2.2.2. Kết quả khảo sát sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên tạ
2.2.2.3. Quan hệ và đối xử
Các mối quan hệ và đối xử công bằng nơi công sở là một trong những yếu tố chi phối đến tâm lý, cảm xúc và động lực làm việc của người lao động. Một mơi trường có sự thân thiện giữa đồng nghiệp, sự tôn trọng từ cấp trên là điều mà tất cả nhân viên đều mong muốn. Bảng 2.11 cho thấy sự đánh giá của nhân viên tại chi nhánh về yếu tố này.
Bảng 2.11. Đánh giá của nhân viên về yếu tố quan hệ và đối xử
Yếu tố nhỏ nhất Giá trị lớn nhất Giá trị trung bình Giá trị Độ lệch chuẩn
Quan hệ với cấp trên tốt 1 5 3,2 0,695
Quan hệ với đồng nghiệp tốt 2 5 3,8 0,279
Đánh giá thành tích cơng bằng 1 4 2,5 0,348
Ý kiến được cấp trên tôn trọng 2 4 3,0 0,317
Sự phối hợp các bộ phận tốt 2 4 3,3 0,425
Cấp trên xem trọng tài năng,
đóng góp của nhân viên 1 4 2,7 0,295
Nguồn: Kết quả khảo sát theo phụ lục 3
Quan hệ với cấp trên tốt: 65% nhân viên cho rằng các mối quan hệ với
cấp trên ở mức trung bình hoặc khơng tốt, có 30% cấp quản lý trung gian như Trưởng/Phó phịng, Trưởng/Phó bộ phận cũng nằm trong nhóm này. Trong số 35% nhân viên cịn lại cảm thấy có mối quan hệ với cấp trên tốt đa phần là cấp quản lý và những nhân viên có thời gian làm việc từ 5 năm
trở lên, họ đã có khoảng thời gian gắn bó với ngân hàng, am hiểu những quy chuẩn, nắm rõ khách hàng nên có được sự tơn trọng nhất định, mối quan hệ từ đó cũng xây dựng dễ dàng hơn. Mối quan hệ với cấp trên quản lý trực tiếp như Trưởng, phó Phịng thường gần gũi hơn các cấp lãnh đạo cao hơn như Ban giám đốc hay các cấp trên của những đơn vị phòng ban khác. Giá trị của yếu tố này là 3,2, trung bình với độ lệch chuẩn 0,695, giá trị nhỏ nhất và cao nhất có cách biệt lớn.
Quan hệ với đồng nghiệp tốt: Mặc dù mối quan hệ với cấp trên của nhân
viên được đánh giá không tốt, nhưng mối quan hệ giữa các đồng nghiệp khá tốt, 3,8 điểm với độ lệch chuẩn chỉ 0,279. 75% nhân viên đánh giá mối quan hệ với đồng nghiệp tốt, chỉ có 2% đánh giá khơng tốt, cịn lại 33% ở mức trung lập. Với đội ngũ nhân sự trẻ, gần 70% từ 28 tuổi trở xuống, họ là những con người năng động và dễ hòa nhập hơn. Đa phần những khúc mắc, sự vụ phát sinh là từ quan điểm cá nhân của các cấp quản lý với nhau, nhân viên chỉ là người thừa hành nên họ hiểu được tính chất cơng việc lẫn nhau. Đây là yếu tố khá quan trọng trong việc xúc tiến công việc được trôi chảy, hiệu quả hơn.
Đánh giá thành tích cơng bằng: giá trị 2,5 cùng với độ lệch chuẩn thấp
0,348 đã phản ánh thực trạng bất cập trong công tác đánh giá khen thưởng tại Chi nhánh. Chỉ có 4 nhân viên trong tổng số 105 nhân viên được khảo sát cho rằng việc đánh giá thành tích là cơng bằng (4 điểm). Hơn 50% cho rằng việc đánh giá thành tích chưa được thực hiện đúng mực, ngay cả cấp quản lý cũng đồng ý kiến. Ví dụ trường hợp xét thi đua hàng quý, theo quy định của tập đoàn, mỗi chi nhánh được đề xuất danh hiệu gương mặt tiêu biểu với số lượng 10% tổng nhân viên chi nhánh, số lượng này được phân lại cho từng phịng. Trong đó, Phịng Kinh doanh mặc dù có 21 nhân viên nhưng ln có từ 3-4 nhân viên đạt danh hiệu hàng quý. Sự ưu ái riêng cho lĩnh vực kinh doanh tạo tâm lý không tốt cho những nhân viên có cơng tác khác. Mặt khác, việc đánh giá thành tích cũng theo xu hướng
bình qn chủ nghĩa, cá nhân nào đã là gương mặt tiêu biểu quý này thì các quý sau sẽ dành cho nhân viên khác. Ngoài ra, việc đánh giá bầu chọn gương mặt tiêu biểu của mỗi phòng ban là do các thành viên trong phòng biểu quyết, nhưng quyết định cuối cùng lại là của Phó giám đốc và Giám đốc, họ khơng trực tiếp theo sát các hoạt động thường ngày của nhân viên, việc đánh giá cuối cùng lại mang yếu tố cảm tính rất nhiều. Tác động của việc đánh giá này ảnh hưởng đáng kể đến tinh thần cũng như động lực làm việc của nhân viên, ảnh hưởng gián tiếp đến kết quả kinh doanh của chi nhánh.
Ý kiến được cấp trên tôn trọng: tiêu chí này có giá trị trung bình là 3, độ
lệch chuẩn cũng không cao 0,317. Câu trả lời được nhiều người lựa chọn nhất là 3 điểm chiếm đến 69%. Đa số nhân viên tại chi nhánh rất ít khi phát biểu ý kiến trong các cuộc họp, từ quy mơ của Phịng đến cuộc họp với Ban giám đốc, họ đều khá thụ động, điều này lý giải về số câu trả lời trung lập khá nhiều. Một số đóng góp ý kiến nhưng bị phản đối, họ trở nên bàng quang và lại ảnh hưởng đến những cá nhân khác. Tuy nhiên, vẫn có một số ít cá nhân 15% nhận được sự đồng tình, 44% trong số đó là cấp quản lý trung gian. Nhìn chung, ý kiến của cấp nhân viên rất ít khi được xem trọng, tạo tâm lý bất cần cho người lao động, họ chỉ làm xong việc mà không cần thiết quan tâm đến việc cải thiện hoạt động của đơn vị mình.
Sự phối hợp giữa các bộ phận tốt: Trên cơ sở mối quan hệ với đồng
nghiệp tốt, sự phối hợp giữa các bộ phận cũng không tệ. Trên thực tế, do tính chất cơng việc của mỗi bộ phận tách biệt và khác nhau nên không thể khơng xảy ra mâu thuẫn. Lấy ví dụ bộ phận tín dụng, họ là những người chịu trách nhiệm chính mang về lợi nhuận cho đơn vị, áp lực doanh số làm cho họ trở nên dễ dàng chấp nhận những thiếu sót để có thể hồn thành hồ sơ, giải ngân,… Song, bộ phận kiểm soát rủi ro lại là một mảng đối lập, với trách nhiệm hạn chế những rủi ro có thể ở mức thấp nhất, đảm bảo các
nghiệp vụ diễn ra theo đúng quy định, họ trở nên kỹ tính và rất rõ ràng đúng sai. Bộ phận giao dịch tiến hành giải ngân cho khách hàng vay (khách hàng của bộ phận tín dụng) nhưng do áp lực khách hàng trực tiếp - những khách hàng đang giao dịch tại quầy làm cho họ không thể đáp ứng tốt nhất cho cả hai khách hàng. Tại chi nhánh thường xuyên xảy ra sự va chạm giữa 3 bộ phận trên. Tuy nhiên, trong những lúc cấp bách, sự phối hợp của 3 bên cũng rất nhanh gọn. Chính vì những bất cập vẫn ln tồn tại đó mà yếu tố sự phối hợp giữa các bộ phận có giá trị trung bình thấp 3,3, độ lệch chuẩn 0,425 không quá cao.
Cấp trên xem trọng tài năng và đóng góp của nhân viên: giá trị của yếu tố
này ở mức thấp 2,7, độ lệch chuẩn cũng chỉ 0,295. Những nhân viên tại chi nhánh thực sự đều là những người tài năng: họ là những nhân viên tốt nghiệp loại khá giỏi, học hỏi nhanh với kỹ năng và nghiệp vụ tốt và khao khát cống hiến. Họ hồn thành tốt cơng việc được giao, khi muốn học hỏi thêm, nâng cao khả năng ở một lĩnh vực mới thì khơng được đáp ứng với lý do chưa tìm được người thay thế phù hợp cho vị trí mà họ đang đảm nhiệm. Bên cạnh đó, quan điểm bổ nhiệm cấp quản lý của Ban giám đốc là nhân sự mới (từ nguồn nhân sự dự trữ hội sở, từ chi nhánh khác), cơ hội của nhân viên làm việc tại chi nhánh gần như khơng có. Đồng thời, cơ hội cho nhân viên chi nhánh được bổ nhiệm chức vụ (thăng tiến) ở chi nhánh khác cũng khơng có. Xem trọng tài năng và đóng góp của nhân viên bằng cách tiếp tục khai thác tài năng đó tại nơi bắt đầu nhưng lại khơng tạo điều kiện phát triển cho họ. Mặt khác, quan điểm phát triển an toàn của chi nhánh làm hạn chế những nghiệp vụ chỉ ở mức cơ bản, nhân viên khơng có điều kiện học hỏi thêm những sản phẩm rất hay đang được các ngân hàng bạn triển khai nhưng tại chi nhánh lại khơng có, ai cũng giỏi đều như nhau thì chẳng có tài năng được cơng nhận. 90% nhân viên sau khi nghỉ việc tại chi nhánh đều có một cơng việc tốt hơn tại các ngân hàng bạn (Vietinbank, BIDV, MB) hay trở thành trưởng, phó phịng của các ngân
hàng nhỏ hơn như HD bank, Maritimebank, Techcombank. Theo số liệu tổng hợp từ bộ phận nhân sự Phịng Kế tốn và quỹ tại Chi nhánh, số lượng nhân sự tại chi nhánh được thăng chức khá hạn chế (Bảng 2.12).
Bảng 2.12. Số lượng nhân sự tại chi nhánh được bổ nhiệm (thăng tiến)
Chức vụ mới Trưởng/Phó bộ phận Trưởng/Phó Phịng Ban giám đốc Năm 2013 03 - - Năm 2014 02 02 - Đến 09/2015 - - 01
Nguồn: Phịng Kế tốn và quỹ - Sacombank - CNBT