2.3 PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG NỘI BỘ CÔNG TY LAN XANG TRAVEL
2.3.4 Sản phẩm và dịch vụ của công ty
Hệ thống sản phẩm – dịch vụ của công ty LanXang Travel bao gồm: 2.3.4.1 Tuor chọn gói.
Về mặt nội dung các tour chọn gói được chia làm nhiều loại hình khác nhau tùy theo sở thích của di khách: tuor tham quan thắng cảnh, tour tìm hiểu về lịch sử, tuor dã ngoại, tour sinh thái, tour xe đạp ( biking tour ), tour tham quan kết hợp khảo sát thị trường ( business tour ), tour thám hiểm, tour thư giãn….. và các tour chuyên đề.
2.3.4.2 Dịch vụ vận chuyển hàng không.
Cung cấp cho khách vé máy bay các chặng bay nội địc và quốc tế của các hãng hàng không trong nước và quốc tế. Hiện nay công ty là đại lý của tất cả hãng hàng không bay qua Lào.
2.3.4.3 Dịch vụ đặt giữ chỗ khách sạn
Đây là một thế mạnh của Lan Xang Travel – Dịch vụ đặt giữ chỗ khách sạn tại hầu hết các tỉnh trong nước và một số nước trong khu vực nhằm phụ vụ chủ yếu cho đối tượng khách lẻ, doanh nhân đi du lịch tự do hay cơng tác tại nước ngồi hoặc trong nước.
2.3.4.4 MICE ( Meeting, Incentives, Conference, Exhibition )
Tổ chức các chương trình hội nghị, hội thảo, lễ hội, tour thưởng hay các chương trình du lịch kết hợp với các sự kiện.
2.3.4.5 Du lịch bổ sung
Bao gồm các dịch vụ từng phần như: thủ tục xuất nhập cảnh, visa, passport, cung cấp sản phẩm bảo hiểm du lịch, hướng dẫn viên, thong dịch viên…
2.3.4.6 Hoạt động marketing
Việc phân tích hoạt động kinh doanh của LanXang Travel nói chung và hoạt động marketing nói riêng sẽ gặp khó khăn về số liệu để thể hiện một cách tốt nhất do lịch sử phát triển của cơng ty cịn mới như đã đề cập ở phần trên.
Về kênh phân phối: chưa có sự đầu tư phát triển mạng lưới phân phối, thiếu
nhân sự và kinh phí triên khai. Tính đến nay cơng ty chỉ có khoảng 4 đại lý và chi nhánh trên tồn quốc, trong đó có 01 chi nhánh tại Champasack, 01 chi nhánh tại Savannakhet, 01 chi nhánh tại Luongphabrang và còn lại là đại lý nằm trên địa bản thành phố Viengchan. Ngồi ra LanXang Travel cịn sử dụng hình thức bán hàng trực tiếp đến với khách hàng.
Về giá cả: cơng ty áp dụng chính sách giá phân biệt có sự điều chỉnh. Sự
phân biệt này tùy thuộc vào từng thị trường mục tiêu và tưng đối tượng khách hàng khác nhau, cụ thể là:
- Áp dụng chính sách giá linh hoạt theo số lượng và doanh số, số càng nhiều giá càng thấp.
- Với đối tượng khách lẻ, khởi hành cho tour định kỳ công ty áp dụng chính sách giá cơng cộng.
- Chính sách giá chiết khấu theo tỷ lệ phần trăm, tùy vào các tour cho các đại lý, đối tác liên kết.
Ngoài ra hoạt động marketing của cơng ty có thể được phản ánh sơ bộ qua bảng phân phối ngân sách cho marketing như sau:
Bảng 2.5: Cơ cấu ngân sách marketing năm 2014 STT Nội dung
Năm 2014
Số tiền Tỉ lệ (%)
1 Xây dựng thương hiệu 18,240,000 7.6
2 Củng cố thương hiệu 15,120,000 6.3
5 In ấn 30,240,000 12.6
6 Quảng cáo 70,320,000 29.3
7 Quan hệ đối ngoại 12,240,000 5.1
8 Khuyến mại 27,600,000 11.5
9 Marketing trực tiếp 20,400,000 8.5
10 Chăm sóc khách hàng 15,360,000 6.4
( Nguồn: Phịng marketing cơng ty LanXang Travel )
Về cơng tác chăm sóc khách hàng: cịn nhiều hạn chế, chỉ dừng lại ở công
việc gửi thư chúc mừng ngày quan trọng của khách hàng, tặng quàkhuyến mãi đi kèm khi khách mua tour… nhưng chưa có bộ phận hay nhận sự chun trách cơng tác này.
Tóm lại, hoạt động marketing của cơng ty được bắt đầu đầy mạnh từ mốc thời gian đầu năm 2012 và đạt một số kết quả như: tạo sự nhận biết một cách tương đối thương hiệu công ty đến khách hàng, xây dựng được hệ thống nhận diện thương hiệu ở mức độ vừa phải, cách thể hiện hình ảnh và sản phẩm của cơng ty đã tạo được tín nhiệm của khách hàng, đặc biệt đối với đối tượng khách hàng từ trung cao cấp trở lên.
2.3.4.7 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Bảng 2.6: Ma trận IFE
STT Các nhân tố bên trong
Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng Chú thích
1 Mục tiêu và mục đích kinh doanh rõ
ràng, phù hợp 0,12 4 0,48 Mạnh
2 Cơ cấu tổ chức còn khiếm khuyết 0,05 2 0,10 Yếu
3 Dịch vụ đa dạng, chất lượng sản
4 Thiếu nhân sự để đáp ứng hoạt động
đa dạng của danh nghiệp 0,05 2 0,10 Yếu
5 Chính sách thu hút nhân sự tốt hơn
đối thủ cạnh tranh 0,08 3 0,32 Mạnh
6 Năng lực tài chính tốt 0,08 3 0,24 Mạnh
7 Phát triển mạng lưới resort hỗ trợ cho
phát triển kinh doanh 0,04 3 0,12 Mạnh
8
Thương hiệu của công ty chưa được nhiều người biết đến trong lĩnh vực du lịch
0,10 2 0,20 Yếu
9 Thị phận lữ hành còn nhỏ so với đối
thủ cạnh tranh 0,03 1 0,03 Yếu
10 Tinh thần làm việc của nhân viên tích
cực, nhanh nhạy 0,06 3 0,18 Mạnh
11 Kênh phân phối chưa mạnh 0,10 2 0,20 Yếu
12 Công ty rất nhanh nhạy trong việc
ứng dụng công nghệ mới 0,11 4 0,44 Mạnh
13 Trụ sở chính có vị trí rất thuận lợi 0,10 3 0,30 Mạnh
Tổng cộng 1,00 2,95
( Nguồn: Phân tích đánh giá của tác giá và các thơng tin nghiên cứu của phịng R&D và marketing công ty LanXang Travel )
Nhận xét:
Tổng số điểm là 2,95 cho thấy công ty chỉ phản ứng trên mức trung bình trong việc vận dụng các chiến lược nhằm tận dụng các thế mạnh của công ty và khắc phục những nhược điểm vốn có.
Cơng ty có yếu tố đại diện mạnh nhất đó là mục tiêu và định hướng hinh doanh, chính sách thu hút nhân sự và ứng dụng công nghệ thông tin. Tuy nhiên, một số điểm yếu rõ nhất đó là thương hiệu còn quá mới và thị phần còn kém của cơng
TĨM TẮT CHƯƠNG 2
Cơng ty du lịch Lan Xang tuy tiền thân là hoạt động khá lâu trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ khách sạn nhưng với ngành du lịch thì vẫn cịn là một doing nghiệp trẻ, thương hiệu còn rất mới mẻ trong thị trương du lịch, thị phần nhỏ, doanh số thấp, hiệu quả kinh doanh chưa cao.
Qua phân tích những mặt mạnh và điểm yếu của công ty đã thể hiện rất rõ. Năng lực cạnh tranh hiện nay đang ở mức trung bình, thấp hơn nhóm đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, điểm nổi bật của công ty là sự mạnh dạn đầu tư bền vững, có định hướng chiến lược dài hơn.
Hiện nay,mơi trường chính trị, kinh tế Lào đang có nhiều sự biến chuyển thuận lợi cho sự phát triển và mở rộng đối với các doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp du lịch nói riêng.
Hơn nữa, với sự tăng trưởng về du lịch theo như dự báo của các tổ chức thì đây là một cơ hội mở ra rất lớn cho Lan Xang Travel để đột phá và tiến nhanh trong ngành cơng nghệ khơng khói.
Trên cơ sở đó, chương ba của bài viết này sẽ trình bày nội dung về xây dựng chiến lược và các giải pháp để thực hiện chiến lược kinh doanh cho công ty LanXang Travel.
CHƯƠNG 3
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY DU LỊCH LAN XANG TRAVEL ĐẾN NĂM 2020
3.1 MỤC TIÊU KINH DONH CỦA CÔNG TY DU LỊCH LAN XANG LÀO ĐẾN NĂM 2020. NĂM 2020.
3.1.1 Mục tiêu tổng quát
- Giai đoạn 2011-2015 trở thành thương hiệu nổi tiếng trên thị trường du lịch tại Lào.
Đây là giai đoạn phát triển đầu tư vào việc đầu tư về con người, cơ sở vật chất, phương tiện kỹ thuật, phát triển kênh phân phối, tạo sự nhận biết rộng rãi trong tâm trí khách hàng về thương hiệu LanXang và chiếm lĩnh thị trường.
Hiệu suất kinh doanh trong giai đoạn này chưa được đặt lên hàng đầu, tuy nhiên nó đóng vai trị quyết định là “ bệ phóng” vững chắc cho sự tăng trường mạnh ở giai đoạn tiếp theo.
- Giai đoạn 2016-2020: chiếm vị trí top 10 các công ty lữ hành hàng đầu tại Lào.
Dựa trên thành quả đạt được từ giai đoạn thứ nhất, đó là: thương hiệu được nhiều người biết đến, uy tín cơng ty được nâng cao: thị phần cơng ty được ổn định. Trên cơ sở đó giai đoạn này cơng ty sẽ đẩy mạnh sự ra tăng thị phần, phát triển thị trường mới, đầy mạnh tăng doanh thu và hiệu quả kinh doanh.
Vị thế công ty được nâng cao trên thị trường với quy mô lớn về bộ máy, thị phần, doanh số và hiệu suất kinh doanh.
3.1.2 Các chỉ tiêu cụ thể
- Doanh thu:
Giai đoạn đầu ( 2011-2015 ) với xuất phát điểm thấp vì thế đặt ra mục tiêu tốc độ tăng trưởng hàng năm về tổng doanh thu trên 35%, giai đoạn tiếp theo ( từ 2016-
- Lữ hành ( tour):
Tốc độ tăng trưởng hàng năm trung bình trên 20%, trong đó đối với lĩnh vực khách quốc tế sẽ đạt được con số 1.000 khách vào năm 2015. Giai đoạn từ 2016 trở đi công ty sẽ mở rộng thêm thị trường từ khu vực Đông nam Á sang khu vực Châu âu.
- Vé máy bay:
Củng cố doanh thu hàng năm tăng bình qn 10%, chuyển đổi tồn bộ hệ thống xuất vé thủ công sang xuất vé điện tử theo định hướng thay đổi công nghệ của các hãng hàng không.
- Thị phần:
Gia tăng thị phần trong nước đạt mức tối thiểu 8% vào năm 2020 ( tính theo tỷ lệ tương đối của các nhóm đối thủ cạnh tranh đã phân tích ở chương trước ).
3.2 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH BẰNG PHÂN TÍCH SWOT. Từ phân tích mơi trường vĩ mơ, vi mơ và tình hình nội bộ của cơng ty đã đề Từ phân tích mơi trường vĩ mơ, vi mơ và tình hình nội bộ của cơng ty đã đề cập ở chương trước, có thể nhận dạng những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức đối với công ty.
Bảng 3.1: Ma trận SWOT
MA TRẬN SWOT O ( CƠ HỘI ) T ( NGUY CƠ )
O1: Chính sách phát triển của chính phủ.
O2: Sự tăng trưởng kinh tế và ổn định chính trị.
O3: Tiềm năng thị trường lớn.
O4: Địa điểm du lịch phong phù
O5: Nhu cầu sản phẩm du lịch cao
O6: Xu thế hội nhập kinh tế khu vực và quốc tế
T1: Môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt. T2: Tiềm lực đối thủ cạnh tranh mạnh. T3: Sự phát của các dịch vụ mới. T4: Khả năng nhập ngành của công ty T5: Khách hàng ngày càng có nhu cầu cao về chất lượng dịch vụ.
S ( ĐIỂM MẠNH ) CÁC KẾT HỢP SO CÁC KẾT HỢP ST S1: Chất lượng dịch vụ
tốt, uy tín trên thị trường S2: Phương tiện, công nghệ hiện đại S3: Khả năng tài chính mạnh S4: Có mối quan hệ tốt với khách hàng trong và ngoài nước S5: Thị phần công ty lớn S6: Đội ngũ CBCNV có nhiều kinh nghiệm
S1,S2,S4,S5 +
O1,O2,O3,O4,O5,O6 → Chiến lược phát triển thị trường ngoài nước
S1,S2,S5,S6 +
O1,O2,O3,O4,O5
→ Chiến lược phát triển sản phẩm mới
S1,S2,S3,S6 +
T1,T4,T6
→ chiến lược phát triển chất lượng sản phẩm
W ( ĐIỂM YẾU ) CÁC KẾT HỢP WO CÁC KẾT HỢP WT
W1: Hệ thống chi nhánh cịn non trẻ
W2: Tình linh hoạt của công ty chưa cao
W3: Chế độ tiền lương, thưởng chưa cao
W4: Hoạt động quảng cáo, khuyến mãi hạn chế W5: trình độ cán bộ quản lý cịn thấp
W6: chi phí và vốn đầu tư cao
W1,W4,W6 +
O2,O3,O4,O5
→ Chiến lược thâm nhập thị trường trong nước
W2,W3,W5,W6 +
T1,T2,T3,T4,T5
→ Chiến lược tái cấu trúc
W1, W2, W6 +
T1, T4, T5
→ Chiến lược hội nhập về phía trước
Bảng 3.2: Các phương án chiến lược STT Các kết hợp Tên các phương án chiến lược Nội dung 1 SO Chiến lược phát triển thị trường ngoài nước
Tận dụng các điểm mạnh của công ty về chất lượng dịch vụ, uy tín nhãn hiệu, mối quan hệ tốt với khách hàng và các cơ hội về thị trường, chính sách khuyến khích…. Để tiếp tục củng cố và mở rộng thị trường tại các khu vực châu âu, trung đơng… dưới hình thức: tổ chức, tham gia các chương trình hội trợ ngồi nước, chường trình giới thiệu văn hóa du lịch, mở văn phịng đại diện….
Chiến lược phát triển sản phẩm mới
Tận dụng các cơ hội về thị trường, các chính sách khuyến khích phát triển cùng với các điểm mạnh về chính sách, địa điểm du lịch, uy tín nhãn hiệu, kinh nghiệm cán bộ công nhân nhân viên để phát triển sản phẩm mới với nhiều hình thức phù hợp với các nhu cầu của đối tượng.
2 ST
Chiến lược phát triển chất lượng sản phẩm
Với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, chiến lược này tận dụng các điểm mạnh của công ty về phương tiện, CBCNV, kinh nghiệm nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty về mạt chất lượng.
3 WO
Chiến lược thâm nhập thị trường trong nước
Công ty tăng cường hoạt động quảng cáo,khuyến mãi, độ phủ của hệ thong phân phối để nhằm tăng doanh thu, tưng bước chiếm lĩnh thị trường trong nước. với chiến lược này công ty tận dụng các cơ hội về thị trường để khắc phục điểm yếu: hoạt động marketing, hệ thống phân phối, tính linh hoạt của công ty.
4 WT
Chiến lược tái cấu trúc
Sắp xếp bộ máy tổ chức theo hướng tinh gọn, áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo hệ thống ISO, chú trọng công tác đào tạo cán bộ quản lý nhằm khắc phục nhanh các điểm yếu của cơng ty là tính linh hoạt kém, trình độ cán bộ quản lý thấp, chi phí và đầu tư cao… để hạn chế các nguy cơ.
Chiến lược hội nhập về phía trước
Với chiến lược này công ty gia tăng kiểm soát đến khu du lịch, địa điểm nghỉ ngơi, ăn uống …. Nhằm nân cao chất lượng dịch vụ, sản phẩm, nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty để khắc phục điểm yếu là hệ thong phân phối yếu chi phí đầu tư cao.
(Nguồn: Theo tác giả) 3.3 LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC THƠNG QUA MA TRẬN QSPM
Qua phân tích ma trận SWOT ở trên ta có nhóm kết hợp WO và nhóm kết hợp ST đều có một phương án chiến lược nên không thiết lập ma trận QSPM cho 2 nhóm này, cịn lại có 2 nhóm kết hợp là SO và WT phải thiết lập ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược.
Bảng 3.3: Ma trận QSPM cho nhóm SO
Các yếu tố quan trọng
Các chiến lược có thể lựa chọn Phân loại Phát triển thị trường ngoài nước Phát triển sản phẩm AS TAS AS TAS Các yếu tố bên trong
Chất lượng dịch vụ tốt, uy tín trên thị trường 3.5 4.0 14.0 3.0 10.5
Khả năng tài chính mạnh 3.0 2.0 6.0 3.0 9.0
Mối quan hệ tốt với nhiếu khách hàng trong và
Đội ngũ CBCNV giàu kinh nghiệm, 3.5 2.0 7.0 3.0 10.5
Hệ thống phân phối yếu 2.3 2.0 4.6 3.0 6.9
Tính linh hoạt của công ty thấp 3.1 3.0 9.3 2.0 6.2 Chế độ tiền lương, thưởng chưa cao 3.4 2.0 6.8 2.0 6.8 Hoạt động quảng cáo,khuyến mãi hạn chế 2.6 3.0 7.8 3.0 7.8
Trình độ quản lý thấp 2.8 3.0 8.4 3.0 8.4
Chi phí cao 3.2 3.0 9.6 2.0 6.4
Các yếu tố bên ngồi - -
Chính sáchkhuyến khích phát triển của chính phủ 4.0 4.0 16.0 4.0 16.0 Sự tăng trưởng về kinh tế và ổn định chính trị 3.7 4.0 14.8 3.0 11.1
Địa điểm du lịch phong phù 3.8 4.0 15.2 3.0 11.4
Nhu cầu sản phẩm du lịch cao 3.9 4.0 15.6 2.0 7.8
Môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt 4.0 4.0 16.0 4.0 16.0 Tiềm lực đối thủ cạnh tranh mạnh 2.5 3.0 7.5 2.0 5.0 Khả năng nhập ngành của các công ty 2.7 3.0 8.1 2.0 5.4 Khách hàng ngày càng yêu cầu cao về chất lượng
sản phẩm 2.2 4.0 8.8 3.0 6.6
Tổng cộng 197.4 174.2
(Nguồn: Theo Tác giả) Qua phân tích ma trận cho nhóm SO ta thấy: tổng cộng số điểm hấp dẫn của chiến lược phát triển sản phẩm mới là 174.2 điểm so với tổng cộng số điểm hấp dẫn của chiến lược phát triển thị trường ngồi nước là 197.4 điểm. Vì vậy, trong giai đoạn này công ty nên lựa chọn “ Chiến lược phát triển thị trường ngoài nước “.
Bảng 3.4: Ma trận QSPM cho nhóm WT
Các yếu tố quan trọng