận rập, kiểm tra chiều vải theo đúng túi mẫu, đi sơ đồ lectra. Tổ trưởng cắt sẽ kiểm tra lại sơ đồ quyết định cắt máy, cắt tay hay dập để chép chương trình vào máy cắt và đặt dao dập.
Bước 8: Tiến hành sản xuất
- Bộ phận cắt dựa vào bảng kế hoạch sản xuất và bảng kế hoạch chuyền để cắt theo sơ đồ đã nhận được từ phòng Lectra. Nhân viên phòng cắt kiểm tra các chi tiết đã được cắt đồng bộ chưa để cập nhật vào sổ cập nhật hàng cắt (Cutting note), nhập kho, bán thành phẩm chất xếp trong kho đặt trên kệ theo từng mã hàng.
- Tổ in thêu gởi tài liệu cho nhà cung cấp in thêu trước 10 ngày để tham khảo. Sau đó, tổ in thêu dựa vào bảng kế hoạch sản xuất để kiểm tra và nhận vải đã được cắt sẵn từ tổ cắt đưa đi in thuê. Sau 2 ngày, tổ in thêu nhận được mẫu in thêu thử và dựa vào túi mẫu, bảng mẫu kiểm tra lại, nếu khơng đạt thì báo ngay cho nhà cung cấp, nếu đạt thì trình Giám đốc xưởng
cung cấp, sau đó hàng được giữ lại dưới kho cắt.
- Chuyền phó, tổ phối hàng sẽ đưa bảng thông số cắt xuống kho để nhận hàng, ký nhận vào sổ phát hàng.
- Nhận mẫu: Chuyền trưởng cho công nhân may trước một mẫu đối chiếu theo đúng kỹ thuật, sau đó đưa cho Giám đốc sản xuất và khách hàng ký duyệt và được treo ở đầu mỗi chuyển để sản xuất hàng loạt.
- Sau khi nhận Layout, kỹ thuật và chuyền trưởng triển khai cho công nhân tiến hành sản xuất theo đúng bảng kế hoạch chuyền và kỹ thuật theo tiêu chuẩn của khách hàng, theo túi mẫu, theo biên bản họp của phòng Sale với bộ phận sản xuất, theo tài liệu, qui định kỹ thuật của khách hàng.
- Trong quá trình sản xuất, nếu trễ về tiến độ, bộ phận sản xuất sẽ phản hồi