1.2 ÁP DỤNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG CHO TRƢỜNG ĐẠI HỌC PHI LỢ
1.2.4.4 Các thƣớc đo trong BSC
Các phần bên trên đã thể hiện rõ các khái niệm và đặc điểm của Bản đồ chiến lƣợc, trong đó bao gồm các mục tiêu gắn kết nhân quả với nhau, các tuyên bố ngắn gọn về những điều mà chúng ta phải làm tốt trong từng viễn cảnh để thực thi chiến lƣợc. Nhƣng không thể đánh giá đƣợc một cách cụ thể rằng chúng ta có đạt đƣợc mục tiêu hay chƣa? hoặc đạt đƣợc ở mức độ nào? Lúc này chúng ta cần đến một cơng cụ định lƣợng để đo lƣờng, đó chính là các “Thước đo” .
“Các thƣớc đo của Bảng điểm phải đƣợc liên kết với chiến lƣợc, có tính định lƣợng, có khả năng truy cập, dễ hiểu, có đối trọng, phù hợp và đƣợc dựa trên một định nghĩa đƣợc chia sẻ bởi tất cả những ngƣời có liên quan. Từng thƣớc đo tiềm năng phải đƣợc đánh giá trong bối cảnh của tất cả các tiêu chuẩn để xác định thƣớc
Sứ mệnh (ngƣời hƣởng lợi)
Làm thế nào chúng ta có sự tác động xã hội đến cơng dân/ngƣời hƣởng lợi của chúng ta?
Tài trợ
Làm thế nào chúng ta thu hút tài trợ để thực hiện Sứ mệnh của chúng ta?
Quy trình nội bộ
Những quy trình nào cần vƣợt trội để có sự tác độnh xã hội và thu hút nguồn lực và sự hỗ trợ?
Học hỏi và phát triển
Chúng ta sẽ gắng kết TSVH của chúng ta nhƣ thế nào để cải thiện các quy trình quan trọng?
Tài chính
Chúng ta nên quản lý và phân bổ nguồn lực tài chính nhƣ thế nào để đạt hiệu quả xã hội tối
Vấn đề trăn trở cuối cùng của các tổ chức đó là “cần bao nhiêu thước đo cho
BSC?”. Một tổ chức có thể chỉ cần 10 đến 15 thƣớc đo trong khi những tổ chức
khác lại cần đến 25 thƣớc đo hoặc nhiều hơn. Nghiên cứu từ các tổ chức đã sử dụng mơ hình này, Niven nhận thấy hầu hết các tổ chức thƣờng sử dụng khoảng từ 20 đến 25 thƣớc đo cho Bảng cân bằng điểm cấp cao của họ. Tuy nhiên, vấn đề không phải ở chỗ bao nhiêu thƣớc đo là phù hợp mà vấn đề là ở chỗ các thƣớc đo phải liên kết với nhau một cách mạch lạc và kể lại toàn bộ câu chuyện chiến lƣợc của tổ chức (Niven, 2006).
1.2.4.5 Mối quan hệ giữa mục tiêu và thƣớc đo
Mối quan hệ giữa các mục tiêu và thƣớc đo của các phƣơng diện với nhau mang ý nghĩa rất quan trọng, vì nó giúp phân biệt đặc điểm của mơ hình này với các mơ hình quản lý khác. Bốn phƣơng diện trên Bản đồ chiến lƣợc và Bảng cân bằng điểm có mối quan hệ chặt chẽ với nhau theo nguyên lý nhân quả.
Bản đồ chiến lƣợc của các tổ chức công cho thấy Sứ mạng của tổ chức luôn đƣợc đặt lên trên cao nhất. Đặc biệt đối với tổ chức giáo dục đại học phi lợi nhuận với sứ mạng là phụ vụ cộng đồng, cung cấp nguồn lao động có tri thức cho xã hội thì phƣơng diện Tài chính sẽ là nền tảng, đặt phía dƣới cùng nhất, nó sẽ là yếu tố thúc đẩy các phƣơng diện bên trên.. “Tƣơng ứng với các mục tiêu là các thƣớc đo cụ thể trên từng phƣơng diện. Các thƣớc đo này cũng phải có mối quan hệ nhân quả với nhau. Sự liên kết giữa các thƣớc đo trong Bảng cân bằng điểm đƣợc xây dựng bằng một loạt các mệnh đề nếu – thì”.Niven (2008, trang 38). (Mô phỏng mối quan hệ nhân
quả này tại phụ lục 4).
1.3 QUY TRÌNH TRIỂN KHAI BSC TẠI TỔ CHỨC GIÁO DỤC PHI LỢI NHUẬN.
Theo thống kê của Hiệp hội BSC Hoa Kỳ, hiện nay 65% trong số 1.000 doanh nghiệp (DN) lớn nhất thế giới (qua bầu chọn của tạp chí Fortune) đã ứng dụng BSC (The Balanced Scorecard- BSC) vào quản trị chiến lƣợc.
Trong một cuộc nghiên cứu gần đây của Bain & Co, kết quả cho thấy BSC là công cụ đứng thứ 5 trong top 10 công cụ quản trị đƣợc ứng dụng rộng rãi nhất trên thế giới và đã xuất hiện tại gần 100 quốc gia. Hiệp hội BSC Hoa Kỳ
(Balanced Scorecard Instltute- BSI) là tổ chức hàng đầu trên thế giới triển khai công cụ quản trị BSC cho các tổ chức trong rất nhiều lĩnh vực. Từ năm 1997, BSI đã phát triển thành mơ hình 9 bƣớc xây dựng BSC dựa trên kinh nghiệm triển khai thực tiễn (The Nine Steps To Success). Đây đƣợc xem là mơ hình bài bản nhất để xây dựng BSC cho một tổ chức và đang đƣợc ứng dụng thành công trong mạng lƣới chuyên gia BSC của BSI trên khắp thế giới.
Theo Hiệp hội BSC Hoa Kỳ, có 9 bƣớc triển khai BSC thành cơng. Theo tác giả, đây là 9 bƣớc cơ bản để triển khai BSC có thể áp dụng cho tất cả các tổ chức, để cụ thể hơn, tác giả sẽ trình bày 9 bƣớc này tại một trƣờng đại học nhƣ sau :
Bƣớc 1: Đánh giá tổng thể
Phân tích ma trận SWOT để đánh giá tổng thể nhà trƣờng, năng lực lõi (hay lợi thế cạnh tranh), chiến lƣợc, hệ thống, quy trình, con ngƣời, văn hóa. Nhà trƣờng cần xây dựng một kế hoạch quản trị sự thay đổi tổng thể, thành lập tổ phụ trách, khẳng định cam kết từ ban lãnh đạo với các thông điệp truyền thông rõ ràng.
Bƣớc 2: Xây dựng chiến lƣợc
Trên cơ sở phân tích bức tranh tổng thể, nhà trƣờng lựa chọn 3- 4 chiến lƣợc để giúp đạt đƣợc tầm nhìn đã đặt ra. Các chiến lƣợc này phải thỏa nguyên tắc giúp tận dụng hoặc xây dựng, phát triển năng lực lõi (hay lợi thế cạnh tranh) riêng của nhà trƣờng.
Bƣớc 3: Xác định mục tiêu chiến lƣợc
Ứng với mỗi chiến lƣợc đƣợc lựa chọn, nhà trƣờng xác định các mục tiêu cần đạt đƣợc theo 04 phƣơng diện của BSC, gồm tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển. Các mục tiêu này đƣợc liên kết chặt chẽ theo quan hệ nhân quả, thông qua các đƣờng kết nối dẫn từ phƣơng diện học hỏi và phát triển, tạo thành một sơ đồ chiến lƣợc. Các chỉ tiêu này nhằm phục vụ mục đích đánh giá, nhà trƣờng cũng cần xác lập các thang đo và thiết kế cách tính điểm để chấm điểm cho các cá nhân, bộ phận, phịng, khoa … có nhiều cách thiết kế nhƣng về nguyên tắc chung vẫn nhƣ nhau, nhà trƣờng có thể chấm theo thang điểm tăng, hoặc chấm theo thang điểm giảm.
+ Thang điểm tăng : đối tƣợng thực hiện có mức độ hồn thành cơng việc càng tốt thì điểm đánh giá cho đôi tƣợng này càng cao.
Bảng 1.1 Thang điểm tăng
Tỷ lệ hoàn thành Thang điểm tăng Diễn giải
X ≤ 90% 1 Không đạt
90% ≤ X ≤ 100% 2 Gần đạt
X = 100% 3 Đạt
100% ≤ X ≤ 110% 4 Vƣợt
110% ≤ X 5 Vƣợt xa
+ Thang điểm giảm : đối tƣợng thực hiện có mức độ vi phạm càng nhiều thì điểm đánh giá cho đơi tƣợng này càng cao.
Bảng 1.2 Thang điểm giảm
Tỷ lệ hoàn thành Thang điểm tăng Diễn giải
X ≤ 90% 5 Vƣợt xa
90% ≤ X ≤ 100% 4 Vƣợt
X = 100% 3 Đạt
100% ≤ X ≤ 110% 2 Gần đạt
110% ≤ X 1 Không đạt
Hoặc nhà trƣờng có thể thiết kế bảng chấm điểm theo nguyên tắc nếu kết hợp, tức là nếu hồn thành thì nằm trong khu vực cộng điểm, khơng hồn thành thì nằm trong khu vực trừ điểm, đến kỳ báo cáo thì nhà trƣờng tổng hợp số điểm của các phƣơng diện của các đối tƣợng, và tiến hành xếp loại.
Bƣớc 4: Xây dựng Bản đồ chiến lƣợc cấp trƣờng
Tiến hành xây dựng Bản đồ chiến lƣợc liên kết các mục tiêu theo quy luật nhân quả. Theo thực tiễn triển khai, danh mục các mục tiêu chiến lƣợc cấp cao không nên vƣợt quá 16 mục tiêu, nhằm đảm bảo tính tập trung nguồn lực để hiện thực hóa các mục tiêu này.
Bƣớc 5: Xây dựng chỉ tiêu đo lƣờng
Ứng với mỗi mục tiêu chiến lƣợc trên Bản đồ chiến lƣợc cấp trƣờng, cần chọn một số tiêu chí đo lƣờng then chốt. Ứng với từng tiêu chí đo lƣờng, nhà trƣờng cần xác định rõ chỉ tiêu cụ thể. Đồng thời, các tiêu chí đo lƣờng đƣợc chọn phải
đảm bảo nguyên tắc có thể thống kê dữ liệu một cách khách quan, chính xác, kịp thời.
Bƣớc 6: Xây dựng giải pháp chiến lƣợc
Để giúp đạt các mục tiêu trên Bản đồ chiến lƣợc, nhà trƣờng cần xây dựng một danh mục các giải pháp chiến lƣợc trọng tâm. Cần phối hợp cùng các đơn vị đầu mối để xây dựng một kế hoạch tổng thể với sự phân cơng rõ ràng, đảm bảo có tính “tƣ lệnh”, chịu trách nhiệm 100% cho các giải pháp chiến lƣợc trọng tâm hoặc dự án mình phụ trách. Cơng tác truyền thơng nội bộ rất quan trọng trong giai đoạn này, nhằm giúp tất cả bộ phận và vị trí then chốt hiểu rõ tầm quan trọng cũng nhƣ sự gắn kết giữa các giải pháp trọng tâm, gắn chiến lƣợc với các hành động cụ thể hàng ngày cần làm.
Bƣớc 7: Ứng dụng phần mềm quản trị chiến lƣợc
Nhằm theo dõi việc triển khai các mục tiêu chiến lƣợc và giải pháp trọng tâm một cách chính xác, kịp thời và hiệu quả, công tác ứng dụng phần mềm đo lƣờng là rất cần thiết. Nó giúp hợp nhất và thơng suốt các thông tin riêng lẻ từ nhiều bộ phận, tạo bức tranh tổng thể, phục vụ cho công tác điều hành và chỉ đạo kịp thời của ban lãnh đạo thông qua việc hiển thị các thông số cụ thể.
Bƣớc 8: Phân tầng BSC
Các mục tiêu trên Bản đồ chiến lƣợc cấp trƣờng đƣợc phân bổ xuống các cấp thấp hơn, từ phòng khoa đến cá nhân. Đồng thời, các giải pháp chiến lƣợc trọng tâm cũng đƣợc phân bổ cụ thể đến từng bộ phận và cá nhân, với trách nhiệm và thời hạn thực hiện rõ ràng. Từng thành viên sẽ hiểu rõ mối quan hệ gắn kết giữa những việc hàng ngày mình làm góp phần nhƣ thế nào vào mục tiêu chung của tổ chức, giúp tạo động lực và tinh thần làm việc tập thể tốt hơn cho nhân viên.
Bƣớc 9: Đánh giá
Q trình đánh giá và rà sốt định kỳ giúp giải quyết các câu hỏi then chốt sau: Những giải pháp đang thực thi có giúp nhà trƣờng từng bƣớc đạt đƣợc các mục tiêu chiến lƣợc không? Chiến lƣợc lựa chọn có hiệu quả khơng? Nhà trƣờng có đang đo đúng thứ cần đo? Quá trình quản trị sự thay đổi và tái cấu trúc của nhà
1.4 PHÂN TẦNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI TRƢỜNG ĐẠI HỌC PHI LỢI NHUẬN
“Phân tầng là một quy trình phát triển các BSC ở từng cấp độ tổ chức.
Những BSC này liên hệ chặt chẽ với BSC cấp cao bằng cách đồng nhất các mục tiêu chiến lƣợc và thƣớc đo mà những phịng ban và nhóm cấp dƣới sẽ sử dụng để theo dõi q trình đóng góp vào các mục tiêu chung. Thơng thƣờng các mục tiêu có thể giống nhau trong toàn bộ tổ chức.” Niven (2006, trang 371)
Sự phân tầng sẽ tạo ra nhiều BSC trong tổ chức đó. Giá trị của những BSC này sẽ vơ cùng to lớn nếu chúng nhất quán với các mục tiêu chung trong chiến lƣợc đồng hành của tổ chức. Để đảm bảo sự nhất quán này, song song với quá trình phân tầng, chúng ta phải thực hiện một quy trình rà sốt lại và đánh giá nghiêm ngặt.
Theo tác giả Niven, ở cấp độ đầu tiên thì cốt lõi của việc phân tầng Bảng điểm xuống cấp thấp hơn của tổ chức đƣợc tóm gọn trong từ “Sự ảnh hƣởng” - Tức là khả năng tạo ra một hiệu ứng. BSC cấp cao nhất thƣờng đƣợc sử dụng để đánh giá tính hiệu quả của tổng thể tổ chức đó, là điểm bắt đầu của quy trình phân tầng . Sau đó, ở cấp độ thứ hai. Các phịng ban và nhóm cụ thể sẽ phát triển các BSC dựa trên những Bảng điểm “đứng trƣớc”, trong trƣờng hợp này là Bảng điểm của đơn vị kinh doanh. Các đơn vị kinh doanh chiến lƣợc phải nghiên cứu BSC tại cấp cao nhất và tự hỏi : “Ở vị trí của mình, chúng ta có thể làm gì để giúp tổ chức đạt đƣợc các mục tiêu của mình? Chúng ta có lợi thế nhất để tạo ra ảnh hƣởng tới những mục tiêu và thƣớc đo nào? Các phịng ban và đội nhóm trong mỗi đơn vị kinh doanh cũng nên đặt các câu hỏi tƣơng tự.” Niven (2006, trang 373) .Xem quy trình phân
tầng BSC của Niven tại phụ lục 5.
Nhƣ vậy, “cho dù cơng ty có tổ chức theo bao nhiêu tầng nấc đi nữa, thì cơng việc phân tầng BSC cũng thực hiện các bƣớc trên. Theo nguyên tắc đi từ cấp cao nhất và phân xuống các cấp thấp, cho đến tận mỗi nhân viên.” Niven (2006, trang 374).
Trƣớc khi thực hiện phân tầng, cần thực hiện phân bổ tỷ lệ cho các phƣơng diện, tỷ lệ các mục tiêu trong một phƣơng diện, và phân bổ tỷ lệ các thƣớc đo trong một mục tiêu. Tùy đơn vị thể hiện của BSC mà có các cơ cấu phân bổ khác
nhau. Theo Norton, khi phân bố tỷ trọng cho các phƣơng diện ở doanh nghiệm thì các tỷ trọng đƣợc phân bố theo tỷ lệ : Phƣơng diện tài chính (22%); Phƣơng diện Khách hàng (22%); Phƣơng diện Quy trình nội bộ (34%); Phƣơng diện học hỏi và phát triển (35%). Tỷ lệ này có thể thay đổi tùy giai đoạn.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1
Chƣơng 1 đã tập trung khái quát các cơ sở lý thuyết của BSC, bao gồm các khái niệm, vai trò, đặc điểm … Đặc biệt, tác giả đi sâu vào lý thuyết của BSC áp dụng cho trƣờng Đại học Phi lợi nhuận ở Việt Nam. Đây là cơ sở lý thuyết phù hợp với hƣớng nghiên cứu đã đề ra, tiếp theo đó là đi sâu về các lý thuyết tập trung vào các thành phần của BSC áp dụng cho các tổ chức này.
Ngồi việc trình bày các lý thuyết nền tảng do các nhà nghiên cứu trên thế giới đƣa ra, tác giả có kế thừa và thiết lập nên mơ hình BSC cho các trƣờng đại học phi lợi nhuận tại Việt Nam với 4 khía cạnh đƣợc đặt ở những vị trí khác so với BSC áp dụng cho các cơ sở kinh doanh.
Vấn đề sau khi thiết lập xong BSC là việc triển khai nó trong một tổ chức nhƣ thế nào, tác giả cũng đề cập vấn đề này thông qua các nội dung lý thuyết về quy trình triển khai BSC theo Hiệp hội BSC Hoa Kỳ gồm 9 bƣớc triển khai cụ thể. Ngồi ra, q trình phân tầng BSC cũng khá quan trọng đã đƣợc mô tả cụ thể, bao gồm thiết lập mới các BSC tại các phòng, ban, khoa, tổ … trên nền tảng BSC chung của tổ chức, tiến hành phân bổ tỷ lệ, tỷ trọng các phƣơng diện, tỷ trọng các mục tiêu trong từng phƣơng diện, và tỷ trọng các thƣớc đo trong từng mục tiêu.
Tóm lại, chƣơng 1 đã khái quát các vấn đề cơ bản nhất của BSC áp dụng cho các trƣờng Đại học phi lợi nhuận, cách thiết lập, cách vận hành và triển khai nó tại các tổ chức này.
CHƢƠNG 2
THỰC TRẠNG ĐO LƢỜNG THÀNH QUẢ CHIẾN LƢỢC TẠI TRƢỜNG ĐẠI HỌC BẠC LIÊU