Kết quả khảo sát ở Chương 2 cho thấy các yếu tố liên quan đến thu nhập hợp lý, công bằng và các kết quả đánh giá kết quả làm việc chưa thật sự tốt. Do đó, các giải pháp cải thiện về cách đánh giá hiệu quả làm việc và cải thiện thu nhập là vô cùng quan trọng để nâng cao mức độ thỏa mãn trong công việc của nhân viên. Thu nhập chính là phần thưởng đền bù xứng đáng với những áp lực mà mỗi nhân viên phải đối mặt trong cuộc sống.
Chi nhánh cần tiếp tục hồn thiện việc áp dụng cơ chế tính lương theo KPIs với những tiêu chí được ban hành bởi Sacombank. Mặc dù bộ chỉ tiêu tính KPIs hiện vẫn chưa hồn thiện và cần chỉnh sửa, tuy nhiên đây là bộ tiêu chuẩn đã được đầu tư, tính tốn cẩn thận dựa trên yếu tố hiệu quả và năng suất làm việc. Đối với từng chức danh, cơ bản vẫn áp dụng bộ chỉ tiêu đối với chức danh đó nhưng kèm theo là sự ghi nhận từ phía các nhân viên những yếu tố tính điểm chưa được hợp lý để góp ý với Hội sở chính điều chỉnh. Cụ thể với đối tượng CVQHKH, các tiêu chí của hệ thống đánh giá hiệu quả hiện tại bao gồm các khoản mục chủ yếu như tăng trưởng cho vay (25%), huy động (15%), thu dịch vụ thuần (10%), thu kinh doanh ngoại hối thuần (10%), doanh số thanh toán quốc tế (5%), số lượng khách hàng tiền vay mới tăng thêm (10%), chương trình định hướng (25%). Các chỉ tiêu đánh giá hiện tại mặc dù đã bao quát được hầu hết các hoạt động chính của Sacombank, tuy nhiên vẫn cịn thiếu nhiều tiêu chí thể hiện hoạt động đánh giá từ bên ngồi (mức độ hài lịng của khách hàng), khả năng sáng tạo, tinh thần làm việc,... Để đẩy mạnh kế hoạch bán lẻ, tăng trưởng khách hàng, chi nhánh cần áp dụng cơ chế tính lương kinh doanh một cách dứt khốt và thống nhất với hệ thống tính lương kinh doanh của các đơn vị bạn (đã được phòng khách hàng doanh nghiệp, phòng khách hàng cá nhân và phòng nhân sự thống kê hàng tháng và gửi thông báo rộng rãi đến từng nhân viên kinh doanh), có thể xem xét điều chỉnh cho hợp lý nhưng không để xảy ra trường hợp đơn vị bạn được nhận lương kinh doanh nhưng nhân viên tại CNBT lại
không được. Cơ chế lương kinh doanh hợp lý sẽ tạo động lực mạnh mẽ cho nhân viên phấn đấu trong cả chất lượng công việc lẫn sự nghiệp bản thân, đến lượt chi nhánh cũng đạt kết quả tích cực hơn. Đồng thời, chi nhánh cần kiện toàn và thống nhất cơ chế xét nâng, giảm bậc lượng căn cứ dựa trên thành tích kinh doanh đạt được (mà cụ thể là bộ chỉ tiêu tính KPIs) kết hợp với đánh giá định tính của cấp quản lý trực tiếp để tạo cơ chế khuyến khích nhân viên đóng góp cho chi nhánh. Có được như vậy, người nhân viên sẽ tự tin hơn khi vừa có được định hướng cơng tác, vừa có được niềm tin rằng nỗ lực của họ sẽ được công nhận, họ an tâm cống hiến cho đơn vị của mình.
Ngồi ra, đối với cơ chế tính lương ngồi giờ, phụ cấp tăng ca cho nhân viên, ban lãnh đạo nên thể hiện bằng văn bản cụ thể và phổ biến đến từng nhân viên được rõ, đồng thời giới hạn thời gian làm ngoài giờ tối đa đến 19h30’. Điều này sẽ giúp khắc phục tình trạng làm ngồi giờ thường xun (nhất là đội ngũ giao dịch viên) trong khi những cơ chế ưu đãi thường không được xem xét và tính vào lương, phụ cấp hàng tháng, đảm bảo nhân viên có đủ thời gian phục hồi sức lao động. Hiện nay chi nhánh đã triển khai chấm công bằng vân tay, thời gian ra vào công ty đã có số liệu chính xác, đây là điều kiện để tính lương ngồi giờ một cách rõ ràng, minh bạch, Ban lãnh đạo có thể tận dụng cơng cụ này kết hợp cùng với nhận xét của cấp quản lý để có cái nhìn tồn diện chính xác hơn đến từng nhân viên, đánh giá đúng cơng sức đóng góp của họ cho đơn vị. Một khi có cơ chế tính lương ngồi giờ hợp lý, người lao động sẽ sẵn lịng làm việc nhiều hơn, hết việc chứ không hết giờ, tiến độ cơng việc có thể được cải thiện, chất lượng dịch vụ trong mắt khách hàng vì thế cũng nâng cao.
Chi nhánh ngoài việc xây dựng cơ chế lương đảm bảo sự cơng bằng cịn cần có những chương trình động viên, khuyến khích khác. Chẳng hạn, chế độ phụ cấp nghề nghiệp mặc dù đã được quy định cụ thể trong quy định của Sacombank nhưng trên thực tế, mức chi như trên là còn thấp so với mức độ rủi ro của các vị trí như kế tốn, giao dịch viên, kho quỹ. Cụ thể, có thể xem xét việc điều chỉnh phụ cấp chức vụ đối với bộ phận giao dịch, quỹ từ 500.000 đồng/tháng lên 700.000 đồng/tháng
(các loại phụ cấp độc hại, phụ cấp rủi ro nghề nghiệp) cũng như trợ cấp phần nào các ngày lệch quỹ có khi phải làm việc đến 21h nhưng vẫn khơng được tính lương ngồi giờ do lỗi của nhân viên chứ không phải việc nhiều. Cơ chế động lực bổ sung mà chi nhánh có thể áp dụng đó chính là chế độ nghỉ phép thay phiên linh hoạt, tổ chức du lịch định kỳ hàng năm (dùng một phần chi phí sẵn có của chi nhánh và cơng đồn) để chăm sóc đời sống tinh thần cho đội ngũ nhân viên chi nhánh. Chế độ du lịch cũng cần linh hoạt, đảm bảo chi phí tham gia tối thiểu ở mức chấp nhận được. Việc quyết định thời gian địa điểm du lịch cần tham khảo ý kiến nhân viên và thống nhất theo số đơng, vì đây đơn thuần là hoạt động tập thể. Ban chấp hành cơng đồn có thể xem xét địa điểm du lịch xa – gần luân phiên để đa số nhân viên có cơ hội tham gia đầy đủ nhưng cũng khơng nhàm chán. Có thể hỗ trợ kinh phí du lịch cho các thành viên của gia đình nhân viên để cùng tham gia tùy từng thời điểm có kết quả kinh doanh tốt, điều này tạo sự gắn kết khơng chỉ nhân viên mà cả gia đình với ngân hàng, họ càng nỗ lực làm việc hơn nữa. Đối với những trường hợp không thể tham gia du lịch, ban lãnh đạo cần linh hoạt hoàn trả chi phí du lịch thay vì chế độ sung cơng quỹ như hiện nay, dễ khiến đội ngũ nhân viên cảm thấy bất mãn.
Đồng thời, Ban lãnh đạo tổ chức xem xét lại các trường hợp nhân viên nữ nghỉ thai sản không được làm đúng chức danh công việc. Đối với cán bộ nhân viên nữ, chế độ thai sản theo quy định chung của Sacombank mặc dù vẫn đảm bảo rằng 100% nhân viên quay lại làm việc nhưng khơng đảm bảo về vị trí cơng việc. Hiện tại ở chi nhánh có rất nhiều nhân viên sau khi nghỉ thai sản trở lại bị điều chuyển sang một công việc khác hay bị mất chức vụ (từ vị trí kiểm sốt giao dịch sang nhân viên kế tốn). Chính điều này tạo tâm lý bất an cho các nhân viên nữ, vì một khi quay trở lại sau thời gian nghỉ họ có thể phải đảm nhận những chức danh vốn khơng phải thế mạnh của mình, lại tốn nhiều thời gian và công sức học hỏi, tiếp thu kiến thức đối với vị trí mới. Để phịng ngừa tình trạng này, một bộ phận nhân viên, kể cả cấp quản lý quyết định chỉ nghỉ thai sản 04 tháng thay vì 06 tháng theo quy định của nhà nước vì lo rằng sẽ khơng giữ được công việc hiện tại. Do đó, sự cam kết của
ban lãnh đạo đối với vị trí cơng việc sau thời kỳ thai sản sẽ giúp tạo sự an tâm và thái độ quyết tâm cống hiến cho công việc của đội ngũ nhân viên nữ.
Chi nhánh cũng cần đảm bảo chế độ cơng tác phí cơng bằng cho tất cả nhân viên. Tất cả những khoản chi phí phục vụ cho công việc cần được xem xét thanh toán đầy đủ cho nhân viên. Đối với những khoản chi không nhiều nhưng thường xuyên như gửi chứng từ qua đường bưu điện cho khách hàng, đi kiểm tra các đơn vị trực thuộc chi nhánh (vị trí địa lý khơng xa),… có thể tính gộp 2,3 tháng/lần. Cấp quản lý trực tiếp theo dõi và ghi nhận, sau đó tổng hợp và trình duyệt chi phí, đảm bảo quyền lợi cho nhân viên trực thuộc của mình.
3.3. Giải pháp cải thiện yếu tố Cơ hội đào tạo và thăng tiến
Cơ hội được đào tạo và thăng tiến có điểm số khảo sát không khả quan, và đây là yếu tố được đông đảo nhân viên kỳ vọng sẽ có sự thay đổi trong tương lai. Một số giải pháp để cải thiện hoạt động này tại chi nhánh như sau:
Nhu cầu đào tạo và tự đào tạo là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên. Trong kế hoạch đào tạo, ban lãnh đạo cần tạo điều kiện để mọi cá nhân có thể tham gia các khóa đào tạo phù hợp với chức danh, vị trí công việc đang công tác hiện tại. Việc phân bổ danh sách nhân viên tham gia cần linh hoạt và đều hơn, tránh việc quá tập trung vào một số chức danh hoặc một số nhân viên. Giải pháp đưa ra là để tự nhân viên đề xuất nguyện vọng tham gia đào tạo hàng năm, trên cơ sở đó các cấp quản lý xem xét và lựa chọn các khóa đào tạo phù hợp với nhu cầu cơng việc và mong muốn của nhân viên. Từ đó cấp quản lý cũng đánh giá được định hướng, năng lực của nhân viên và có những lựa chọn nhân sự đúng đắn hơn.
Hiện nay, tại chi nhánh đã có tổ đào tạo (thành viên gồm có Phó giám đốc và các trưởng phịng) nhưng hoạt động khơng thường xuyên, chưa phát huy hết vai trị của mình, các hoạt động của tổ đào tạo chỉ xoay quanh việc triển khai những sản phẩm mới, mang tính triển khai hơn là đào tạo nghiệp vụ. Do đó, trong trường hợp hạn chế số lượng học viên cho một khóa đào tạo,
hoặc số lượng các khóa đào tạo khơng đáp ứng kịp thời nhu cầu của nhân viên tại chi nhánh, Ban giám đốc có thể xem xét việc hoàn thiện tổ đào tạo hơn nữa, thành viên linh hoạt tùy thuộc vào từng khóa học. Việc tận dụng nguồn lực sẵn có để triển khai các khóa học phát triển kỹ năng, nghiệp vụ do các cấp quản lý, nhân viên có kinh nghiệm trực tiếp tham gia trao đổi cùng với nhân viên có liên quan. Sự thân quen và quy mơ nhỏ là điều kiện tốt để các buổi trao đổi thực sự mang lại hiệu quả. Đồng thời, Ban lãnh đạo cũng xem xét đến việc chi trả thù lao đào tạo cho các cá nhân tham gia công tác này.
Để theo đuổi chiến lược phát triển ở mảng bán lẻ, các phòng nghiệp vụ hội sở không ngừng cải thiện và triển khai nhiều sản phẩm mới đa dạng hơn cho khách hàng (ví dụ sản phẩm UPAS, sản phẩm tiền gửi tương lai, gắn kết đầu tư,…), đây không chỉ đơn thuần là những sản phẩm ngân hàng đơn thuần mà là sự kết hợp của đầu tư ngoại tệ, kinh doanh tiền tệ, bảo hiểm,… nên trước khi triển khai cần phải được đào tạo nghiệp vụ cho nhân viên rõ ràng, cụ thể. Chi nhánh phải chủ động trong việc tìm hiểu các sản phẩm mới, cắt cử nhân viên đi học theo đúng chức năng, sau các buổi học sẽ có các buổi hướng dẫn lại cho nhân viên tại chi nhánh nắm bắt và có kiến thức phục vụ khách hàng tốt hơn.
Ban lãnh đạo nên xây dựng một chiến lược quy hoạch nhân sự kế thừa chi nhánh rõ ràng, minh bạch và công khai. Danh sách đề cử sẽ được cập nhật thường xuyên (có thể định kỳ 6 tháng/lần) căn cứ trên kết quả làm việc được đánh giá thông qua điểm số KPIs và đề xuất trong các biên bản họp phòng. Chiến lược phát triển nhân sự cần được thể hiện rõ ràng, cụ thể bằng văn bản, trong đó nêu rõ lộ trình, cách thức đánh giá và những ưu tiên đối với đối tượng nhân viên được quy hoạch. Chính điều này sẽ tạo động lực khuyến khích vơ cùng to lớn cho nhân viên phấn đấu làm việc, họ có thể hoạch định những hướng đi cần thiết cho bản thân nếu muốn thăng tiến trong cơng việc.
Ngồi ra, ban lãnh đạo chi nhánh nên chuyển trọng tâm trong việc đề cử, ứng cử nhân viên trưởng thành từ chi nhánh cho các vị trí cấp quản lý trong tương lai nhằm tạo được cơ chế động lực tốt cho nhân viên phấn đấu. Như đã trình bày ở phần trước, thực tiễn tại chi nhánh ban lãnh đạo có xu hướng lựa chọn cấp quản lý từ các chi nhánh khác (thường là những chi nhánh loại 1). Điều này tạo tâm lý không tốt đối với các nhân viên chi nhánh, đặc biệt những cá nhân có tố chất và kỹ năng để bồi dưỡng, quy hoạch lãnh đạo trong tương lai. Hơn nữa, lợi ích từ việc bổ nhiệm nhân viên quy hoạch từ chi nhánh sẽ giúp đào tạo lãnh đạo am hiểu môi trường kinh doanh tại địa bàn hơn, tiết kiệm thời gian làm quen với nhân viên cấp dưới. Tuy nhiên, mặt trái của việc bổ nhiệm nhân viên tại chi nhánh là họ có nhiều thời gian cơng tác gắn bó với đồng nghiệp, năng lực cũng như thái độ làm việc, cư xử với mọi người đã tạo nên một định kiến nơi tập thể, do đó, một sự bổ nhiệm khơng đúng người đúng việc sẽ dễ dẫn đến tình trạng nhân viên khơng phục cấp trên mới của mình (nhân viên được bổ nhiệm), sự bất mãn hoàn toàn khơng thể tránh khỏi. Do đó, việc bổ nhiệm nhân viên tại chi nhánh rất cần thiết để tạo niềm tin, động lực làm việc cho nhân viên nhưng cần phải thực hiện hết sức nghiêm túc, chuẩn mực để đạt được hiệu quả cao nhất.
Để đánh giá sát năng lực thực tế của nhân viên, Ban lãnh đạo có thể sắp xếp cho các ứng viên tiềm năng tham gia trong công tác mới trong một thời gian ngắn 1-2 tháng. Đó vừa là giai đoạn tập huấn vừa là giai đoạn thử nghiệm xem xét sự thích nghi, học hỏi và khả năng của họ có thích hợp với cơng tác mới hay khơng. Khi đó, việc ra quyết định sẽ có cơ sở vững chắc hơn, mang tính thuyết phục và thực sự cơng bằng.
3.4. Giải pháp cải thiện yếu tố Quan hệ và đối xử
Điểm số từ bảng khảo sát cho thấy mối quan hệ giữa các bộ phận nhân viên, mối quan hệ giữa đồng nghiệp với nhau khá tốt nhưng mối quan hệ với cấp trên có điểm số lại thấp. Sự thỏa mãn của nhân viên gắn liền mật thiết với mối quan hệ tại nơi làm việc. Do đó, các giải pháp chính sẽ hướng về cải thiện mối quan
hệ với cấp trên, bên cạnh đó nâng cao mối quan hệ đồng nghiệp, từ đó nâng cao mức độ thỏa mãn trong công việc của nhân viên.
Hiện nay tại chi nhánh, nhân viên rất ngại trao đổi với cấp trên, đặc biệt là Ban giám đốc, họ gần như tránh tiếp xúc nhiều nhất có thể. Với những phản ứng đó, cấp trên có thể xem xét việc chủ động cải thiện mối quan hệ với nhân viên trước. Nhiều người ở vị trí cao thường cho rằng cấp dưới mới là người phải chủ động xây dựng mối quan hệ này. Lối suy nghĩ này nên được thay đổi theo chiều hướng tích cực hơn. Trên thực tế, một mối quan hệ với cấp dưới tốt sẽ tạo điều kiện cho công việc diễn ra trôi chảy hơn, đồng thời nâng cao tinh thần làm việc, sự đóng góp và lịng trung thành của nhân viên.
Để xây dựng mối quan hệ với nhân viên, cấp quản lý cần hiểu rõ hơn về nhân viên của mình, cũng khá đơn giản khi thông qua các hồ sơ nhân sự, quan sát công việc, qua các buổi họp mặt, những giao tiếp hàng ngày; tạo các cuộc trao đổi nhẹ nhàng, hỏi thăm công việc, sức khỏe,… Cấp quản lý cũng nên tạo nhiều cơ hội hơn cho nhân viên được nói lên suy nghĩ của mình, lắng nghe chân thành, phong cách ra lệnh khơng cịn phù hợp trong mơi trường làm việc hiện đại.
Bên cạnh đó, sự chia sẻ là điều cần thiết và đây là cách đơn giản nhưng lại rất hiệu quả trong việc xây dựng mối quan hệ. Việc chia sẻ những vấn đề