1.3 QUY TRÌNH VÀ CƠNG CỤ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.3.3 Lựa chọn chiến lược
Dựa vào ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (Quantative Strategic Planning Matrix – QSPM) cho phép các chiến lược gia đánh giá khách quan các chiến lược có thể thay thế. Theo Fred R. David, để xây dựng ma trận QSPM gồm 6 bước:
(1) Liệt kê các cơ hội/mỗi đe dọa lớn bên ngoài và các điểm yếu/mạnh quan trọng bên trong công ty; các thông tin này nên được lấy trực tiếp từ ma trận EFE và ma trận IFE. Ma trận QSPM nên bao gồm tối thiểu 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngồi và 10 yếu tố thành cơng quan trọng bên trong.
(2) Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài. sự phân loại này giống như trong ma trận EFE và ma trận IFE. (3) Xác đinh các chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nen xem xét để thực hiện thông qua nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 ( giai đoạn kết hợp); ghi lại các chiến lược này trên hàng đầu tiên của ma trận QSPM. Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng biệt nhau nếu có thể.
(4) Xác định số điểm hấp dẫn đối với mỗi chiến lược. Số điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương dối của mỗi chiến lược so với chiến lược khác trong nhóm các chiến lược có thể thay thế nào đó. Số điểm hấp đẫn được phân từ 1= khơng hấp dẫn, 2= có hấp dẫn đôi chút, 3= khá hấp dẫn, 4= rất hấp dẫn. Nếu có yếu tố thành cơng quan trọng nào khơng ảnh hưởng đối với sự lựa chọn, thì khơng chấm điểm hấp dẫn các chiến lược trong nhòm chiến lược này.
(5) Tính tổng số điểm hấp dẫn: là kết của việc nhân số điểm phân loại ( bước 2) với số điểm hấp dẫn ( bước 4) trong mỗi hàng, chỉ xét về ảnh hưởng của yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài ở cột bên cạnh thì tổng số điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược. Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn (chr xét về yếu tố thành cơng quan trọng bên cạnh).
(6) Tính cộng các số điểm hấp dẫn. Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM. Cộng tổng các số điểm hấp dẫn biểu thị chiến lược nào là hấp dẫn nhất trong mỗi nhóm chiến lược có khả năng thay thế. Xét về tất cả các yếu tố bên trong và bên ngồi thích hợp co thể ảnh hưởng đến các quyết định chiến lược thì số điểm càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn.
Bảng 1.6: Ma trận QSPM
Các chiến lược chính
Các chiến lược có thể lựa chọn
Phân loại
Chiến lược 1 Chiến lược 2
AS TAS AS TAS
I. Các yếu tố bên trong
Yếu tố 1
Yếu tố 2
…
Yếu tố n
II. Các yếu tố bên ngoài
Yếu tố 1
Yếu tố 2
…
Yếu tố n
TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Đề tài “ Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty du lịch Lạn Xạng đến năm 2020” được dựa trên nền tảng lý thuyết về chiến lược và quản trị chiến lược. Phần nội dung chương một đã giới thiệu một cách căn bản các kiến thức về: xác định tầm nhìn-sứ mệnh; phân tích mơi trường doanh nghiệp; thu thập và xử lý thông tin; thơng tin về phân tích đối thủ canh tranh; các giai đoạn hình thành chiến lược cũng như các công cụ ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi (EFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận điểm mạnh - yếu – cơ hội – thách thức(SWOT) và ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) dùng để thực hiện việc thiết lập các chiến lược. Đó là nền tảng lý thuyết cơ bản nhằm đáp ứng cho việc phân tích thực trạng ngành du lịch nói chung và của cơng ty nói riêng để từ đó xây dựng và đề xuất những giải pháp để triển khai chiến lược kinh doanh cho công ty Lạn Xạng.
Trên nền tảng đó, những nội dung của chương tiếp theo sẽ tập trung phân tích mơi trường hoạt động của cơng ty, bao gồm môi trường vĩ mô, môi trường vi mô và thực trạng kinh doanh của công ty: những điểm mạnh, điểm yếu, có hội, thách thức trong quá khứ và hiện tại, khả năng cạnh tranh của cơng ty. . . . từ đó thiết lập một chiến lược kinh doanh phù hợp và hiệu quả cho sự phát triển của Lạn Xạng trong tương lai.
CHƯƠNG 2
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY DU LỊCH LAN XANG LÀO