Từ phân tích mơi trường vĩ mơ, vi mơ và tình hình nội bộ của cơng ty đã đề cập ở chương trước, có thể nhận dạng những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức đối với công ty.
Bảng 3.1: Ma trận SWOT
MA TRẬN SWOT O ( CƠ HỘI ) T ( NGUY CƠ )
O1: Chính sách phát triển của chính phủ.
O2: Sự tăng trưởng kinh tế và ổn định chính trị.
O3: Tiềm năng thị trường lớn.
O4: Địa điểm du lịch phong phù
O5: Nhu cầu sản phẩm du lịch cao
O6: Xu thế hội nhập kinh tế khu vực và quốc tế
T1: Môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt. T2: Tiềm lực đối thủ cạnh tranh mạnh. T3: Sự phát của các dịch vụ mới. T4: Khả năng nhập ngành của công ty T5: Khách hàng ngày càng có nhu cầu cao về chất lượng dịch vụ.
S ( ĐIỂM MẠNH ) CÁC KẾT HỢP SO CÁC KẾT HỢP ST S1: Chất lượng dịch vụ
tốt, uy tín trên thị trường S2: Phương tiện, công nghệ hiện đại S3: Khả năng tài chính mạnh S4: Có mối quan hệ tốt với khách hàng trong và ngồi nước S5: Thị phần cơng ty lớn S6: Đội ngũ CBCNV có nhiều kinh nghiệm
S1,S2,S4,S5 +
O1,O2,O3,O4,O5,O6 → Chiến lược phát triển thị trường ngoài nước
S1,S2,S5,S6 +
O1,O2,O3,O4,O5
→ Chiến lược phát triển sản phẩm mới
S1,S2,S3,S6 +
T1,T4,T6
→ chiến lược phát triển chất lượng sản phẩm
W ( ĐIỂM YẾU ) CÁC KẾT HỢP WO CÁC KẾT HỢP WT
W1: Hệ thống chi nhánh cịn non trẻ
W2: Tình linh hoạt của công ty chưa cao
W3: Chế độ tiền lương, thưởng chưa cao
W4: Hoạt động quảng cáo, khuyến mãi hạn chế W5: trình độ cán bộ quản lý cịn thấp
W6: chi phí và vốn đầu tư cao
W1,W4,W6 +
O2,O3,O4,O5
→ Chiến lược thâm nhập thị trường trong nước
W2,W3,W5,W6 +
T1,T2,T3,T4,T5
→ Chiến lược tái cấu trúc
W1, W2, W6 +
T1, T4, T5
→ Chiến lược hội nhập về phía trước
Bảng 3.2: Các phương án chiến lược STT Các kết hợp Tên các phương án chiến lược Nội dung 1 SO Chiến lược phát triển thị trường ngồi nước
Tận dụng các điểm mạnh của cơng ty về chất lượng dịch vụ, uy tín nhãn hiệu, mối quan hệ tốt với khách hàng và các cơ hội về thị trường, chính sách khuyến khích…. Để tiếp tục củng cố và mở rộng thị trường tại các khu vực châu âu, trung đơng… dưới hình thức: tổ chức, tham gia các chương trình hội trợ ngồi nước, chường trình giới thiệu văn hóa du lịch, mở văn phịng đại diện….
Chiến lược phát triển sản phẩm mới
Tận dụng các cơ hội về thị trường, các chính sách khuyến khích phát triển cùng với các điểm mạnh về chính sách, địa điểm du lịch, uy tín nhãn hiệu, kinh nghiệm cán bộ công nhân nhân viên để phát triển sản phẩm mới với nhiều hình thức phù hợp với các nhu cầu của đối tượng.
2 ST
Chiến lược phát triển chất lượng sản phẩm
Với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, chiến lược này tận dụng các điểm mạnh của công ty về phương tiện, CBCNV, kinh nghiệm nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty về mạt chất lượng.
3 WO
Chiến lược thâm nhập thị trường trong nước
Công ty tăng cường hoạt động quảng cáo,khuyến mãi, độ phủ của hệ thong phân phối để nhằm tăng doanh thu, tưng bước chiếm lĩnh thị trường trong nước. với chiến lược này công ty tận dụng các cơ hội về thị trường để khắc phục điểm yếu: hoạt động marketing, hệ thống phân phối, tính linh hoạt của công ty.
4 WT
Chiến lược tái cấu trúc
Sắp xếp bộ máy tổ chức theo hướng tinh gọn, áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo hệ thống ISO, chú trọng công tác đào tạo cán bộ quản lý nhằm khắc phục nhanh các điểm yếu của cơng ty là tính linh hoạt kém, trình độ cán bộ quản lý thấp, chi phí và đầu tư cao… để hạn chế các nguy cơ.
Chiến lược hội nhập về phía trước
Với chiến lược này công ty gia tăng kiểm soát đến khu du lịch, địa điểm nghỉ ngơi, ăn uống …. Nhằm nân cao chất lượng dịch vụ, sản phẩm, nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty để khắc phục điểm yếu là hệ thong phân phối yếu chi phí đầu tư cao.
(Nguồn: Theo tác giả) 3.3 LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC THÔNG QUA MA TRẬN QSPM
Qua phân tích ma trận SWOT ở trên ta có nhóm kết hợp WO và nhóm kết hợp ST đều có một phương án chiến lược nên không thiết lập ma trận QSPM cho 2 nhóm này, cịn lại có 2 nhóm kết hợp là SO và WT phải thiết lập ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược.
Bảng 3.3: Ma trận QSPM cho nhóm SO
Các yếu tố quan trọng
Các chiến lược có thể lựa chọn Phân loại Phát triển thị trường ngoài nước Phát triển sản phẩm AS TAS AS TAS Các yếu tố bên trong
Chất lượng dịch vụ tốt, uy tín trên thị trường 3.5 4.0 14.0 3.0 10.5
Khả năng tài chính mạnh 3.0 2.0 6.0 3.0 9.0
Mối quan hệ tốt với nhiếu khách hàng trong và
Đội ngũ CBCNV giàu kinh nghiệm, 3.5 2.0 7.0 3.0 10.5
Hệ thống phân phối yếu 2.3 2.0 4.6 3.0 6.9
Tính linh hoạt của công ty thấp 3.1 3.0 9.3 2.0 6.2 Chế độ tiền lương, thưởng chưa cao 3.4 2.0 6.8 2.0 6.8 Hoạt động quảng cáo,khuyến mãi hạn chế 2.6 3.0 7.8 3.0 7.8
Trình độ quản lý thấp 2.8 3.0 8.4 3.0 8.4
Chi phí cao 3.2 3.0 9.6 2.0 6.4
Các yếu tố bên ngồi - -
Chính sáchkhuyến khích phát triển của chính phủ 4.0 4.0 16.0 4.0 16.0 Sự tăng trưởng về kinh tế và ổn định chính trị 3.7 4.0 14.8 3.0 11.1
Địa điểm du lịch phong phù 3.8 4.0 15.2 3.0 11.4
Nhu cầu sản phẩm du lịch cao 3.9 4.0 15.6 2.0 7.8
Môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt 4.0 4.0 16.0 4.0 16.0 Tiềm lực đối thủ cạnh tranh mạnh 2.5 3.0 7.5 2.0 5.0 Khả năng nhập ngành của các công ty 2.7 3.0 8.1 2.0 5.4 Khách hàng ngày càng yêu cầu cao về chất lượng
sản phẩm 2.2 4.0 8.8 3.0 6.6
Tổng cộng 197.4 174.2
(Nguồn: Theo Tác giả) Qua phân tích ma trận cho nhóm SO ta thấy: tổng cộng số điểm hấp dẫn của chiến lược phát triển sản phẩm mới là 174.2 điểm so với tổng cộng số điểm hấp dẫn của chiến lược phát triển thị trường ngồi nước là 197.4 điểm. Vì vậy, trong giai đoạn này cơng ty nên lựa chọn “ Chiến lược phát triển thị trường ngoài nước “.
Bảng 3.4: Ma trận QSPM cho nhóm WT
Các yếu tố quan trọng
Các chiến lược có thể lựa chọn Phân
loại
Tái cấu trúc Hội nhập phía trước AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên trong
Chất lượng dịch vụ tốt, uy tín trên thị trường 3.5 4.0 14.0 2.0 7.0
Khả năng tài chính mạnh 3.0 3.0 9.0 3.0 9.0
Mối quan hệ tốt với nhiếu khách hàng trong
và ngoài nước 3.4 2.0 6.8 2.0 6.8
Thị phần công ty ổn định 3.9 2.0 7.8 3.0 11.7
Đội ngũ CBCNV giàu kinh nghiệm, 3.5 4.0 14.0 4.0 14.0
Hệ thống phân phối yếu 2.3 3.0 6.9 3.0 6.9
Tính linh hoạt của cơng ty thấp 3.1 2.0 6.2 2.0 6.2 Chế độ tiền lương, thưởng chưa cao 3.4 3.0 10.2 3.0 10.2 Hoạt động quảng cáo,khuyến mãi hạn chế 2.6 4.0 10.4 3.0 7.8
Trình độ quản lý thấp 2.8 3.0 8.4 3.0 8.4
Chi phí cao 3.2 3.0 9.6 4.0 12.8
Các yếu tố bên ngoài - -
Chính sách khuyến khích phát triển của
chính phủ 4.0 3.0 12.0 3.0 12.0
Sự tăng trưởng về kinh tế và ổn định chính
trị 3.7 4.0 14.8 3.0 11.1
Địa điểm du lịch phong phù 3.8 4.0 15.2 4.0 15.2
Nhu cầu sản phẩm du lịch cao 3.9 4.0 15.6 2.0 7.8
Khả năng nhập ngành của các công ty 2.7 4.0 10.8 2.0 5.4 Khách hàng ngày càng yêu cầu cao về chất
lượng sản phẩm 2.2 3.0 6.6 4.0 8.8
Tổng cộng 200.3 180.6
(Nguồn: Theo tác giả) Qua phân tích ma trận QSPM cho nhóm WT ta thấy: tổng cộng số điểm hấp dẫn của chiến lược tái cấu trúc là 200.3 điểm so với tổng cộng số điểm hấp dẫn của chiến lược hội nhập về phía trước là 180.6 điểm. Vì vậy, trong giai đoạn này chúng ta nên chọn “ Chiến lược tái cấu trúc “.
3.4. LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC CHUNG CHO CÔNG TY LAN XANG TRAVEL ĐẾN NĂM 2020
Căn cứ vào khả năng thực tế của công ty Lang Xang Travel trong hiện tại (ma trận IFE), và các chiến lược bộ phận được đề nghị ở trên. Chiến lược chung cho Lan Xang Travel được đề nghị lựa chọn là “Chiến lược tập trung vào những nhân tố
then chốt”. Tư tưởng chỉ đạo của chiến lược chung của công ty là không dàn trải,
phân tán các nguồn lực (nguồn nhân lực, vốn, trang thiết bị kỹ thuật,…), mà trái lại trong từng giai đoạn cần tập trung cho những chiến lược có ý nghĩa quyết định đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của tổng cơng ty.
3.5. LỘ TRÌNH THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC TỔNG QUÁT VÀ CÁC CHIẾN LƯỢC CHỨC NĂNG
Với tư tưởng chỉ đạo của chiến lược chung nêu trên, một lộ trình thực hiện các chiến lược chứcnăng được thiết lập.
Các chiến lược bộ phận được xác định thời điểm và thời gian triển khai thực hiện. Trước khi triển khai thực hiện, các chiến lược có một giai đoan nghiên cứu khả thi nhằm tìm kiếm lựa chọn các giải pháp, nguồn lực, xây dựng các kế hoạch tác nghiệp, và các hình thức để có thể triển khai thực hiện chiến lược một cách có hiệu quả nhất.
Giai đoạn triển khai thực hiện chiến lược là giai đoạn doanh nghiệp tập trung nguồn lực để thực hiện các giải pháp chiến lược, kế hoạch đã vạch ra. Thời gian
triển khai chiến lược là khoảng thời gian diễn ra sự biến đổi về lượng các yếu tố, để đến cuối giai đoan này diễn ra biến đổi về chất của các yếu tố được mong đợi.
Lộ trình thực hiện Chiến lược chung Các chiến lược bộ phận Chiến lược phát triển thị trường ngoài nước Chiến lược phát triển chất lượng sản phẩm Chiến lược thâm nhập thị trường trong nước Chiến lược tái cấu trúc 2015 1 1 1 1 2016 2 2 1 1 2 2 1 1 2017 3 3 2 2 3 3 2 2 1 1 2018 4 4 3 3 2 2 2019 5 5 3 3 2020 6 6
Ghi chú: Ô màu trắng là thời gian nghiên cứu chiến lược khả thi; Ơ có đánh số là thời gian triển khai thực hiện chiến lược; Ô màu xanh là thời gian chiến lược đi vào họat động ổn định.
- Sau gia đoạn triển khai các chiến lược chuyển sang giai đoạn hoạt động ổn định và phát triển.
Khác với các chiến lược bộ phận, thời gian triển khai thực hiện chiến lược chung là tồn bộ q trình trước, trong, và sau thời gian thực hiện triển khai chiến lược bộ phận. Các hoạt động nghiên cứu xây dựng chiến lược, tổ chức thực hiện triển khai các chiến lược bộ phận, hoạt động điều khiển, kiểm tra, điều chỉnh các chiến lược (nếu cần) là nội dung nhiệm vụ của chiến lược chung.
3.6. CÁC GIẢI PHÁP NHẰM THỰC HIỆN CÁC CHIẾN LƯỢC KINH DOANH.
3.6.1 Giải pháp 1: Phát triển nguồn nhân lực. - Về tuyển dụng:
Việc tuyển dụng trên cơ sở bình đẳng và cơng khai. Các thơng tin tuyển dụng cần được công bố trên website của công ty, các báo, v.v… Người được tuyển dụng phải có năng lực, chun mơn được đào tạo phù hợp với cơng việc sẽ được giao.
Có chính sách thu hút nhân tài đặc biệt thong qua các chế độ đãi ngộ như mức thu nhập hấp dẫn, được mua cổ phiếu ưu đãi của công ty, chế độ nhà ở và hỗ trợ chi phí di chuyển đi lại cơng tác để tuyển dụng thành công những nhân sự cần thiết cho công ty như:
Thứ nhất: đối với cấp nhân viên cần tạo nguồn cho tương lai bằng cách thực hiện các chương trình tài trợ, nhận hướng dẫn thực tập cho sinh viên từ các trường đại học và dạy nghề trong ngành.
Thứ hai: Đối với cấp quản lý nên tổ chức thi tuyển chọn những vị trí quan trọng.
- Về đào tạo và phát triển:
Tăng cường công tác đào tạo nội bộ và mở các khóa bồi dưỡng chun mơn, nghiệp vụ, ngoại ngữ, vi tính để sử dụng các phần mềm tác nghiệp và quản lý cho cán bộ công nhân viên nhằm nâng cao trách nhiệm và thực hiện tốt các nhiệm vụ được giao.
Tổ chức các buổi hội thảo trao đổi kinh nghiệm tiếp thị và bán hàng giữa các bộ phận kinh doanh: Inbound – nội địa – MICE – dịch vụ tổng hợp và kinh nghiệm resort;
Thường xuyên cập nhật thơng tin, trao đổi kiến thức văn hóa, lịch sử và du lịch cho lực lượng hướng dẫn viên và công tác viên cho công ty;
Liên kết đào tạo với các trường nghiệp vụ du lịch và các trường có đào tạo sinh viên trong ngành để tạo nguồn nhân sự kế thừa trong tương lai.
- Về bố trí lao động:
Bố trí người lao động phù hợp với trình độ chun mơn nghiệp vụ của họ; cần quan tâm đến tiêu trí kỹ năng về ngồi hình, ngoai ngữ, giao tiếp để sắp xếp một cách phù hợp vào các công việc khác nhau như: tiếp tân, hướng dẫn viên, tiếp thị, PR…
- Về chính sách khuyến khích:
Đểkhuyến khích tinh thần làm việc và tính sáng tạo của nhân viên, cơng ty cần thực hiện OTE ( on target erning ) là thu nhập dựa trên kết quả đánh giá thành tích và trách nhiệm của từng cá nhân dựa trên mục tiêu được giao; sử dụng chính sách thưởng trên daonh thu vượt mức chỉ tiêu được giao cho nhân viên kinh doanh – như vậy doanh thu mang lại cho công ty càng cao, thu nhập cho nhân viên sẽ càng tăng; ngoài ra áp dụng các mức thưởng cho các sáng kiến đã mang lại lợi ích cho cơng ty.
3.6.2 Giải pháp 2: Áp dụng công nghệ tiên tiến
- Đầu tư hệ thống mạng hiện đại về phần cứng và phần mềm nhằm đảm bảo sự ổn định trong việc giao dịch điện tử, cập nhật, lưu trữ thông tin hoạt động kinh doanh.
- Xây dựng các phần mềm quản lý điều hành và kế tốn, sử dụng cơng nghệ phần mềm ERP ( Enterprise resource planning ) giúp cơng ty quản trị tồn diện các hoạt động của mình một cách hiện đại hơn.
- Xúc tiến việc áp dụng thương mại điện tử và phần mềm quản lý e-tour, nhằm phát triển thương mại điện tử và phát triển hệ thống phân phối của công ty trực tuyến ( online ) và phi trực tuyến ( off line ). Phát hành các tài khoản cá nhân cho các thành viên nằm trong hệ thống phân phối và khách hàng tiềm năng.
- Ký kết hợp tác liên kết với mạng đặt chỗ khách sạn toàn cầu GTA hoặc Octopus để phát triển dịch vụ khách sạn và tour nhẹ ( easy go ) nhằm đón đầu xu hướng tăng trưởng cao của loại hình này trong thời gian sắp đến.
3.6.3 Giải pháp 3: Hoàn thiện hoạt động Marketing
3.3.3.1 Lựa chọn phân khúc thị trường.
Đối với thị trường trong nước, khách hàng có thể được chia thành các nhóm chính sau:
1) Nhóm có thu nhập thấp ( cơng nhân, học sinh, sinh viên );
2) Nhóm có thu nhập trung bình ( nhân viên văn phịng, cơng nhân tại các cơng ty có thu nhập trung bình );
3) Nhóm có thu nhập khá ( bao gồm các đối tượng cơng chức, nhân viên văn phịng cao cấp, doanh nhân… );
4) Nhóm có thu nhập cao.
Sự phân chia các đối tượng theo các mức độ thu nhập như trên chr mang tính tương đối. vấn đề quan trọng là dựa vào sự phân khúc như trên công ty cần xác định các mức chi tiêu của từng nhóm khách hàng cho nhu cầu du lịch.
Theo kết quả khảo sát cho thấy trên 40% du khách lựa chọn các dịch vụ cao, trong đó khách sạn phải đạt tiêu chuẩn từ 3 sao trở lên. Hơn thế nữa nhu cầu của du khách ngày càng gia tăng về lượng và chất theo mức thu nhập nâng cao của mình. Vì thế theo định hướng chiến lược LanXang Travel nên lựa chọn phân khúc thị trường khách trung cao cấp ( có thu nhập từ mức khá trở lên ).
Đối với lĩnh vực inbound, tập trung khai thác thị trường Trung quốc, HoongKoong, singapor, Thailand, Vietnam, Malaysia, Indonesia ). Công ty lựa