1.5.1 .Về mặt lý luận
5.1. Định hƣớng phát triển kinh doanh tại ngân hàng thƣơng mại cổ phần
Châu đến 2020
5.1.1 Định hƣớng tầm nhìn và sứ mạng của Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Á Châu.
ACB đề ra định hướng phát triển dựa trên cơ sở tận dụng các thời cơ trong giai đoạn phát triển mới của Việt Nam để tiếp tục củng cố, nâng cao vị thế và xây dựng ACB trở thành một định chế tài chính ngân hàng hàng đầu ở Việt Nam, thực hiện thành công sứ mệnh là “ngân hàng của mọi nhà”.
5.1.2 Tham vọng và mục tiêu phát triển của Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Á Châu đến 2020
ACB quyết tâm và nỗ lực phấn đấu để đến năm 2020 trở thành 1 trong 3 ngân hàng có quy mơ lớn nhất, hoạt động an tồn và hiệu quả ở Việt Nam.
Để thực hiện tham vọng, ACB xây dựng chiến lược phù hợp cho từng giai đoạn, có tính định hướng dài hạn với chiến lược cạnh tranh hướng tới thị trường và khách hàng. ACB đã vạch ra lộ trình ba giai đoạn tạo điều kiện để là Ngân hàng hàng đầu Việt Nam và thực hiện trong thời gian 5 năm từ 2014 đến 2018.
Giai đoạn 1 của sự phát triển bắt đầu từ năm 2014. Đây là giai đoạn thực hiện
hoàn thiện các nền tảng, thực hiện quyết liệt các bước đi để ACB duy trì khả năng cạnh tranh trên thị trường.
Giai đoạn 2 sẽ được thực hiện trong 2 năm 2015 và 2016. Đây là giai đoạn mà
ngân hàng thực hiện đầy mạnh việc xây dựng năng lực. Xây dựng hoặc nâng cao những năng lực sống cịn để tiến lên vị trí hàng đầu trên thị trường, như năng lực phân đoạn khách hàng nhằm cung cấp sản phẩm đúng yêu cầu của khách hàng để thắng thế trong phân đoạn khách hàng mục tiêu.
Giai đoạn 3 thực hiện trong 2 năm 2017 và 2018. Đây là giai đoạn “Định vị
hàng đầu” trong đó chủ trương xây dựng nhiều năng lực tinh tế phức tạp hơn để phân tích và thấu hiểu khách hàng sâu hơn, tiến hành bán chéo sản phẩm dịch vụ cho khách hàng mục tiêu.
Trên cơ sở dự báo môi trường kinh doanh, đánh giá các cơ hội và thách thức đối với hoạt động kinh doanh của ACB, mục tiêu tài chính của Tập đồn năm 2016 được đặt ra như sau:
Tổng tài sản tăng trưởng 18%
Tiền gửi huy động từ khách hàng tăng trưởng 18%
Tín dụng tăng trưởng 18%
Tỷ lệ nợ xấu không vượt quá 3%
Lợi nhuận trước thuế Tập đoàn khoảng 1.503 tỷ đồng
Nguồn: Báo cáo thường niên ACB năm 2015
ACB ưu tiên phát triển hoạt động kinh doanh ở khu vực thành thị, trước hết là các thành phố lớn như Tp. Hồ Chí Minh và Hà Nội, đồng thời ACB sẽ từng bước tiếp tục tăng sự hiện diện ra các tỉnh thành phố trong cả nước, theo hướng mở rộng hoạt động ở khu vực đô thị của các tỉnh thành nằm dọc theo trục giao thông Bắc – Nam (Quốc lộ 1 và đường Hồ Chí Minh qua Tây Ngun) và một số đơ thị lớn khu vực miền Đông và miền Tây Nam bộ.
Bên cạnh việc phát triển hoạt động ở thị trường trong nước, với sự trỗi dậy mạnh mẽ của các nước trong khu vực và quan hệ kinh tế, thương mại của các nước này với Việt Nam ngày càng tăng, trong tương lai ACB có thể xem xét khả năng mở rộng hoạt động ra một số nước trong khu vực.
Với mục tiêu trở thành một trong những ngân hàng hàng đầu Việt Nam, bên cạnh việc tiếp tục duy trì ưu tiên cho các phân khúc thị trường truyền thống, ACB cần nâng cao năng lực để trở thành một ngân hàng hoạt động đa năng, trên các phân khúc thị trường rộng hơn, đáp ứng đầy đủ hơn các nhu cầu về sản phẩm dịch vụ ngân hàng của các khách hàng đa dạng hơn.
Cùng với việc mở rộng các phân khúc khách hàng mục tiêu, ACB cần tập trung xây dựng quan hệ khách hàng ngày càng có chiều sâu và bền vững, trên cơ sở chất lượng dịch vụ cao, sản phẩm đa dạng trên nền tảng cơng nghệ hiện đại, hồn thiện cơ cấu tổ chức để nâng cao năng lực quản lý rủi ro, tăng năng suất vận hành, trên cơ sở đó, nâng cao hiệu quả kinh doanh của ngân hàng
ACB tiếp tục định hướng tập trung vào hoạt động kinh doanh lõi là hoạt động ngân hàng thương mại ở địa bàn đô thị, chủ trương thực hiện rà soát lại các chỉ tiêu tăng trưởng hàng năm của Ngân hàng từ nay đến 2015 phù hợp với bối cảnh mới của nền kinh tế, theo hướng tăng trưởng phù hợp, an toàn, hiệu quả. Bên cạnh đó, ngân hàng cũng ưu tiên tập trung phát triển hoạt động kinh doanh ngân hàng bán lẻ, với các phân đoạn khách hàng doanh nghiệp nhỏ và vừa, khách hàng cá nhân.
Ngồi ra, ACB tiếp tục duy trì và phát triển hoạt động với khách hàng cơng ty lớn và định chế tài chính một cách có chọn lọc. Ngồi quan hệ tín dụng, ACB cần tập trung phát triển các sản phẩm ngân hàng giao dịch, nâng cao tính chuyên nghiệp và chất lượng dịch vụ để phát huy được hiệu quả quan hệ đa dạng với nhóm khách hàng này. Tuân thủ các định hướng chiến lược là yếu tố cần thiết để đảm bảo khả năng phát triển bền vững, an toàn, hiệu quả của Ngân hàng trong giai đoạn sắp tới.
5.1.3 Chiến lƣợc phát triển của Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Á Châu
Bên cạnh những thành công, thời gian gần đây ACB đã bắt đầu bộc lộ những điểm yếu, những bất cập, đòi hỏi ACB phải tự đổi mới mạnh mẽ, sâu rộng, toàn diện để đáp ứng các yêu cầu của giai đoạn phát triển tiếp theo. Hội đồng quản trị ACB trong phiên họp ngày 24 tháng 1 năm 2011 đã thông qua Định hướng Chiến lược Phát triển của ACB giai đoạn 2011-2015 và tầm nhìn tới 2020, thực hiện sứ mệnh là ngân hàng của mọi nhà, với phương châm hành động là “Tăng trưởng
nhanh- Quản lý tốt – Hiệu quả cao”, nhằm đưa ACB vào nhóm 4 ngân hàng lớn nhất và hoạt động hiệu quả ở Việt Nam năm 2015.
Để thực hiện mục tiêu này, ACB lựa chọn chiến lược phát triển là ngân hàng hoạt động đa năng, khai thác sâu hơn và đa dạng hơn thị trường hoạt động.
Về địa lý, ACB tiếp tục kiên trì nguyên tắc phát triển ở khu vực truyền thống là thành thị, trước hết là các thành phố lớn như Tp. Hồ Chí Minh và Hà Nội, đồng thời ACB sẽ từng bước tiếp tục tăng sự hiện diện ra các tỉnh, thành phố trong cả nước, ở khu vực đô thị của các tỉnh thành dọc theo trục giao thông Bắc – Nam và một số đô thị lớn khu vực miền Đông và miền Tây Nam bộ. Trong tương lai, ACB có thể xem xét mở rộng hoạt động ra một số nước trong khu vực.
Về khách hàng, bên cạnh việc tiếp tục duy trì ưu tiên cho các phân đoạn khách hàng truyền thống, ACB sẽ nâng cao năng lực, hoạt động với các phân đoạn khách hàng rộng hơn, cả doanh nghiệp cũng như cá nhân.
Về sản phẩm, bên cạnh các sản phẩm truyền thống, ACB sẽ từng bước nghiên cứu áp dụng sản phẩm mới và các sản phẩm trọn gói nhằm đáp ứng đầy đủ hơn nhu cầu về sản phẩm dịch vụ ngân hàng của các khách hàng đa dạng hơn.
Để thực hiện chiến lược kinh doanh này, ACB sẽ thực hiện chuyển đổi hệ thống phân phối hiện nay sang mơ hình hệ thống hiện đại, phù hợp với chuẩn mực và thông lệ quốc tế. Chuyển đổi hệ thống kênh phân phối là chương trình gồm nhiều bước, được nghiên cứu và triển khai thực hiện từ nay tới 2015. ACB sẽ nghiên cứu xác định các mơ hình chi nhánh và phòng giao dịch phù hợp, được quy hoạch theo nhu cầu thị trường và khách hàng. Chuyển đổi hệ thống kênh phân phối được thực hiện kết hợp với các kế hoạch chuyển đổi hệ thống vận hành theo hướng tiếp tục tập trung hóa để nâng cao năng suất và chất lượng. Các chương trình cũng cần được kết nối với các chương trình trung hạn về phát triển công nghệ, đặc biệt là công nghệ thông tin, phát triển hệ thống quản lý rủi ro v.v. Trong năm 2016, ACB sẽ nghiên cứu xây dựng và triển khai thực hiện bước đầu cơ chế quản lý chi nhánh - phòng giao dịch theo địa bàn, giảm đầu mối báo cáo trực tiếp về Tổng giám đốc, kết hợp
một bước rà soát phân bổ lại đầu mối phục vụ khách hàng, nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ, đáp ứng tốt hơn nhu cầu khách hàng
Tăng cường năng lực về công nghệ thông tin, về nguồn nhân lực, về vận hành và kiểm soát, quản lý rủi ro là những lĩnh vực quan trọng mà ACB có kế hoạch phát triển trong giai đoạn 2016-2020 nhằm đảm bảo thực hiện các mục tiêu chiến lược.
ACB sẽ chuyển đổi hệ thống quản trị điều hành ngân hàng, phù hợp với các yêu cầu của pháp luật Việt Nam, thực tế của ACB, hướng theo các chuẩn mực và thông lệ quốc tế tốt nhất, nhằm đảm bảo sự phát triển ổn định và bền vững.
5.2 Giải pháp phát triển dịch vụ thẻ tại ACB.
Thị trường thẻ được dự báo sẽ tăng trưởng với tốc độ tăng trưởng doanh thu bình quân là 10,79% với 100 triệu thẻ trong năm 2018. Trong bối cảnh hiện tại, các tổ chức tín dụng hồn tồn có thể lạc quan về sự phát triển của thị trường thẻ.
Để dịch vụ thẻ của ACB phát triển nhanh, bền vững, phù hợp hơn nữa trong thời gian tới và đáp ứng mục tiêu của đề án đẩy mạnh việc thanh tốn khơng tiền mặt của Ngân hàng Nhà nước, trên cơ sở lý thuyết và thực trạng hiện tại, tác giả đề xuất một số giải pháp sau:
5.2.1 Giải pháp về thƣơng hiệu.
Từ kết quả nghiên cứu, yếu tố thương hiệu này đóng vai trị quyết định đến sự phát triển của ACB. Thực tế cho thấy khách hàng có xu hướng tiếp tục lựa chọn sử dụng thẻ và dịch vụ thẻ của những ngân hàng có thương hiệu lớn... đơn vị nào có thương hiệu lớn và lâu đời sẽ giành chiến thắng, những đơn vị có thương hiệu thấp sẽ bị thua thiệt. Điều này hoàn toàn phù hợp với nhận định yếu tố thương hiệu ảnh hưởng nhiều đến sự phát triển dịch vụ thẻ của ACB.
Sau biến cố 08/2012, thương hiệu ACB bị ảnh hưởng rất lớn. Do đó, ACB cần chú trọng thực hiện đồng bộ các giải pháp để đảm bảo và tăng giá trị thương hiệu. Cụ thể:
Ngân hàng cần thực hiện nhiều chương trình marketing nhằm phát triển thương hiệu ACB đến rộng rãi khách hàng: Tăng cường các hoạt động quảng cáo trên báo uy tín và có lượng độc giả lớn (Tuổi Trẻ, Thanh Niên, Thời Báo Kinh
Tế,...) , đài truyền hình thành phố và địa phương tại các khung giờ có lượng khán giả trẻ theo dõi nhiều (HTV, VTV, Vĩnh Long, ...), cũng như các Panel quảng cáo ngoài trời tại các khu vực thu hút sự chú ý đông người (Phố đi bộ, Trục đường sân bay, Lê Duẩn,...) như thế vừa dễ dàng xâm nhập thị trường vừa dễ tác động đến người tiêu dùng; Tham gia tổ chức hội nghị, hội thảo, các sự kiện kinh tế để có thể tiếp cận với nguồn khách hàng (Giới thiệu sản phẩm thẻ, khuyến khích kinh doanh, khởi nghiệp,...). Qua các buổi hội họp này, ACB giới thiệu đến khách hàng các dịch vụ thẻ mà ACB đang cung cấp, cung cấp cho khách hàng về những thơng tin tiện ích thẻ khi khách hàng sử dụng dịch vụ, từ đó nâng cao nhận thức của khách hàng dần dần thay đổi thói quen sử dụng tiền mặt chuyển sang sử dụng dịch vụ thẻ, Tham gia các chương trình văn hố, thể thao, ủng hộ các quỹ từ thiện và các hoạt động nhân đạo tại địa phương để từ đó quảng bá được hình ảnh của ACB nói chung và hình ảnh ACB nói riêng trong lịng cơng chúng.
Bên cạnh đó ACB phải chú trọng công tác thực hiện đúng ngay từ đầu những cam kết đối với khách hàng. ACB cần xây dựng bản cam kết dịch vụ, trong đó quy định cụ thể thời gian, thái độ phụ vụ khách hàng và thể hiện bằng văn bản để khách hàng có thể nhận biết. Nhân viên ngân hàng cần ghi lại những gì hứa với khách hàng như tư vấn các chương trình khuyến mãi, thời gian phát quà khuyến mãi, thời gian và địa điểm gửi thẻ tín dụng phải đúng theo yêu cầu của khách hàng… Tránh tình trạng thất lạc thẻ tín dụng vì điều này ảnh hưởng rất lớn đến quyền lợi và điều khoản bảo mật của ngân hàng đối với khách hàng. Tuyệt đối không được hứa với khách hàng về hạn mức tín dụng khi cấp thẻ tín dụng
Ngồi ra, ACB cần đảm bảo uy tín bằng việc đầu tư phần mềm cơng nghệ xử lý chính xác, nhanh chóng, an tồn, bảo mật thơng tin khách hàng và thông tin giao dịch khách hàng. Ngồi ra ACB cần kiểm sốt chặt chẽ những cộng tác viên bán thẻ cho ACB (Outsource) như thông tin tư vấn, đào tạo sản phẩm và các vấn đề liên quan đến luật ngân hàng và chứng chỉ chống gian lận (FRAUD) trong lĩnh vực ngân hàng cho đối tác nhằm hạn chế thấp nhất việc tư vấn sai lệch thông tin hoặc làm giả hồ sơ nhằm trục lợi riêng, Cần đưa ra các chế tài để quản lý hiện trạng này.
5.2.2 Giải pháp về cơ sở hạ tầng công nghệ
Bên cạnh các giải pháp về thương hiệu, ACB cần thực hiện tốt giải pháp liên quan đến cơ sở hạ tầng công nghệ. Cụ thể:
Thứ nhất, ngân hàng thực hiện tăng cường, đẩy mạnh việc việc tiếp thị, giảm chi phí và cung cấp máy móc thanh tốn thẻ (sử dụng máy chấp nhận thẻ EMV, Wireless) cho các điểm cung ứng hàng hoá, dịch vụ nhằm khuyến khích họ chấp nhận thanh toán thẻ.
Thứ hai, ACB ứng dụng các chương trình tin học phù hợp với hệ thống CORE DNA mới đưa vào hoạt động từ 2015 vào công tác đối chiếu và xử lý giao dịch để rút ngắn thời gian giải quyết khiếu nại đồng thời tránh những sai xót do xử lý thủ công.
Thứ ba, ACB cần chú trọng đầu tư, nâng cấp cho hệ thống phần mềm DNA phục vụ cho dịch vụ Internet banking, mobile banking. Đa dạng hóa ứng dụng cho các phần mềm trên để chúng không chỉ dùng cho việc tra cứu thông tin, hay thanh tốn qua mạng mà cịn thêm các ứng dụng khác.
Thứ tư, Hệ thống hệ thống giữa các loại máy móc thiết bị dùng trong dịch vụ thẻ thanh toán như máy đọc, máy POS, ATM cần được đồng bộ hóa, và đảm bảo quá trình liên lạc online diễn ra tức thời để đẩy nhanh q trình thanh tốn cho khách hàng.
Thứ năm, Thường xuyên nâng cấp hệ thống thông tin đảm bảo giao dịch thẻ cho các ngân hàng khác trong liên minh thẻ, tạo mối quan hệ thanh toán tốt giữa hai hệ thống ACB và NAPAS, Visa, MasterCard
Thứ sáu, Song song với việc đầu tư cho hệ thống ATM, phần mềm quản lý thì phải thường xuyên kiểm tra, và bảo trì hệ thống thiết bị, cũng như tiến hành cập nhật, nâng cấp phần mềm quản lý nhằm đảm bảo, nâng cao tính bảo mật và an tồn cho người sử dụng cũng như toàn hệ thống. Cụ thể, Đầu tư nâng cấp thiết bị camera theo dõi và thực hiện kiểm tra hàng ngày tình trạng hoạt động của máy ATM thông qua tin nhắn báo về điện thoại của cán bộ phụ trách và báo cáo tình trạng, những lỗi
kỹ thuật xảy ra, các sự cố mà khách gặp phải khi giao dịch và các khiếu nại của khách hàng với cán bộ kỹ thuật để xử lý ngay cho khách hàng.
5.2.3 Giải pháp về mạng lƣới ATM/POS
Việc mở rộng phát triển mạng lưới ATM và đơn vị chấp nhận thẻ sẽ có những đóng góp quan trọng đến sự phát triển của dịch vụ thẻ. Do đó, ACB cần đầu tư chú trọng thực hiện các giải pháp liên quan đến vần đề này. Cụ thể:
ACB nên xây dựng chiến lược phát triển thêm hệ thống máy ATM phục vụ cho dịch vụ chi hộ lương hàng tháng để phục vụ khách hàng tại các cơng ty lớn có