1.2. Nội dung của bảng cân bằng điểm
1.2.4. Mối quan hệ giữa các thước đo trong bảng cân bằng điểm
Một bảng cân bằng điểm không phải là một tập hợp ngẫu nhiên các thước đo tài chính và phi tài chính. Chúng được tạo ra từ một q trình từ trên xuống (top- down) xuất phát từ chiến lược của tổ chức. BSC được xây dựng thành cơng khi nó truyền đạt được một chiến lược thông qua một tập hợp các thước đo tài chính và phi tài chính liên kết với nhau. Kết nối các thước đo trong BSC với chiến lược có ba nguyên tắc sau:
- Mối quan hệ nhân quả
- Các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động
- Mối liên kết với mục tiêu tài chính (Kaplan and Norton, 1996b)
Đối với mối quan hệ nhân quả:
Các mối quan hệ nhân quả có thể được thể hiện bằng một chuỗi các mệnh đề “nếu - thì”. Chẳng hạn, có thể thiết lập một mối liên hệ giữa việc cải thiện chất lượng huấn luyện bán hàng cho nhân viên và mức doanh thu cao hơn theo một chuỗi nhân quả: Nếu chúng ta tăng cường huấn luyện nhân viên về sản phẩm thì họ sẽ hiểu biết hơn về toàn bộ chủng loại sản phẩm bán ra. Nếu nhân viên hiểu biết nhiều hơn về sản phẩm thì hiệu quả bán hàng của họ sẽ được cải thiện. Nếu hiệu
quả bán hàng của họ sẽ được cải thiện thì số lượng sản phẩm bán được sẽ tăng lên. Nếu số lượng sản phẩm bán tăng lên thì doanh thu sẽ tăng lên.
Một BSC được xây dựng hợp lý cần phải thể hiện chiến lược của đơn vị kinh doanh qua những chuỗi quan hệ nhân quả như vậy. Hệ thống đo lường phải đưa các mối quan hệ vào trong các thước đo thuộc các phương diện khác nhau một cách rõ ràng để có thể quản lý được chúng. Như vậy, một thước đo được lựa chọn phải là một mắt xích trong một chuỗi các mối quan hệ nhân quả cho phép truyền đạt ý nghĩa trong chiến lược kinh doanh của tổ chức (Kaplan and Norton, 1996b, trang 149).
Đối với các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động:
Mọi BSC đều sử dụng một số thước đo chung (generic measures). Những thước đo này thường là những thước đo cơ bản đánh giá kết quả, phản ánh những mục tiêu chung của nhiều chiến lược, cũng như cơ cấu tương tự nhau trong các ngành công nghiệp và các loại hình doanh nghiệp. Những thước đo này thường là các thước đo kết quả như khả năng sinh lời, thị phần, mức độ hài lòng của khách hàng. Trong khi đó, các thước đo thể hiện các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động là những thước đo đặc thù cho một đơn vị kinh doanh cụ thể nhằm thúc đẩy các thước đo kết quả như thời gian chu trình, tỷ lệ sản phẩm hỏng tính theo phần triệu… Hệ thống thước đo của BSC phải có sự kết hợp cân bằng những thước đo kết quả và những thước đo thể hiện các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động. Đo lường kết quả và khơng có các thước đo thể hiện các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động sẽ không đưa ra được thông tin bằng cách nào mà tổ chức đạt được những kết quả đó. Ngược lại, đo lường các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động mà khơng có những thước đo kết quả có thể làm cho tổ chức đạt được những tiến bộ về năng lực hoạt động có dẫn đến sự cải thiện trong việc mở rộng hoạt động kinh doanh với những khách hàng hiện có cũng như khách hàng mới, và cuối cùng là tăng hiệu quả hoạt động tài chính (Kaplan and Norton, 1996b, trang 149).
Một BSC phải chú trọng nhấn mạnh đến kết quả, đặc biệt là kết quả tài chính như ROCE hay EVA. Nhiều tổ chức thực hiện các chương trình cải tiến như quản lý chất lượng tồn diện, giảm thời gian chu kỳ, cải tiến công nghệ và giao quyền cho nhân viên nhằm tăng hiệu quả hoạt động kinh doanh. Nhưng trong nhiều tổ chức, các chương trình cải tiến đã bị nhìn nhận một cách sai lầm như mục đích cuối cùng. Nhiều nhà quản lý đã thất bại trong việc liên kết các chương trình cải tiến với các kết quả có ảnh hưởng trực tiếp đến khách hàng và cuối cùng tạo ra kết quả tài chính trong tương lai. Kết quả khơng tránh khỏi là những tổ chức này đều thất vọng khi không thu được kết quả rõ ràng nào từ các chương trình cải tiến. Do đó, quan hệ nhân quả từ mọi thước đo của BSC cần phải được liên kết với các mục tiêu tài chính (Kaplan and Norton, 1996b, trang 150).