1.2 ÁP DỤNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG CHO TRƢỜNG ĐẠI HỌC PHI LỢ
1.2.4 Các thành phần của BSC áp dụng cho trƣờng đại học phi lợi nhuận
1.2.4.1 Sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi, chiến lƣợc :
a) Sứ mệnh.
Sứ mệnh là một tuyên bố súc tích nội bộ về lý do tồn tại của tổ chức, mục đích cơ bản để tổ chức hoạt động và những giá trị định hƣớng cho hoạt động của nhân viên. Một tuyên bố sứ mệnh phải đạt đƣợc một số đặc tính : Tạo nên sự thay đổi, có
Sứ mệnh
Các bên liên quan
Chúng ta phải làm thế nào để làm thỏa mãn sự mong đợi của các
bên liên quan ?
Chiến lƣợc
Quy trình nội bộ
Chúng ta phải tập trung vào những quy trình nào để tạo ra các
tác động tối đa.?
Học hỏi và phát triển
Làm thế nào để gắn kết các tài sản vơ hình nhằm cải thiện khả năng và hỗ trợ việc thực
hiện chiến lƣợc
Tài chính
Chúng ta phải quản lý và phân bổ nguồn lực nhƣ thế nào để tạo ra các tác
“Khơng giống nhƣ chiến lƣợc và mục tiêu vốn có thể đạt đƣợc qua thời gian, sứ mệnh đóng vai trị nhƣ chiếc đèn báo hiệu cho tồn bộ hoạt động của tổ chức, tổ chức có thể sẽ khơng ngừng theo đuổi nó. Nhƣ vậy, dù trong điều kiện hồn cảnh nào thì tổ chức cũng nên coi sứ mạng nhƣ chiếc la bàn để dẫn dắt tổ chức không đi lạc khỏi quỹ đạo của mình và lơi kéo mọi ngƣời cùng hƣớng về một tƣơng lai tƣơi sáng”.Niven (2006, trang 142).
Nhƣ vậy, Sứ mệnh (Mission) của một trƣờng Đại học : Là lý do để trƣờng đó tồn tại. nhà trƣờng có thể thể hiện sứ mệnh của mình bằng một “tun bố sứ mệnh” xúc tích, ngắn gọn, giải thích trƣờng đó tồn tại để làm gì và sẽ làm gì để tồn tại.
Nếu nhƣ thông thƣờng, lãnh đạo doanh nghiệp thƣờng chỉ quan tâm đến các chỉ số truyền thống nhƣ lợi nhuận, doanh thu … thì đối với các trƣờng đại học (trong bối cảnh hiện nay) phải đứng trƣớc yêu cầu đào tạo cho xã hội những nguồn nhân lực có chất lƣợng chun mơn, đáp ứng nhu cầu xã hội, lúc này các trƣờng đại học phải nhận thức rằng nhiệm vụ chủ yếu của mình sẽ hƣớng đến những giá trị vơ hình nhƣ trí tuệ của ngƣời đƣợc đào tạo, năng lực chuyên môn của ngƣời đƣợc đào tạo. Chứ không phải là doanh thu hay lợi nhuận nhƣ doanh nghiệp.
b) Tầm nhìn.
Một tuyên bố tầm nhìn cho ta thấy bức tranh tồn cảnh về những gì tổ chức dự dịnh đạt đƣợc trong tƣơng lai – có thể là 5, 10 hay 20 năm. Tuyên bố này không nên trừu tƣợng, nó càng cụ thể càng tốt và tạo dựng cơ sở cho việc hình thành các chiến lƣợc và mục tiêu sau này (Niven, 2006). Cũng theo Niven, đặc điểm của một tuyên bố tầm nhìn hiệu quả là phải nhất quán với sứ mạng, ngắn gọn súc tích, có thể xác minh đƣợc, khả thi và tạo đƣợc cảm hứng.
Nhƣ vậy “Tầm nhìn” của một trƣờng Đại học sẽ bao gồm mong muốn của nhà trƣờng về các hoạt động, cách nhìn nhận của những bên liên quan (sinh viên, nhân viên, ban giám hiệu, ngƣời sử dụng lao động, cộng đồng), hình ảnh của nhà trƣờng, tiêu chuẩn của sinh viên, giảng viên, nhân viên …mà nhà trƣờng mong muốn trong tƣơng lai có thể xác định đƣợc. Đồng thời, tầm nhìn phải cân bằng đƣợc những lợi ích của tất cả các nhóm, và phát họa một tƣơng lai dẫn đến kết quả mong muốn.
c) Giá trị cốt lõi.
Các giá trị là nguyên tắc tồn tại mãi mãi để dẫn dắt một tổ chức. Chúng đại diện cho các niềm tin sâu sắc trong tổ chức và đƣợc thể hiện thông qua cách hành xử hàng ngày của tất cả các nhân viên. …Các giá trị đƣợc hy vọng sẽ nguyên vẹn theo thời gian, giữ vai trò là nguồn sức mạnh và hiểu biết lâu dài”. Niven (2008, trang 150)
Nhƣ vậy “Giá trị cốt lõi” của trƣờng đại học phi lợi nhuận là những quy tắc
hƣớng dẫn thiết yếu và lâu dài: Giúp nhà trƣờng định hƣớng những quyết định và hành động của mình. Khơng phải là những hành động mang tính văn hố hay hoạt động cụ thể của nhà trƣờng và khơng đƣợc xây dựng nên vì mục tiêu tài chính hoặc những cơ lợi trong ngắn hạn; Nhà trƣờng sẽ mong muốn giữ lại giá trị cốt lõi thậm chí ngay cả khi nhiệm vụ đã thay đổi.
d) Chiến lƣợc.
Chiến lƣợc là cách mà tổ chức với những nguồn lực nội tại của mình nắm bắt đƣợc những cơ hội của thị trƣờng để đạt đƣợc những mục tiêu của tổ chức. Một tổ chức nếu muốn phát triển Bảng cân bằng điểm dựa trên chiến lƣợc thì trƣớc hết họ phải hiểu rõ chiến lƣợc của mình là gì? (Kaplan et al, 2012).
“Vấn đề cơ bản khi áp dụng chiến lƣợc là phải diễn giải nó thành những khái niệm mà mọi ngƣời đều hiểu và từ đó tập trung cào các hoạt động hàng ngày. 70% thất bại của các giám đốc điều hành không phải là kết quả của sự yếu kém trong khâu hoạch định mà trong khâu thực hiện chiến lƣợc . BSC tạo ra một khung làm
việc để tổ chức di chuyển từ việc quyết định thực hiện Chiến lƣợc, chia nó thành những thành phần thông qua các mục tiêu và thƣớc đo đƣợc lựa chọn trong từng viễn cảnh”. R.Niven, (2006, trang 177).
1.2.4.2 Cấu trúc BSC
BSC có cấu trúc xuyên suốt từ sứ mệnh, các giá trị, tầm nhìn và chiến lƣợc của tổ chức thông qua bản đồ chiến lƣợc thấy rõ đƣợc BSC trong bốn khía cạnh tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển tƣơng ứng với các mục tiêu, các thƣớc đo, các chỉ tiêu và các sáng kiến. Cấu trúc BSC đƣợc
Đây là sơ đồ cấu trúc BSC của doanh nghiệp, còn đối với tổ chức giáo dục phi lợi nhuận, cũng có cơ chế hoạt động tƣơng tự, nhƣng có sự đổi vị trí giữa các phƣơng diện cho nhau. Lúc này Phƣơng diện Tài chính sẽ nằm sau cùng, thúc đẩy phƣơng diện Họ tập phát triển, Quy trình hoạt động nội bộ và phƣơng diện Khách hàng sẽ là trọng tâm dẫn đầu. Tác giả thiết kế Cấu trúc BSC cho tổ chức công tại
phụ lục 3.
Hình 1.6 Cấu trúc BSC cho doanh nghiệp
(Nguồn : Robert S.Kaplan và David P.Norton, “Sử dụng Thẻ điểm cân bằng như một hệ thống quản lý chiến lược” Harvard Business Review, tháng 1 và 2 năm 1996).
Trong khi “Mục tiêu” sẽ cho chúng ta biết các tuyên bố chiến lƣợc cần đạt đƣợc; thì “thƣớc đo” sẽ cho chúng ta biết việc thiết lập chỉ số hiệu suất (Key Performance Indicators – KPI) để đo lƣờng kết quả đạt đƣợc mục tiêu hay khơng; cịn “Chỉ tiêu” thì sẽ cho biết mức độ kết quả cần đạt đƣợc và các sáng kiến cho
biết những chƣơng trình hành động để đạt đƣợc mục tiêu.
1.2.4.3 Bản đồ chiến lƣợc các mục tiêu :
Kaplan và Norton tiếp tục đƣa ra một cơng cụ mới mang tính cách tân khơng kém gì Thẻ điểm cân bằng. Đó là Bản đồ chiến lược (Strategy map). Bản đồ chiến
lược là một cẩm nang mô tả, đo lƣờng và kết nối các tài sản vơ hình để có đƣợc
hiệu quả hoạt động vƣợt trội.. ,một sơ đồ thể hiện đƣợc tính nhân quả của các mục tiêu, để khi nhìn vào, mỗi nhân viên sẽ biết đƣợc chúng ta cần làm gì đầu tiên, và dẫn đến kết quả gì.
Hình 1.7 Bản đồ chiến lƣợc cho tổ chức công
(Nguồn: Kaplan et al, 2012, trang 44)
1.2.4.4 Các thƣớc đo trong BSC
Các phần bên trên đã thể hiện rõ các khái niệm và đặc điểm của Bản đồ chiến lƣợc, trong đó bao gồm các mục tiêu gắn kết nhân quả với nhau, các tuyên bố ngắn gọn về những điều mà chúng ta phải làm tốt trong từng viễn cảnh để thực thi chiến lƣợc. Nhƣng không thể đánh giá đƣợc một cách cụ thể rằng chúng ta có đạt đƣợc mục tiêu hay chƣa? hoặc đạt đƣợc ở mức độ nào? Lúc này chúng ta cần đến một cơng cụ định lƣợng để đo lƣờng, đó chính là các “Thước đo” .
“Các thƣớc đo của Bảng điểm phải đƣợc liên kết với chiến lƣợc, có tính định lƣợng, có khả năng truy cập, dễ hiểu, có đối trọng, phù hợp và đƣợc dựa trên một định nghĩa đƣợc chia sẻ bởi tất cả những ngƣời có liên quan. Từng thƣớc đo tiềm năng phải đƣợc đánh giá trong bối cảnh của tất cả các tiêu chuẩn để xác định thƣớc
Sứ mệnh (ngƣời hƣởng lợi)
Làm thế nào chúng ta có sự tác động xã hội đến cơng dân/ngƣời hƣởng lợi của chúng ta?
Tài trợ
Làm thế nào chúng ta thu hút tài trợ để thực hiện Sứ mệnh của chúng ta?
Quy trình nội bộ
Những quy trình nào cần vƣợt trội để có sự tác độnh xã hội và thu hút nguồn lực và sự hỗ trợ?
Học hỏi và phát triển
Chúng ta sẽ gắng kết TSVH của chúng ta nhƣ thế nào để cải thiện các quy trình quan trọng?
Tài chính
Chúng ta nên quản lý và phân bổ nguồn lực tài chính nhƣ thế nào để đạt hiệu quả xã hội tối
Vấn đề trăn trở cuối cùng của các tổ chức đó là “cần bao nhiêu thước đo cho
BSC?”. Một tổ chức có thể chỉ cần 10 đến 15 thƣớc đo trong khi những tổ chức
khác lại cần đến 25 thƣớc đo hoặc nhiều hơn. Nghiên cứu từ các tổ chức đã sử dụng mơ hình này, Niven nhận thấy hầu hết các tổ chức thƣờng sử dụng khoảng từ 20 đến 25 thƣớc đo cho Bảng cân bằng điểm cấp cao của họ. Tuy nhiên, vấn đề không phải ở chỗ bao nhiêu thƣớc đo là phù hợp mà vấn đề là ở chỗ các thƣớc đo phải liên kết với nhau một cách mạch lạc và kể lại toàn bộ câu chuyện chiến lƣợc của tổ chức (Niven, 2006).
1.2.4.5 Mối quan hệ giữa mục tiêu và thƣớc đo
Mối quan hệ giữa các mục tiêu và thƣớc đo của các phƣơng diện với nhau mang ý nghĩa rất quan trọng, vì nó giúp phân biệt đặc điểm của mơ hình này với các mơ hình quản lý khác. Bốn phƣơng diện trên Bản đồ chiến lƣợc và Bảng cân bằng điểm có mối quan hệ chặt chẽ với nhau theo nguyên lý nhân quả.
Bản đồ chiến lƣợc của các tổ chức công cho thấy Sứ mạng của tổ chức luôn đƣợc đặt lên trên cao nhất. Đặc biệt đối với tổ chức giáo dục đại học phi lợi nhuận với sứ mạng là phụ vụ cộng đồng, cung cấp nguồn lao động có tri thức cho xã hội thì phƣơng diện Tài chính sẽ là nền tảng, đặt phía dƣới cùng nhất, nó sẽ là yếu tố thúc đẩy các phƣơng diện bên trên.. “Tƣơng ứng với các mục tiêu là các thƣớc đo cụ thể trên từng phƣơng diện. Các thƣớc đo này cũng phải có mối quan hệ nhân quả với nhau. Sự liên kết giữa các thƣớc đo trong Bảng cân bằng điểm đƣợc xây dựng bằng một loạt các mệnh đề nếu – thì”.Niven (2008, trang 38). (Mô phỏng mối quan hệ nhân
quả này tại phụ lục 4).
1.3 QUY TRÌNH TRIỂN KHAI BSC TẠI TỔ CHỨC GIÁO DỤC PHI LỢI NHUẬN.
Theo thống kê của Hiệp hội BSC Hoa Kỳ, hiện nay 65% trong số 1.000 doanh nghiệp (DN) lớn nhất thế giới (qua bầu chọn của tạp chí Fortune) đã ứng dụng BSC (The Balanced Scorecard- BSC) vào quản trị chiến lƣợc.
Trong một cuộc nghiên cứu gần đây của Bain & Co, kết quả cho thấy BSC là công cụ đứng thứ 5 trong top 10 công cụ quản trị đƣợc ứng dụng rộng rãi nhất trên thế giới và đã xuất hiện tại gần 100 quốc gia. Hiệp hội BSC Hoa Kỳ
(Balanced Scorecard Instltute- BSI) là tổ chức hàng đầu trên thế giới triển khai công cụ quản trị BSC cho các tổ chức trong rất nhiều lĩnh vực. Từ năm 1997, BSI đã phát triển thành mơ hình 9 bƣớc xây dựng BSC dựa trên kinh nghiệm triển khai thực tiễn (The Nine Steps To Success). Đây đƣợc xem là mơ hình bài bản nhất để xây dựng BSC cho một tổ chức và đang đƣợc ứng dụng thành công trong mạng lƣới chuyên gia BSC của BSI trên khắp thế giới.
Theo Hiệp hội BSC Hoa Kỳ, có 9 bƣớc triển khai BSC thành cơng. Theo tác giả, đây là 9 bƣớc cơ bản để triển khai BSC có thể áp dụng cho tất cả các tổ chức, để cụ thể hơn, tác giả sẽ trình bày 9 bƣớc này tại một trƣờng đại học nhƣ sau :
Bƣớc 1: Đánh giá tổng thể
Phân tích ma trận SWOT để đánh giá tổng thể nhà trƣờng, năng lực lõi (hay lợi thế cạnh tranh), chiến lƣợc, hệ thống, quy trình, con ngƣời, văn hóa. Nhà trƣờng cần xây dựng một kế hoạch quản trị sự thay đổi tổng thể, thành lập tổ phụ trách, khẳng định cam kết từ ban lãnh đạo với các thông điệp truyền thông rõ ràng.
Bƣớc 2: Xây dựng chiến lƣợc
Trên cơ sở phân tích bức tranh tổng thể, nhà trƣờng lựa chọn 3- 4 chiến lƣợc để giúp đạt đƣợc tầm nhìn đã đặt ra. Các chiến lƣợc này phải thỏa nguyên tắc giúp tận dụng hoặc xây dựng, phát triển năng lực lõi (hay lợi thế cạnh tranh) riêng của nhà trƣờng.
Bƣớc 3: Xác định mục tiêu chiến lƣợc
Ứng với mỗi chiến lƣợc đƣợc lựa chọn, nhà trƣờng xác định các mục tiêu cần đạt đƣợc theo 04 phƣơng diện của BSC, gồm tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển. Các mục tiêu này đƣợc liên kết chặt chẽ theo quan hệ nhân quả, thông qua các đƣờng kết nối dẫn từ phƣơng diện học hỏi và phát triển, tạo thành một sơ đồ chiến lƣợc. Các chỉ tiêu này nhằm phục vụ mục đích đánh giá, nhà trƣờng cũng cần xác lập các thang đo và thiết kế cách tính điểm để chấm điểm cho các cá nhân, bộ phận, phịng, khoa … có nhiều cách thiết kế nhƣng về nguyên tắc chung vẫn nhƣ nhau, nhà trƣờng có thể chấm theo thang điểm tăng, hoặc chấm theo thang điểm giảm.
+ Thang điểm tăng : đối tƣợng thực hiện có mức độ hồn thành cơng việc càng tốt thì điểm đánh giá cho đôi tƣợng này càng cao.
Bảng 1.1 Thang điểm tăng
Tỷ lệ hoàn thành Thang điểm tăng Diễn giải
X ≤ 90% 1 Không đạt
90% ≤ X ≤ 100% 2 Gần đạt
X = 100% 3 Đạt
100% ≤ X ≤ 110% 4 Vƣợt
110% ≤ X 5 Vƣợt xa
+ Thang điểm giảm : đối tƣợng thực hiện có mức độ vi phạm càng nhiều thì điểm đánh giá cho đơi tƣợng này càng cao.
Bảng 1.2 Thang điểm giảm
Tỷ lệ hoàn thành Thang điểm tăng Diễn giải
X ≤ 90% 5 Vƣợt xa
90% ≤ X ≤ 100% 4 Vƣợt
X = 100% 3 Đạt
100% ≤ X ≤ 110% 2 Gần đạt
110% ≤ X 1 Không đạt
Hoặc nhà trƣờng có thể thiết kế bảng chấm điểm theo nguyên tắc nếu kết hợp, tức là nếu hồn thành thì nằm trong khu vực cộng điểm, khơng hồn thành thì nằm trong khu vực trừ điểm, đến kỳ báo cáo thì nhà trƣờng tổng hợp số điểm của các phƣơng diện của các đối tƣợng, và tiến hành xếp loại.
Bƣớc 4: Xây dựng Bản đồ chiến lƣợc cấp trƣờng
Tiến hành xây dựng Bản đồ chiến lƣợc liên kết các mục tiêu theo quy luật nhân quả. Theo thực tiễn triển khai, danh mục các mục tiêu chiến lƣợc cấp cao không nên vƣợt quá 16 mục tiêu, nhằm đảm bảo tính tập trung nguồn lực để hiện thực hóa các mục tiêu này.
Bƣớc 5: Xây dựng chỉ tiêu đo lƣờng
Ứng với mỗi mục tiêu chiến lƣợc trên Bản đồ chiến lƣợc cấp trƣờng, cần chọn một số tiêu chí đo lƣờng then chốt. Ứng với từng tiêu chí đo lƣờng, nhà trƣờng cần xác định rõ chỉ tiêu cụ thể. Đồng thời, các tiêu chí đo lƣờng đƣợc chọn phải
đảm bảo nguyên tắc có thể thống kê dữ liệu một cách khách quan, chính xác, kịp thời.
Bƣớc 6: Xây dựng giải pháp chiến lƣợc
Để giúp đạt các mục tiêu trên Bản đồ chiến lƣợc, nhà trƣờng cần xây dựng một danh mục các giải pháp chiến lƣợc trọng tâm. Cần phối hợp cùng các đơn vị đầu mối để xây dựng một kế hoạch tổng thể với sự phân cơng rõ ràng, đảm bảo có tính “tƣ lệnh”, chịu trách nhiệm 100% cho các giải pháp chiến lƣợc trọng tâm hoặc dự án mình phụ trách. Cơng tác truyền thơng nội bộ rất quan trọng trong giai đoạn này, nhằm giúp tất cả bộ phận và vị trí then chốt hiểu rõ tầm quan trọng cũng nhƣ sự gắn kết giữa các giải pháp trọng tâm, gắn chiến lƣợc với các hành động cụ thể hàng ngày cần làm.
Bƣớc 7: Ứng dụng phần mềm quản trị chiến lƣợc