2.2 Lập luận giả thuyết nghiên cứu
2.2.4. Mối quan hệ giữa sự tự tin và động lực làm việc
Tự tin ảnh hưởng đến động lực làm việc thông qua tác động của nó về phương hướng và sự kiên trì của hành vi. Mức độ cao hơn của tự tin thường được kết hợp với hiệu suất tốt hơn bởi vì nhân viên có nhiều khả năng nỗ lực cần thiết và kiên trì đối mặt với những trở ngại nếu họ cảm thấy rằng những nỗ lực của họ cuối cùng sẽ thành công (Bandura, 1988; Bandura và Cervone, 1986). Các ứng dụng gần đây của lý thuyết mục tiêu trong các tổ chức khu vực công cung cấp bằng chứng thực nghiệm để hỗ trợ mối quan hệ này (Wright, 2004).
Xây dựng trên nghiên cứu lý thuyết mục tiêu, một số yếu tố mà các tổ chức cơng cộng có thể gây ảnh hưởng đến sự tự tin của người lao động đã được xác định (Wright, 2001), trong đó có độ khó của cơng việc, đặc trưng công việc, thông tin phản hồi hiệu suất, và những khó khăn về thủ tục. Mặc dù độ khó của cơng việc và đặc trưng cơng việc có ảnh hưởng trực tiếp đến sự tự tin, thông tin phản hồi và những hạn chế về thủ tục đã được chứng minh là ảnh hưởng đến sự tự tin chỉ gián tiếp thông qua tác dụng của chúng trên đặc trưng mục tiêu cơng việc (Wright, 2004). Vì lý do này, các nghiên cứu hiện nay chỉ tập trung vào các tính chất mục tiêu liên quan trước đây.
Khó khăn và đặc trưng mục tiêu công việc, tham khảo nội dung mục tiêu hiệu quả hoặc tài sản đó, phù hợp với lý thuyết mục tiêu (Locke và Latham, 1990), đã được chứng minh là có tác động trực tiếp trên cả tự chủ và động lực làm việc của
nhân viên cơng chức (Wright, 2004). Ví dụ, mặc dù khó khăn mục tiêu có thể tăng cường động lực làm việc bằng cách yêu cầu các cá nhân nỗ lực hơn nữa để đạt được tự đánh giá tích cực mà hành vi động lực mang lại (Bandura, 1986; Locke và Latham, 1990). Nó cũng có thể thấp hơn cam kết mục tiêu hiệu quả bằng cách giảm xác suất của việc đạt được thành công các mục tiêu hiệu quả. Đặc trưng của mục tiêu cơng việc, mặt khác, có thể làm tăng động lực làm việc bằng cách tập trung sự quan tâm và nỗ lực của nhân viên về những hành vi thích hợp nhất để thực hiện mong muốn (Locke và Latham, 1990). Đặc trưng của mục tiêu cơng việc cũng có thể có ảnh hưởng trực tiếp cam kết mục tiêu thực hiện vì một sự hiểu biết tốt hơn về những kỳ vọng hiệu suất làm cho nhân viên cảm thấy trách nhiệm hơn đối với kết quả cơng việc (Salancik, 1977). Ngồi trực tiếp ảnh hưởng đến hiệu suất của nhân viên bằng cách tập trung nhiệm vụ của nhân viên, chỉ đạo như vậy có thể làm tăng hiệu quả bằng cách giảm cảm giác vơ ích mà thường gắn liền với vai trò hay nhiệm vụ không rõ ràng (Hartline và Ferrell, 1996; Kahn và cộng sự, 1964; Wright, 2004; Wright, 2007), từ đó, ta có giả thuyết nghiên cứu như sau:
H4: Sự tự tin có tác động tích cực đến động lực làm việc của nhân viên.
2.2.5. Mối quan hệ giữa Phong cách lãnh đạo phụng sự và phần thưởng bên ngoài
Theo Maslow, hệ thống nhu cầu cá nhân gồm năm nhóm nhu cầu trong đó nhóm nhu cầu sinh lý hay nhu cầu vật chất là nhu cầu hàng đầu. Trong doanh nghiệp thì tiền cơng, tiền lương người lao động nhận được chính là hình thức cơ bản nhất của sự thỏa mãn về nhu cầu sinh lý hay nhu cầu vật chất. Tiền công, tiền lương có thực sự là một địn bẩy kinh tế hay khơng hồn tồn phụ thuộc vào mức độ thỏa mãn nhu cầu vật chất của người lao động bằng chính khoản tiền cơng, tiền lương mình nhận được.
Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) phát triển thuyết động viên bằng cách đề nghị các chun gia làm việc trong các xí nghiệp cơng nghiệp liệt kê các nhân tố làm họ thỏa mãn và các nhân tố làm cho họ được động viên cao độ. Đồng thời yêu
cầu họ liệt kê các trường hợp (nhân tố) mà họ không được động viên và bất mãn. Phát hiện của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó làm đảo lộn nhận thức thông thường của chúng ta. Chúng ta thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và ngược lại. Tức là chỉ có hai tình trạng hoặc là thỏa mãn hoặc là bất mãn. Herzberg cho rằng có một số nhân tố liên quan tới sự thỏa mãn đối với cơng tác, cịn được gọi là các nhân tố động viên và các nhân tố này là khác biệt với các yếu tố liên quan tới sự bất mãn – còn được gọi là các nhân tố duy trì hay lưỡng tính. Đối với các nhân tố động viên nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn và từ đó sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn. Nhưng nếu giải quyết không tốt thì tạo ra tình trạng khơng thỏa mãn chứ chưa chắc đã bất mãn. Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết khơng tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng khơng bất mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng thỏa mãn. Ví dụ như hệ thống phân phối thu nhập ở đơn vị bạn nếu được xây dựng không tốt sẽ tạo cho bạn sự bất mãn, song nếu nó được xây dựng đúng thì chưa chắc tạo ra cho bạn sự thỏa mãn. Tiền lương, tiền cơng về bản thân nó chưa phải là động lực. Động lực lớn nhất đối với nhân viên trong mơi trường làm việc là những gì họ có thể nhận được khi hồn thành tốt hoặc vượt chỉ tiêu nhiệm vụ đề ra, đó là những phần thưởng bên ngoài. Cơ cấu phần thưởng bên ngoài khác nhau tùy theo chính sách của các công ty khác nhau.
Tuy nhiên, một điều có thể nhận biết được những phần thưởng bên ngồi tạo động lực xuất phát chủ yếu từ sự động viên tinh thần ở người lãnh đạo. Nếu một nhà lãnh đạo có đầy đủ các yếu tố của nhà lãnh đạo phụng sự thì họ sẽ có khả năng nhìn thấy được những nhu cầu vật chất từ phía nhân viên và từ đó, họ có các phương pháp khác nhau để tạo động lực cho nhân viên làm việc mà phổ biến nhất là các phần thưởng bên ngồi. Do đó, ta có giả thuyết nghiên cứu như sau:
H5: Phong cách lãnh đạo phụng sự có tác động tích cực đến phần thưởng bên ngoài.
2.2.6. Mối quan hệ giữa phần thưởng bên ngoài và động lực làm việc
Phần thưởng bên ngồi có thể được xem như những nỗ lực của tổ chức nhằm cải thiện chất lượng cuộc sống trong mơi trường làm việc, và qua đó nó có mối liên hệ trực tiếp tới việc tạo động lực làm việc cho nhân viên. Theo lý thuyết về nhu cầu của con người, thì nhu cầu vật chất là dạng nhu cầu mà mỗi con người đều khao khát đạt được và phấn đấu. Do đó, nếu một tổ chức sử dụng các phần thưởng bên ngồi để khuyến khích nhân viên làm việc thì nhân viên trong tổ chức này sẽ gia tăng động lực làm việc lên mức cao hơn nhằm đạt được những khao khát về sở hữu phần thưởng.
Phần thưởng được xem như là khoản mà doanh nghiệp trả thêm cho người lao động, do họ thực hiện vượt các yêu cầu công việc mà doanh nghiệp đề ra hoặc do họ phải làm việc trong những điều kiện khơng bình thường hoặc khơng ổn định. Do đó, ta có thể thấy rằng phần thưởng có các tác dụng như sau:
- Đảm bảo cuộc sống thông qua việc nâng cao thu nhập thực, hỗ trợ các khoản chi phí thích hợp cho nhân viên….
- Tăng cường uy tín của doanh nghiệp trên thương trường, tăng cường khả năng cạnh tranh trong việc thu hút những nhân tài vào làm việc vì tạo được động lực làm việc cho các nhân viên tiềm năng.
- Nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người lao động
- Tạo niềm tin, gây dựng sự tin tưởng của người lao động với cơng ty.
Từ đó, ta có thể thấy rằng tác động của phần thưởng bên ngoài lên động lực làm việc của nhân viên là điều hiển nhiên. Dựa vào nghiên cứu của Wright (2007) ta có giả thuyết nghiên cứu như sau:
H6: Phần thưởng bên ngồi có tác động tích cực đến động lực làm việc.
Từ các giả thuyết nghiên cứu, chúng tôi đề xuất mơ hình nghiên cứu của đề tài này như sau:
PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO PHỤNG SỰ
SERVANT LEADERSHIP
TÍNH ĐẶC TRƯNG MỤC TIÊU CÔNG VIỆC
JOB GOAL SPECIFICITY
PHẦN THƯỞNG BÊN NGOÀI
EXTRINSIC REWARDS SỰ TỰ TIN SELF EFFICACY ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC WORK MOTIVATION H5(+) H6 (+) H2 (+) H4 (+) H1 (+) H3 (+)
Hình 2.1. Mơ hình nghiên cứu
Bài nghiên cứu sử dụng mơ hình nghiên cứu như trên dựa vào các nghiên cứu của Wright (2007) và Liden (2014). Trong nghiên cứu của Wright (2007) thì tác giả đã biện luận các yếu tố tính đặc trưng mục tiêu cơng việc, sự tự tin và phần thưởng bên ngồi có tác động đến động lực làm việc của nhân viên. Trong khi đó, nghiên cứu của Liden (2014) cho thấy tầm quan trọng của phong cách lãnh đạo phụng sự đối với sự phát triển của tổ chức. Tuy chưa có nghiên cứu thực nghiệm nào xem xét về mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo phụng sự và các nhân tố: tính đặc trưng mục tiêu công việc, phần thưởng bên ngoài và động lực làm việc của nhân viên, nhưng xem xét trong bối cảnh các cơng ty cơng ích tại thành phố Hồ Chí Minh với phong cách của các nhà lãnh đạo trẻ hiện nay cho thấy một mối liên hệ khá chặt chẽ đến động lực làm việc của nhân viên qua các hoạt động mang tính khích lệ nhân viên làm việc. Ngoài ra, phong cách của nhà lãnh đạo cũng ảnh hưởng đến các đặc trưng của công việc và phần thưởng của nhân viên tại các cơng ty cơng ích này. Đây là vấn đề mang tính thực tiễn rất cao. Do đó, kết hợp giữa hai bài nghiên cứu của
Wright (2007) và Liden (2014) cùng với thực tiễn tại các công ty cơng ích, bài nghiên cứu đưa ra mơ hình nghiên cứu như hình 3.1. để xem xét tác động trực tiếp của phong cách lãnh đạo phụng sự đến động lực làm việc của nhân viên cũng như tác động gián tiếp của phong cách lãnh đạo phụng sự đến động lực làm việc của nhân viên thông qua các nhân tố trung gian như: tính đặc trưng mục tiêu cơng việc, sự tự tin và phần thưởng bên ngoài.
2.3 Bối cảnh nghiên cứu
Tại hội nghị trực tuyến diễn ra sáng 17/8/2016, phát biểu khai mạc tại hội nghị, Thủ tướng Chính phủ khẳng định, trong các văn kiện của Đảng tại Đại hội XI và XII đều đề cập đến công tác cải cách, đặc biệt là cải cách hành chính là nhiệm vụ trọng tâm, cần thiết trong giai đoạn cách mạng hiện nay. Thực tiễn bộ máy cồng kềnh, cán bộ, công chức quan liêu, nhũng nhiễu, khơng làm gương, khơng sát dân. Vì vậy phải cải cách mạnh mẽ, quyết liệt hơn về bộ máy, cán bộ với mục tiêu kiến tạo một Chính phủ và chính quyền các cấp liêm chính, hành động, quyết liệt, phục vụ nhân dân, doanh nghiệp, trong đó yếu tố quyết định là xây dựng đội ngũ cán bộ liêm chính, phục vụ nhân dân. Vấn đề đặt ra là cải cách hành chính bằng cách nào để mang lại niềm tin trong nhân dân và doanh nghiệp?
Thủ tướng Chính phủ yêu cầu các Bộ, ngành Trung ương và các địa phương đánh giá thực chất tình hình thực tiễn, nói thẳng, nói thật những tồn tại về thể chế, trong cán bộ công chức, trong thực hiện hành chính cơng, tiền lương.... Từ đó đề ra các giải pháp mạnh mẽ, quyết liệt, cụ thể, tránh “đánh trống bỏ dùi”, tạo ra bước chuyển thật sự về cải cách hành chính ở Trung ương và tỉnh, huyện, xã nhằm phục vụ nhân dân, phục vụ đất nước.
Chất lượng giải quyết thủ tục hành chính được nâng lên thơng qua các hoạt động kiểm soát, ban hành mới, rà sốt, đơn giản hóa thủ tục hành chính; mở rộng hình thức, phạm vi cơng khai, minh bạch hóa thủ tục hành chính; tăng cường đánh giá mức độ hài lịng của cơng dân, tổ chức làm thước đo về chất lượng phục vụ của cơ quan hành chính. Bộ máy hành chính từ Trung ương đến địa phương đã phân
định rõ nhiệm vụ, quyền hạn, cơ bản khắc phục tình trạng chồng chéo, bỏ trống chức năng, nhiệm vụ, phạm vi, đối tượng quản lý. Công tác xây dựng, nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ, cơng chức, viên chức có nhiều đổi mới từ việc tuyển dụng, đánh giá, phân loại cán bộ, công chức, tinh giản biên chế... Công tác cải cách tài chính cơng và ứng dụng cơng nghệ thông tin trong hoạt động của cơ quan hànhh chính cũng tạo được nhiều chuyển biến tích cực.
Thảo luận tại hội nghị, bên cạnh đánh giá hiệu quả và nêu lên những cách làm hay trong cải cách hành chính ở ở từng Bộ, ngành Trung ương và địa phương, lãnh đạo một số Bộ, ngành và địa phương cũng đã thẳng thắn nêu lên một số hạn chế, tồn tại đặt ra mà trong giai đoạn tới cần phải tập trung giải quyết. Đó là cơng tác lãnh đạo, chỉ đạo cải cách hành chính ở các cấp, các ngành chưa thực sự quyết liệt ở các cấp, các ngành, đặc biệt là vai trò người đứng đầu.
Hệ thống pháp luật còn cồng kềnh, phức tạp và thiếu tính đồng bộ giữa các lĩnh vực, gây khó khăn trong việc thực thi. Thủ tục hành chính một số lĩnh vực cịn rườm rà, phức tạp. Bộ máy các Bộ, cơ quan ngang bộ, cơ quan thuộc Chính phủ; các sở ở cấp tỉnh và các phòng ban cấp huyện còn cồng kềnh, phức tạp, thiếu ổn định. Thực hiện tinh giản biên chế kém hiệu quả. Một số lĩnh vực quản lý nhà nước còn chồng chéo, vướng mắc. Phân cấp quản lý nhà nước chưa được thực hiện triệt để, nghiêm túc. Chất lượng và ý thức trách nhiệm của đội ngũ cán bộ, công chức chưa gần dân, sát dân và vì dân phục vụ.
Từ các nội dung của hội nghị, ta có thể thấy rằng hiện nay, chất lượng dịch vụ thuộc khu vực công ở Việt Nam đang rất kém. Điều này xuất phát từ cơ chế hành chính rườm rà, phức tạp, khơng chịu đổi mới. Do đó, cần phải thay đổi chất lượng dịch vụ thuộc khu vực này nhằm nâng cao hơn nữa trong phục vụ người dân. Mà nền tảng đầu tiên là yếu tố con người. Con người làm việc trong khu vực cơng phải có tinh thần làm việc hướng ra cộng đồng, nhưng điều này chỉ có thể thực hiện được khi họ có được các động lực làm việc lớn hơn cho bản thân phấn đấu. Tuy nhiên, thực tại thì nhân viên tại khu vực công đang rất thiếu động lực làm việc vì tiền
lương thì thấp, chế độ đãi ngộ khơng tốt và chính những điều này tạo ra sự quan liêu, tham nhũng trong bộ máy quản lý khu vực công.
Theo báo cáo từ báo người lao động, Với 87,12 điểm Chỉ số cải cách hành chính (CCHC - PAR Index) vào năm 2014, TP HCM là đứng thứ 6/63 tỉnh, thành. Năm 2015 vừa công bố là 87,22 điểm nhưng đứng thứ 18/63.
Điều đó có nghĩa điểm tuy có cải thiện khơng đáng kể nhưng xếp hạng sụt giảm 12 bậc, vậy là có 12 tỉnh tốp dưới đã vượt lên. Trước đó, những năm cuối 1990 và đầu 2000, TP HCM là điểm sáng về sáng kiến cải cách hành chính của cả nước. Nhiều sáng kiến của thành phố đã được nhân rộng ra cả nước, như: một cửa, một cửa điện tử liên thông, áp dụng tiêu chuẩn quản lý chất lượng ISO cho các cơ quan hành chính, khốn biên chế kinh phí hoạt động…
Chỉ số cải cách hành chính cấp tỉnh được xác định trên 8 lĩnh vực, tương ứng với 8 chỉ số thành phần (ngồi ra, cịn có 34 tiêu chí và 104 tiêu chí thành phần). Riêng thành phố Hồ Chí Minh, nhiều chuyên gia cho rằng cải cách hành chính ở đây có vẻ như đang tạm “mất lửa”? Hiện nay, việc cải cách hành chính trên nóng dưới lạnh, sự chuyển động ở cấp dưới xã - phường còn chưa đáp ứng yêu cầu.
Nền hành chính giống như hệ thống kênh thủy lợi. Thành phố là kênh cấp 1,