2.2 Lập luận giả thuyết nghiên cứu
2.2.2. Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo phụng sự và tính đặc trưng mục tiêu
mục tiêu công việc
Người lãnh đạo phụng sự là người hướng trọng tâm về phía các nhân viên cấp dưới. Họ hiểu được những khó khăn, vướng mắc về công việc của các nhân viên dưới mình. Mà thơng thường, các khó khăn này xuất phát từ các đặc tính cơng việc. Trong một tổ chức, đôi khi quyền hạn và trách nhiệm thường khơng phân biệt rạch rịi giữa các phịng ban mà thường có sự giao thoa hỗ trợ cho nhau. Tuy nhiên, nếu sự khơng phân biệt rạch rịi này nằm ở mức độ q cao, thì điều đó sẽ đưa nhân viên đến việc họ khơng tự tin vào những việc họ đang làm, thậm chí họ có tâm lý chán nản, mất động lực vì nghĩ rằng quyền hạn, trách nhiệm tại vị trí của mình là khơng làm cơng việc đó.
Bài nghiên cứu của Andre và Lantu (2015) cho thấy rằng giữa phong cách lãnh đạo phụng sự và hệ thống quản trị nguồn nhân lực của một doanh nghiệp có mối quan hệ mật thiết với nhau. Hệ thống quản trị nguồn nhân lực tốt sẽ giúp cho các nhân viên gia tăng năng suất làm việc, trong khi đó, nhà lãnh đạo phụng sự là người phải phục vụ hướng về nhân viên để gia tăng năng suất của nhân viên. Do đó, giữa phong cách lãnh đạo phụng sự và hệ thống quản trị nhân lực phải có mối quan hệ hàm ý với nhau. Chiniara và Bentein (2016) cho rằng nhà lãnh đạo phụng sự cố gắng tập trung vào sự phát triển của nhân viên sẽ giúp cho nhân viên thỏa mãn được các nhu cầu thiết yếu của họ và từ đó, giúp gia tăng hiệu quả hoạt động của tổ chức. Do đó, một nhà lãnh đạo phụng sự cần phải thiết lập một cách tốt nhất bộ máy vận hành, xây dựng rõ ràng các đặc trưng mục tiêu công việc cho các vị trí của nhân viên cấp dưới. Điều này được xem như bước quan trọng trong việc làm cho bộ máy vận hành của một tổ chức trở nên lành mạch và trơn tru hơn. Qua đó, góp phần vào sự tự tin làm việc của nhân viên. Do đó, ta có giả thuyết nghiên cứu như sau:
H2: Phong cách lãnh đạo phụng sự có tác động tích cực đến tính đặc trưng mục tiêu cơng việc.
2.2.3. Mối quan hệ giữa tính đặc trưng mục tiêu cơng việc và sự tự tin
Nếu cá nhân không nhận thức được mục tiêu hiệu suất ý nghĩa hay quan trọng, họ có ít lý do để phấn đấu để đạt được chúng. Đây là mối quan tâm đặc biệt trong môi trường công việc, nơi nhân viên được dự kiến sẽ đạt được mục tiêu không phải của riêng cá nhân của họ, nhưng mục tiêu thực hiện bởi những người khác được giao.Trong thực tế, tuy nhiên, có thể có chút khác biệt giữa các mục tiêu được giao và mục tiêu tự chọn.
Có một số cách thức mà tổ chức có thể ảnh hưởng đến nhận thức của nhân viên về tầm quan trọng của công việc được giao. Ví dụ, Rainey và Steinbauer (1999) cho thấy tính hiệu quả và hiệu suất của các cơ quan chính phủ có thể được tăng cường bằng ba cấp độ với nhau của phần thưởng nội tại, nhiệm vụ, và dịch vụ mà cơng chúng có sẵn thơng qua vai trò nhân viên trong tổ chức. Khẳng định này là phù hợp với lý thuyết mục tiêu động lực làm việc và sự mong đợi của nhân viên sẽ nỗ lực lớn hơn nhằm đạt được các mục tiêu hiệu suất mà họ tin rằng sẽ dẫn đến kết quả quan trọng (Locke và Latham 1990). Tương tự như khái niệm về ý nghĩa công việc, nếu nhân viên xem sứ mệnh tổ chức là quan trọng và đồng nhất với giá trị riêng của họ, thì họ có nhiều khả năng để kết hợp mục tiêu tổ chức vào bản sắc của mình và xem vai trị được phân cơng của họ trong việc đạt được các mục tiêu như ý nghĩa cá nhân đó (Weiss và Piderit 1999). Điều này nhấn mạnh vào mối quan hệ giữa tầm quan trọng của mục tiêu công việc và mục tiêu tổ chức có thể đặc biệt quan trọng đối với các tổ chức khu vực cơng (Wright 2001), vì họ có nhiều khả năng để sử dụng giá trị và nhu cầu cá nhân phù hợp với bản chất vị tha hay phục vụ cộng đồng nhiệm vụ hay mục tiêu của tổ chức (Crewson 1997; Frank và Lewis 2004; Houston 2000; Perry và Wise 1990). Phù hợp với nghiên cứu này, lý thuyết mục tiêu cung cấp một khuôn khổ lý thuyết quan trọng để điều tra sự đóng góp riêng biệt nhưng có liên quan của nhiệm vụ và sứ mạng động lực bằng cách gợi ý rằng công chức là động lực để đạt được các mục tiêu hiệu suất của họ, vì họ đặt tầm quan trọng lớn hơn vào cơng việc của họ khi làm việc cho một tổ chức họ tin rằng cung cấp một dịch vụ cơng cộng có giá trị.
Bất kể mục tiêu hiệu suất quan trọng như thế nào, đặc thù cơng việc ra sao thì nhân viên khơng có khả năng để thể hiện các cam kết mục tiêu công việc của họ trừ khi họ cũng cảm nhận được những mục tiêu cần đạt được là gì. Do đó, tính đặc trưng mục tiêu cơng việc có ảnh hưởng rất rõ ràng lên sự tự tin làm việc của nhân viên. Dựa vào nghiên cứu của Wright (2007) từ đó, ta có giả thuyết nghiên cứu như sau:
H3: Tính đặc trưng mục tiêu cơng việc có tác động tích cực đến sự tự tin của nhân viên.
2.2.4. Mối quan hệ giữa sự tự tin và động lực làm việc
Tự tin ảnh hưởng đến động lực làm việc thông qua tác động của nó về phương hướng và sự kiên trì của hành vi. Mức độ cao hơn của tự tin thường được kết hợp với hiệu suất tốt hơn bởi vì nhân viên có nhiều khả năng nỗ lực cần thiết và kiên trì đối mặt với những trở ngại nếu họ cảm thấy rằng những nỗ lực của họ cuối cùng sẽ thành công (Bandura, 1988; Bandura và Cervone, 1986). Các ứng dụng gần đây của lý thuyết mục tiêu trong các tổ chức khu vực công cung cấp bằng chứng thực nghiệm để hỗ trợ mối quan hệ này (Wright, 2004).
Xây dựng trên nghiên cứu lý thuyết mục tiêu, một số yếu tố mà các tổ chức cơng cộng có thể gây ảnh hưởng đến sự tự tin của người lao động đã được xác định (Wright, 2001), trong đó có độ khó của cơng việc, đặc trưng công việc, thông tin phản hồi hiệu suất, và những khó khăn về thủ tục. Mặc dù độ khó của cơng việc và đặc trưng cơng việc có ảnh hưởng trực tiếp đến sự tự tin, thông tin phản hồi và những hạn chế về thủ tục đã được chứng minh là ảnh hưởng đến sự tự tin chỉ gián tiếp thông qua tác dụng của chúng trên đặc trưng mục tiêu công việc (Wright, 2004). Vì lý do này, các nghiên cứu hiện nay chỉ tập trung vào các tính chất mục tiêu liên quan trước đây.
Khó khăn và đặc trưng mục tiêu công việc, tham khảo nội dung mục tiêu hiệu quả hoặc tài sản đó, phù hợp với lý thuyết mục tiêu (Locke và Latham, 1990), đã được chứng minh là có tác động trực tiếp trên cả tự chủ và động lực làm việc của
nhân viên cơng chức (Wright, 2004). Ví dụ, mặc dù khó khăn mục tiêu có thể tăng cường động lực làm việc bằng cách yêu cầu các cá nhân nỗ lực hơn nữa để đạt được tự đánh giá tích cực mà hành vi động lực mang lại (Bandura, 1986; Locke và Latham, 1990). Nó cũng có thể thấp hơn cam kết mục tiêu hiệu quả bằng cách giảm xác suất của việc đạt được thành công các mục tiêu hiệu quả. Đặc trưng của mục tiêu cơng việc, mặt khác, có thể làm tăng động lực làm việc bằng cách tập trung sự quan tâm và nỗ lực của nhân viên về những hành vi thích hợp nhất để thực hiện mong muốn (Locke và Latham, 1990). Đặc trưng của mục tiêu cơng việc cũng có thể có ảnh hưởng trực tiếp cam kết mục tiêu thực hiện vì một sự hiểu biết tốt hơn về những kỳ vọng hiệu suất làm cho nhân viên cảm thấy trách nhiệm hơn đối với kết quả công việc (Salancik, 1977). Ngoài trực tiếp ảnh hưởng đến hiệu suất của nhân viên bằng cách tập trung nhiệm vụ của nhân viên, chỉ đạo như vậy có thể làm tăng hiệu quả bằng cách giảm cảm giác vơ ích mà thường gắn liền với vai trị hay nhiệm vụ khơng rõ ràng (Hartline và Ferrell, 1996; Kahn và cộng sự, 1964; Wright, 2004; Wright, 2007), từ đó, ta có giả thuyết nghiên cứu như sau:
H4: Sự tự tin có tác động tích cực đến động lực làm việc của nhân viên.
2.2.5. Mối quan hệ giữa Phong cách lãnh đạo phụng sự và phần thưởng bên ngoài
Theo Maslow, hệ thống nhu cầu cá nhân gồm năm nhóm nhu cầu trong đó nhóm nhu cầu sinh lý hay nhu cầu vật chất là nhu cầu hàng đầu. Trong doanh nghiệp thì tiền cơng, tiền lương người lao động nhận được chính là hình thức cơ bản nhất của sự thỏa mãn về nhu cầu sinh lý hay nhu cầu vật chất. Tiền cơng, tiền lương có thực sự là một địn bẩy kinh tế hay khơng hồn tồn phụ thuộc vào mức độ thỏa mãn nhu cầu vật chất của người lao động bằng chính khoản tiền cơng, tiền lương mình nhận được.
Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) phát triển thuyết động viên bằng cách đề nghị các chun gia làm việc trong các xí nghiệp cơng nghiệp liệt kê các nhân tố làm họ thỏa mãn và các nhân tố làm cho họ được động viên cao độ. Đồng thời yêu
cầu họ liệt kê các trường hợp (nhân tố) mà họ không được động viên và bất mãn. Phát hiện của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó làm đảo lộn nhận thức thông thường của chúng ta. Chúng ta thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và ngược lại. Tức là chỉ có hai tình trạng hoặc là thỏa mãn hoặc là bất mãn. Herzberg cho rằng có một số nhân tố liên quan tới sự thỏa mãn đối với cơng tác, cịn được gọi là các nhân tố động viên và các nhân tố này là khác biệt với các yếu tố liên quan tới sự bất mãn – còn được gọi là các nhân tố duy trì hay lưỡng tính. Đối với các nhân tố động viên nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn và từ đó sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn. Nhưng nếu giải quyết khơng tốt thì tạo ra tình trạng khơng thỏa mãn chứ chưa chắc đã bất mãn. Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết khơng tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng khơng bất mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng thỏa mãn. Ví dụ như hệ thống phân phối thu nhập ở đơn vị bạn nếu được xây dựng không tốt sẽ tạo cho bạn sự bất mãn, song nếu nó được xây dựng đúng thì chưa chắc tạo ra cho bạn sự thỏa mãn. Tiền lương, tiền cơng về bản thân nó chưa phải là động lực. Động lực lớn nhất đối với nhân viên trong mơi trường làm việc là những gì họ có thể nhận được khi hoàn thành tốt hoặc vượt chỉ tiêu nhiệm vụ đề ra, đó là những phần thưởng bên ngoài. Cơ cấu phần thưởng bên ngoài khác nhau tùy theo chính sách của các cơng ty khác nhau.
Tuy nhiên, một điều có thể nhận biết được những phần thưởng bên ngồi tạo động lực xuất phát chủ yếu từ sự động viên tinh thần ở người lãnh đạo. Nếu một nhà lãnh đạo có đầy đủ các yếu tố của nhà lãnh đạo phụng sự thì họ sẽ có khả năng nhìn thấy được những nhu cầu vật chất từ phía nhân viên và từ đó, họ có các phương pháp khác nhau để tạo động lực cho nhân viên làm việc mà phổ biến nhất là các phần thưởng bên ngồi. Do đó, ta có giả thuyết nghiên cứu như sau:
H5: Phong cách lãnh đạo phụng sự có tác động tích cực đến phần thưởng bên ngoài.
2.2.6. Mối quan hệ giữa phần thưởng bên ngoài và động lực làm việc
Phần thưởng bên ngồi có thể được xem như những nỗ lực của tổ chức nhằm cải thiện chất lượng cuộc sống trong mơi trường làm việc, và qua đó nó có mối liên hệ trực tiếp tới việc tạo động lực làm việc cho nhân viên. Theo lý thuyết về nhu cầu của con người, thì nhu cầu vật chất là dạng nhu cầu mà mỗi con người đều khao khát đạt được và phấn đấu. Do đó, nếu một tổ chức sử dụng các phần thưởng bên ngồi để khuyến khích nhân viên làm việc thì nhân viên trong tổ chức này sẽ gia tăng động lực làm việc lên mức cao hơn nhằm đạt được những khao khát về sở hữu phần thưởng.
Phần thưởng được xem như là khoản mà doanh nghiệp trả thêm cho người lao động, do họ thực hiện vượt các yêu cầu công việc mà doanh nghiệp đề ra hoặc do họ phải làm việc trong những điều kiện khơng bình thường hoặc khơng ổn định. Do đó, ta có thể thấy rằng phần thưởng có các tác dụng như sau:
- Đảm bảo cuộc sống thông qua việc nâng cao thu nhập thực, hỗ trợ các khoản chi phí thích hợp cho nhân viên….
- Tăng cường uy tín của doanh nghiệp trên thương trường, tăng cường khả năng cạnh tranh trong việc thu hút những nhân tài vào làm việc vì tạo được động lực làm việc cho các nhân viên tiềm năng.
- Nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người lao động
- Tạo niềm tin, gây dựng sự tin tưởng của người lao động với cơng ty.
Từ đó, ta có thể thấy rằng tác động của phần thưởng bên ngoài lên động lực làm việc của nhân viên là điều hiển nhiên. Dựa vào nghiên cứu của Wright (2007) ta có giả thuyết nghiên cứu như sau:
H6: Phần thưởng bên ngồi có tác động tích cực đến động lực làm việc.
Từ các giả thuyết nghiên cứu, chúng tôi đề xuất mơ hình nghiên cứu của đề tài này như sau:
PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO PHỤNG SỰ
SERVANT LEADERSHIP
TÍNH ĐẶC TRƯNG MỤC TIÊU CƠNG VIỆC
JOB GOAL SPECIFICITY
PHẦN THƯỞNG BÊN NGỒI
EXTRINSIC REWARDS SỰ TỰ TIN SELF EFFICACY ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC WORK MOTIVATION H5(+) H6 (+) H2 (+) H4 (+) H1 (+) H3 (+)
Hình 2.1. Mơ hình nghiên cứu
Bài nghiên cứu sử dụng mơ hình nghiên cứu như trên dựa vào các nghiên cứu của Wright (2007) và Liden (2014). Trong nghiên cứu của Wright (2007) thì tác giả đã biện luận các yếu tố tính đặc trưng mục tiêu cơng việc, sự tự tin và phần thưởng bên ngoài có tác động đến động lực làm việc của nhân viên. Trong khi đó, nghiên cứu của Liden (2014) cho thấy tầm quan trọng của phong cách lãnh đạo phụng sự đối với sự phát triển của tổ chức. Tuy chưa có nghiên cứu thực nghiệm nào xem xét về mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo phụng sự và các nhân tố: tính đặc trưng mục tiêu công việc, phần thưởng bên ngoài và động lực làm việc của nhân viên, nhưng xem xét trong bối cảnh các cơng ty cơng ích tại thành phố Hồ Chí Minh với phong cách của các nhà lãnh đạo trẻ hiện nay cho thấy một mối liên hệ khá chặt chẽ đến động lực làm việc của nhân viên qua các hoạt động mang tính khích lệ nhân viên làm việc. Ngoài ra, phong cách của nhà lãnh đạo cũng ảnh hưởng đến các đặc trưng của công việc và phần thưởng của nhân viên tại các cơng ty cơng ích này. Đây là vấn đề mang tính thực tiễn rất cao. Do đó, kết hợp giữa hai bài nghiên cứu của
Wright (2007) và Liden (2014) cùng với thực tiễn tại các công ty cơng ích, bài nghiên cứu đưa ra mơ hình nghiên cứu như hình 3.1. để xem xét tác động trực tiếp của phong cách lãnh đạo phụng sự đến động lực làm việc của nhân viên cũng như tác động gián tiếp của phong cách lãnh đạo phụng sự đến động lực làm việc của nhân viên thông qua các nhân tố trung gian như: tính đặc trưng mục tiêu cơng việc, sự tự tin và phần thưởng bên ngoài.
2.3 Bối cảnh nghiên cứu
Tại hội nghị trực tuyến diễn ra sáng 17/8/2016, phát biểu khai mạc tại hội nghị, Thủ tướng Chính phủ khẳng định, trong các văn kiện của Đảng tại Đại hội XI