6. Kết cấu đề tài
1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của ngân hàng
1.3.2.4 Các sản phẩm thay thế
Đối với sản phẩm huy động vốn: ngược lại hồn tồn với sản phẩm cấp tín
dụng, thực tế cho thấy người dân ngoài gửi tiết kiệm họ có thể giữ vàng, giữ ngoại tệ mạnh hoặc đầu tư chứng khoán, bất động sản…
Đối với sản phẩm cấp tín dụng: đối với các doanh nghiệp dưới hình thức cổ phần thì ngồi nguồn vốn vay ngân hàng, doanh nghiệp có thể phát hành cổ phiếu, còn đối với các tổ chức kinh tế, người dân khác thì có thể sử dụng nguồn vốn vay khác như chiếm dụng vốn nhà cung cấp, vay mượn cá nhân… tuy nhiên những nguồn vốn này đều có chi phí cao hơn, khơng an toàn bằng nguồn vốn vay ngân hàng. Cho nên có thể nói hiện nay khả năng thay thế cho sản phẩm cấp tín dụng là không cao, khách hàng chỉ thay đổi ngân hàng cung cấp dịch vụ khi khơng hài lịng. Dù không gặp thách thức đối với các sản phẩm thay thế thì ngân hàng vẫn phải luôn chú trọng tới việc phát triển các dịch vụ, sản phẩm mới, cải tiến dịch vụ sản phẩm trở nên chất lượng hơn nhằm kịp thời đáp ứng các nhu cầu của khách hàng, cạnh tranh với các ngân hàng khác.
1.3.3 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngồi.
1.3.3.1 Mơi trường kinh tế, chính trị và xã hội trong và ngoài nước.
NHTM là tổ chức trung gian tài chính làm cầu nối giữa khu vực tiết kiệm và khu vực đầu tư của nền kinh tế, do vậy những biến động của môi trường kinh tế, chính trị và xã hội có những ảnh hưởng khơng nhỏ đến hoạt động của ngân hàng.
Mơi trường kinh tế, chính trị và xã hội ổn định sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động các ngân hàng, là nền tảng cho hoạt động của ngân hàng có hiệu quả. Khi nền kinh tế tăng trưởng cao, các khu vực trong nền kinh tế có nhu cầu mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh do đó nhu cầu vay vốn tăng làm cho ngân hàng dễ dàng mở rộng hoạt động tín dụng, đồng thời nợ xấu có thể giảm và ngược lại.
Hơn nữa, trong xu thế hội nhập và tồn cầu hóa đang lan rộng như hiện nay, sự ảnh hưởng của mơi trường tồn cầu là khơng thể tránh khỏi. Những tác động của mơi trường tồn cầu ngày càng mạnh mẽ đến hoạt động kinh tế của mỗi quốc gia nói chung cũng như đối với từng doanh nghiệp nói riêng nó mang lại những cơ hội cũng như thách thức cho nền kinh tế Việt Nam, buộc các ngân hàng phải thực hiện các giải pháp để nâng cao khả năng cạnh tranh của mình như giảm chi phí hoạt
động, hiện đại hóa cơng nghệ…
1.3.3.2 Mơi trường pháp lý và chính sách của Nhà nước.
Ngân hàng là tổ chức được kiểm soát chặt chẽ về phương diện pháp luật hơn so với các ngành khác, nó chịu chi phối bởi rất nhiều bộ luật, quy định của pháp luật, nghị định của Chính phủ. Các chính sách tác động đến hoạt động kinh doanh của ngân hàng như chính sách sáp nhập, cơ cấu và tổ chức ngân hàng, các quy định về cho vay, bảo hiểm tiền gửi, dự phịng rủi ro tín dụng, quy định về quy mơ, vốn tự có... được quy định trong luật ngân hàng và các quy định hướng dẫn thi hành luật. Các ngân hàng phải tuân thủ theo các quy định trên nhằm đảm bảo khả năng thanh tốn, an tồn cho hệ thống ngân hàng – huyết mạch của nền kinh tế và kiểm sốt rủi ro tín dụng.
1.3.3.3 Mơi trường văn hóa xã hội.
Các yếu tố như trình độ dân trí, tập qn sử dụng tiền mặt và sự hiểu biết của người dân về hệ thống ngân hàng đều có tác động không nhỏ tới hiệu quả kinh doanh của ngân hàng. Việc hiểu biết văn hóa sẽ giúp nhà quản trị có chiến lược, chính sách sử dụng con người có hiệu quả tại nơi đầu tư kinh doanh, đồng thời giúp xác định rõ thị trường mục tiêu của ngân hàng, đưa ra các sản phẩm dịch vụ cũng như chương trình quảng cáo phù hợp.
1.3.3.4 Môi trường dân số.
Bao gồm các yếu tố về tổng dân số của xã hội, tỷ lệ tăng dân số, những xu hướng trong tuổi tác, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp và phân phối thu nhập, tuổi thọ và tỷ lệ sinh tự nhiên, các xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng. Các yếu tố này cung cấp dữ liệu quan trọng trong việc hoạch định chiến lược sản phẩm, chiến lược thị trường, chiến lược tiếp thị, phân phối và quảng cáo.
1.3.3.5 Môi trường tự nhiên.
Sự khan hiếm các nguồn tài nguyên, khả năng sản xuất trên các vùng tự nhiên khác nhau, vấn đề ô nhiễm môi trường, thiếu năng lượng hay lãng phí tài ngun thiên nhiên có thể ảnh hưởng đến quyết định đầu tư cho vay của ngân hàng.
1.3.3.6 Môi trường công nghệ.
Sự phát triển của công nghệ thông tin đã tạo điều kiện cho việc nâng cao năng suất lao động và giảm chi phí đầu vào, đẩy nhanh quá trình cung cấp các sản phẩm dịch vụ với chi phí thấp nhất, nhanh chóng và kịp thời, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động của ngân hàng. Ngân hàng nào có cơng nghệ tốt hơn ngân hàng đó có lợi thế cạnh tranh. Với xu thế hội nhập thế giới ngày càng có nhiều ngân hàng nước ngồi đầu tư ở Việt Nam, họ có lợi thế về mặt cơng nghệ vì vậy địi hỏi ngân hàng trong nước phải luôn cải tiến công nghệ.
1.4 Một số kinh nghiệm trong nước và quốc tế vận dụng BSC đánh giá hiệu quả kinh doanh. quả kinh doanh.
Thẻ điểm cân bằng ngày càng được áp dụng trong nhiều ngành và lĩnh vực từ doanh nghiệp đến cơ quan Chính phủ, tổ chức phi lợi nhuận, từ lĩnh vực tài chính, ngân hàng đến sản xuất, thương mại… Tuy nhiên không phải doanh nghiệp nào cũng được hưởng thành quả từ dự án xây dựng và triển khai BSC. Dưới đây là một số kinh nghiệm được rút ra từ các cơng ty trong và ngồi nước đã vận dụng BSC do tác giả Ngô Quý Nhâm (2015) nêu trong bài viết “Thẻ điểm cân bằng và kinh nghiệm triển khai thẻ điểm cân bằng trong các doanh nghiệp Việt Nam”.
1.4.1 Sự cam kết và hiểu biết về BSC của lãnh đạo.
Đây là điều kiện tiên quyết để có thể triển khai dự án thành công. Việc triển khai dự án BSC liên quan đến việc thúc đẩy tất cả các bộ phận của doanh nghiệp tham gia, vì vậy cần thực hiện công tác tuyên truyền đảm bảo toàn bộ nhân viên phải hiểu rõ tầm nhìn, sứ mạng ngân hàng, nắm rõ những mục tiêu, thước đo KPI để hiểu rõ phương pháp đánh giá, và tất yếu lãnh đạo – những người nắm vai trò đi đầu cần phải hiểu rõ về BSC trước và cam kết, thống nhất tham gia dự án đến cùng.
1.4.2 Bắt đầu từ chiến lược kinh doanh.
Theo khảo sát của Zhang, Y. và Li, L. (2009) tại một số NHTM, trong quá trình xây dựng BSC, một số lỗi mà các ngân hàng thường mắc phải là thiếu chiến lược kinh doanh. BSC là một hệ thống hoạch định và quản lý chiến lược được thiết kế với trọng tâm là kết nối quy trình quản lý hiệu quả hoạt động của tổ chức với
chiến lược nên sẽ khơng có ý nghĩa gì nếu một doanh nghiệp triển khai BSC mà lại khơng có chiến lược kinh doanh, như vậy sẽ khơng có một thước đo hiệu quả nào.
1.4.3 Phát triển kế hoạch/biện pháp, ngân sách thực hiện các mục tiêu.
Sau khi thiết lập xong hệ thống mục tiêu, chỉ tiêu, các doanh nghiệp cần tiếp tục xác định các chương trình đầu tư và hành động cũng như kế hoạch phân bổ nguồn lực cần thiết thì các mục tiêu này mới được thực hiện và khi đó chúng ta mới đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
1.4.4 Tập trung như tia lade.
Chỉ nên tập trung một số ít các mục tiêu và chỉ số đo lường hiệu quả hoạt động tối quan trọng, như vậy doanh nghiệp sẽ không bị phân tán nỗ lực và nguồn lực.
1.4.5 Hệ thống theo dõi kết quả thực hiện.
Thiết lập xong BSC và KPI mới chỉ là một phần của cơng việc, để nó thực sự đi vào doanh nghiệp, cần xây dựng thêm hệ thống theo dõi và cập nhất kết quả thực hiện các chỉ tiêu KPI hỗ trợ cho các nhà quản lý trong việc nắm bắt các mục tiêu đang thực hiện đến đâu, cần điều chỉnh gì để nâng cao hiệu quả hoạt động để đạt được mục tiêu đề ra.
TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Đo lường và đánh giá hiệu quả hoạt động là vấn đề mấu chốt và quan trọng của tất cả các doanh nghiệp khơng riêng gì ngân hàng. Nó giúp cho tổ chức biết mình đang thực hiện được những gì để đạt được mục tiêu đề ra, từ đó có những giải pháp nhằm điều chỉnh hoạt động, các nguồn lực sử dụng để nâng cao hiệu quả hoạt động, hoàn thành mục tiêu đã đề ra một cách tốt nhất.
Với sự phân tích về hạn chế của phương pháp đo lường, đánh giá hiệu quả theo phương pháp truyền thống là sử dụng các thước đo tài chính, tác giả giới thiệu về phương pháp đo lường, đánh giá hiệu quả hoạt động một cách tồn diện chính là mơ hình Thẻ điểm cân bằng. Mơ hình với 04 phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển. Các KPI gắn liền với 04 phương diện này được làm căn cứ để đo lường hiệu quả hoạt động của ngân hàng.
Trong Chương 2, tác giả sẽ đề cập đến thực trạng hoạt động kinh doanh của Agribank Chi nhánh KCN Sóng Thần trong giai đoạn 2010-2014 và tiến hành đo lường, đánh giá theo mơ hình BSC.
CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA AGRIBANK CHI NHÁNH KCN SÓNG THẦN THEO MƠ HÌNH
THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG GIAI ĐOẠN 2010 – 2014.
Giới thiệu: Chương 1 đã trình bày cơ sở lý thuyết liên quan đến đề tài
nghiên cứu, Chương 2 sẽ giới thiệu tóm lược về Agribank Chi nhánh KCN Sóng Thần, phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của Chi nhánh, đánh giá thực trạng hệ thống đo lường hiệu quả hiện tại và tiến hành đánh giá thực trạng hiệu quả hoạt động của Chi nhánh bằng mơ hình BSC.
2.1 Tổng quan về Agribank Chi nhánh KCN Sóng Thần.
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển.
Vào ngày 5/4/2000 Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam Chi nhánh Khu cơng nghiệp Sóng Thần được thành lập với tên gọi ban đầu là Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nơng thơn Chi nhánh Khu cơng nghiệp Sóng Thần, là một chi nhánh loại II trực thuộc Agribank Chi nhánh tỉnh Bình Dương. Số lượng cán bộ công nhân viên ban đầu chỉ có 12 người, khơng có chi nhánh hay phịng giao dịch nào trực thuộc.
Ngày 27/9/2007 theo Quyết định số 959/QĐ/HĐQT-TCCB của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam, Agribank Chi nhánh KCN Sóng Thần được nâng cấp và trở thành Chi nhánh loại I trực thuộc Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam.
Vào ngày 03/12/2012, Trụ sở làm việc mới của Chi nhánh đã hoàn tất và đi vào hoạt động, với cơ sở hạ tầng, trang thiết bị hiện đại, đảm bảo mở rộng số lượng và nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng một cách tốt nhất.
Tuy thành lập sau so với các chi nhánh ngân hàng khác trên địa bàn tỉnh, nhưng chỉ sau hơn 15 năm phấn đấu, Agribank Chi nhánh KCN Sóng Thần đã đạt được những thành tựu vượt bậc, với mạng lưới được mở rộng bao gồm Hội sở, 02 chi nhánh và 04 phịng giao dịch đóng trên địa bàn Thị xã (TX) Thuận An và Dĩ An, số lượng nhân viên tăng lên 145 người.
tỷ đồng, tổng dư nợ đạt 3.954 tỷ đồng, đạt 100% chỉ tiêu kế hoạch được giao và có tỷ lệ nợ xấu dưới 1%. Về số lượng khách hàng có 151.966 khách hàng trong đó 2.127 khách hàng doanh nghiệp. Agribank Chi nhánh KCN Sóng Thần là một trong những chi nhánh được Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam đánh giá là có hiệu quả kinh doanh tốt nhất trong hệ thống.
2.1.2 Đặc điểm hoạt động kinh doanh của Chi nhánh.
Agribank Chi nhánh KCN Sóng Thần có con dấu riêng, có bảng cân đối kế toán, hoạt động theo Quy chế ban hành kèm theo Quyết định số 1377/QĐ/HĐQT- TCCB ngày 24/12/2007 về Tổ chức và hoạt động của Chi nhánh Agribank và Quyết định số 671/QĐ-ĐTV-CTL ngày 3/6/2013 của Hội đồng thành viên “V/v: Sửa đổi, bổ sung một số điều của Quy chế về tổ chức và hoạt động Chi nhánh Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam theo Quyết định số 1377/QĐ- HĐQT-TCCB”.
2.1.2.1 Địa bàn hoạt động.
Agribank Chi nhánh KCN Sóng Thần đóng trụ sở tại Số 27, Đại lộ Thống Nhất, Khu cơng nghiệp Sóng Thần 2, Dĩ An, Bình Dương.
Chi nhánh hoạt động theo địa giới hành chính tỉnh nơi Chi nhánh đặt trụ sở giao dịch. Trường hợp giao dịch ngồi địa giới hành chính phải được Tổng giám đốc chấp thuận bằng văn bản.
2.1.2.2 Chức năng của Chi nhánh.
Trực tiếp kinh doanh tiền tệ, tín dụng, dịch vụ ngân hàng và các hoạt động kinh doanh khác có liên quan vì mục tiêu lợi nhuận theo phân cấp của Agribank.
Tổ chức điều hành kinh doanh, kiểm tra, kiểm soát nội bộ theo ủy quyền của Hội đồng thành viên và Tổng giám đốc.
Thực hiện các nhiệm vụ khác của Hội đồng thành viên hoặc Tổng giám đốc giao.
2.1.2.3 Nhiệm vụ của Chi nhánh.
Chi nhánh thực hiện các nhiệm vụ (Phụ lục 01) đúng theo quy định của pháp luật, hướng dẫn của bộ, ngành, quy định của Agribank về lĩnh vực, nhiệm vụ kinh
doanh và các vấn đề có liên quan.
2.1.3 Cơ cấu tổ chức.
Nhiệm vụ, quyền hạn của Ban Giám đốc cũng như nhiệm vụ của các phòng nghiệp vụ tại Hội sở, Phòng giao dịch trực thuộc được quy định cụ thể trong Quy chế kèm theo Quyết định số 09/QĐ-NHNoST-HCNS ngày 6/2/2014 Về việc ban hành Quy chế làm việc tại Chi nhánh.
Sau đây là sơ đồ cơ cấu tổ chức của Agribank Chi nhánh KCN Sóng Thần được thể hiện ở Hình 2.1:
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Agribank Chi nhánh KCN Sóng Thần.
2.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của Chi nhánh.
2.2.1 Các yếu tố thuộc môi trường bên trong.
2.2.1.1 Nguồn nhân lực.
Bảng 2.1: Cơ cấu nhân viên tại Chi nhánh tính đến 31/12/2014.
Nguồn: Agribank Chi nhánh KCN Sóng Thần, 2015.
Qua Bảng 2.1 ta thấy, tổng số nhân viên Chi nhánh tính đến cuối năm 2014 là 145 người trong đó tỷ lệ nam giới chiếm 42%, khơng quá chênh lệch so với tỷ lệ nữ giới là 58%. Về độ tuổi bình qn là 36 tuổi, khơng cịn trẻ, là lực lượng đã có kinh nghiệm làm việc thực tế cho Chi nhánh hơn 10 năm trở lên. Và 90% tổng số nhân viên có trình độ đại học trở lên, là lực lượng nòng cốt cho sự phát triển của Chi nhánh trong tương lai. Tuy nhiên trình độ nhân viên nghiệp vụ vẫn chưa thực sự đồng đều do có những nhân viên có bằng đại học nhưng là hệ hoàn chỉnh đại học từ trung cấp. Việc bố trí nhân viên căn cứ vào tình hình hoạt động thực tế từng phịng ban ở Hội sở, chi nhánh và PGD trực thuộc phù hợp với năng lực trình độ và cơng việc chun mơn, chính vì vậy đã phát huy hết khả năng của nhân viên, mang lại hiệu quả thiết thực.
Xác định được tầm quan trọng về nguồn nhân lực trong việc triển khai chiến lược kinh doanh, nên công tác đào tạo của Chi nhánh luôn luôn được chú trọng; trong đó tập trung cho tập huấn nâng cao nghiệp vụ chun mơn, hồn thiện kỹ năng giao tiếp khách hàng, thực hiện cẩm nang văn hóa Agribank… Bên cạnh đó