Kết quả ước lượng mơ hình được trình bày trong bảng 4.7 như sau:
Bảng 4.7. Kết quả ước lượng mơ hình nghiên cứu
Giả
Thuyết MỐI QUAN HỆ Estimate S.E. C.R. P Kết quả
H1 Phong cách lãnh đạo phụng sự --- > Động lực làm việc 0,068 0,102 0,669 0,503 Bác bỏ H2 Phong cách lãnh đạo phụng sự --- > Tính đặc trưng mục tiêu công việc 0,888 0,168 5,298 *** Chấp nhận H3 Tính đặc trưng mục tiêu công việc --- > Sự tự tin 0,126 0,052 2,404 0,016 Chấp nhận H4 Sự tự tin --- > Động lực làm việc 0,317 0,150 2,118 0,034 Chấp nhận H5 Phong cách lãnh đạo phụng sự --- > Phần thưởng bên ngoài 0,426 0,150 2,847 0,004 Chấp nhận H6 Phần thưởng bên ngoài --- > Động lực làm việc 0,093 0,053 1,761 0,078 Chấp nhận một phần
(Nguồn: kết quả xử lý từ phần mềm SPSS của tác giả)
Giá trị P-value của các tác động đều nhỏ hơn 0,1 (mức ý nghĩa 10%), do đó, các tác động đều có ý nghĩa thống kê, ngoại trừ ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo phụng sự đến động lực làm việc. Như vậy, ta có thể kết luận rằng các ước lượng trong mơ hình này có thể chấp nhận được để phân tích.
4.5.2. Kiểm định các giả thuyết nghiên cứu
Từ bảng 4.7, ta có thể thấy các giả thuyết nghiên cứu đã đặt ra đều được chấp nhận, ngoại trừ giả thuyết H1. Như vậy, các giả thuyết nghiên cứu:
H2: Phong cách lãnh đạo phụng sự có tác động tích cực lên tính đặc trưng mục tiêu cơng việc.
H3: Tính đặc trưng mục tiêu cơng việc có tác động tích cực lên sự tự tin của nhân viên.
H4: Sự tự tin có tác động tích cực lên động lực làm việc của nhân viên.
H5: Phong cách lãnh đạo phụng sự có tác động tích cực lên phần thưởng bên ngồi. H6: Phần thưởng bên ngồi có tác động tích cực đến động lực làm việc
Đều được chấp nhận trong các Cơng ty cơng ích tại khu vực Thành phố Hồ Chí Minh.
Tóm tắt chương 4
Trong chương 4, đầu tiên, chúng tơi trình bày các kết quả kiểm định độ tin cậy của thang đo thơng qua phân tích hệ số kiểm định Cronbach Alpha cho thấy rằng các thang đo trong bài nghiên cứu này đều phù hợp với các Cơng ty cơng ích khu vực Thành phố Hồ Chí Minh. Tiếp theo, chúng tôi tiến hành thực hiện phân tích nhân tố khám phá EFA để đánh giá độ hội tụ và phân kỳ của nhóm các nhân tố trong bài nghiên cứu này. Kết quả EFA cho thấy các nhóm nhân tố trong bài nghiên cứu này đạt được giá trị hội tụ khá tốt và có thể sử dụng trong phân tích mơ hình tuyến tính cấu trúc (SEM). Do đó, chúng tơi tiến hành thực hiện phân tích CFA và hồi quy mơ hình cấu trúc tuyến tính SEM để xem xét mối quan hệ giữa các nhân tố như đã đề cập trong phần mục tiêu nghiên cứu, kết quả cho thấy các thang đo đều đạt độ tin cậy và có giá trị, mơ hình lý thuyết phù hợp với dữ liệu thực tế và cả 5 giả thuyết nghiên cứu đều được chấp nhận (giả thuyết nghiên cứu H1 không được chấp nhận).
Tiếp theo, chúng tôi sẽ thảo luận về kết quả nghiên cứu đạt được trong chương 4, từ đó đưa ra các khuyến nghị và một số hàm ý dành cho các lãnh đạo cấp cao của các Cơng ty cơng ích khu vực Thành phố Hồ Chí Minh trong việc thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên trong chương 5.
CHƯƠNG 5
KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ
Mục đích của bài nghiên cứu này là khám phá, điều chỉnh và kiểm định thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại các công ty cơng ích khu vực thành phố Hồ Chí Minh.
Quy trình nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu để kiểm định thang đo cũng như mơ hình lý thuyết được trình bày trong chương 3, gồm 2 bước: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức. Nghiên cứu sơ bộ trong bài nghiên cứu này chỉ sử dụng nghiên cứu sơ bộ định lượng thông qua phỏng vấn 40 người. Các thang đo được đánh giá sơ bộ qua hệ số Cronbach Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA. Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp định lượng, thông qua phỏng vấn trực tiếp với kích cỡ mẫu cuối cùng n = 150. Nghiên cứu này khẳng định lại độ tin cậy và giá trị của các thang đo, kiểm định mơ hình lý thuyết bằng mơ hình tuyến tính cấu trúc trong chương 4.
Cấu trúc chương này gồm: 1) Tóm tắt kết quả nghiên cứu 2) Ý nghĩa học thuật của nghiên cứu 3) Ý nghĩa thực tiễn và khuyến nghị 4) Hạn chế và hướng nghiên cứu tương lai.
5.1 Tóm tắt kết quả nghiên cứu
Từ kết quả của các kiểm định hệ số tin cậy Cronbach Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích CFA cho thấy tất cả các thang đo bao gồm: phong cách lãnh đạo phụng sư, tính đặc trưng mục tiêu công việc, sự tự tin, phần thưởng bên ngoài và động lực làm việc đều được giữ ngun trong phân tích mơ hình cấu trúc tuyến tính SEM.
Kết quả từ mơ hình cấu trúc tuyến tính cho thấy rằng, trong 6 giả thuyết nghiên cứu trong bài thì có 5 giả thuyết được chấp nhận và 1 giả thuyết bị bác bỏ. Giả thuyết bị bác bỏ là giả thuyết H1: phong cách lãnh đạo phụng sự càng cao thì động lực làm việc nhân viên càng cao, tuy nhiên phong cách lãnh đạo phụng sự lại tác động trực tiếp đến các đặc trưng mục tiêu cơng việc, làm cho nó trở nên rõ ràng hơn đối với nhân viên. Điều đó có nghĩa là các giả thuyết sau đây đều được chấp nhận đối với môi trường làm việc tại các cơng ty cơng ích khu vực thành phố Hồ Chí Minh:
H2: Phong cách lãnh đạo phụng sự có tác động tích cực lên tính đặc trưng mục tiêu cơng việc.
H3: Tính đặc trưng mục tiêu cơng việc có tác động tích cực lên sự tự tin của nhân viên.
H4: Sự tự tin có tác động tích cực lên động lực làm việc của nhân viên. H5: Phong cách lãnh đạo phụng sự có tác động tích cực lên phần thưởng bên ngồi. H6: Phần thưởng bên ngồi có tác động tích cực đến động lực làm việc.
5.2 Ý nghĩa học thuật của nghiên cứu
Bài nghiên cứu này đóng góp vào lĩnh vực nghiên cứu ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo phụng sự đến động lực làm việc của nhân viên ở những khía cạnh sau:
- Đa phần các mơ hình trước đây về động lực làm việc chỉ nhấn mạnh các yếu tố về quản trị nguồn nhân lực như là tạo môi trường làm việc tốt, thăng tiến và đãi ngộ, đào tạo và phát triển như những nghiên cứu của tác giả Trần Kim Dung đã thực hiện. Trong khi đó, bài nghiên cứu này lại cho thấy rằng phong cách lãnh đạo phụng sự là nhân tố rất quan trọng góp phần gia tăng động lực làm việc của nhân viên. Tuy nhiên, theo kết quả từ bài nghiên cứu này, chúng ta có thể thấy được rằng phong cách lãnh đạo phụng sự không tác động trực tiếp lên động lực làm việc của nhân viên mà tác động thơng qua các yếu tố trung gian.
- Ngồi việc khảo sát tác động trực tiếp của phong cách lãnh đạo phụng sự đến động lực làm việc, ta còn đi thêm một bước nữa nghiên cứu xem động lực, yếu tố nào làm trung gian, làm cầu nối cho phong cách lãnh đạo phụng sự và động lực làm việc. Từ đó ta xác định được 3 yếu tố trung gian : Tính đặc trưng mục tiêu công việc càng rõ ràng, càng rõ nét thì người ta sẽ tăng động lực làm việc; Sự tự tin: phong cách lãnh đạo mà không làm tăng thêm sự tự tin của nhân viên thì khơng thể nào làm tăng động lực làm việc, nếu họ thiếu niềm tin vào chính họ thì họ sẽ khơng có nhiều động lực để cộng tác làm việc trong tổ chức; Phần thưởng bên ngoài cũng rất quan trọng, nó là yếu tố có thể giúp người ta tăng động lực để phụng sự cho tổ chức công nhiều hơn.
- Cuối cùng, bài nghiên cứu này thực hiện việc khảo sát dữ liệu tại các công ty cơng ích thuộc lĩnh vực cơng, là khu vực mà phong cách lãnh đạo theo báo chí vẫn thường nói là khơng hiệu quả và vốn là một di sản từ thời bao cấp, một phong cách lãnh đạo độc quyền, chuyên quyền, cha truyền con nối. Nghiên cứu này sẽ góp phần làm thay đổi suy nghĩ của mọi người trong quản trị nguồn nhân lực để có thể thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên thông qua phong cách lãnh đạo đặc thù ở tổ chức cơng đó là phong cách lãnh đạo phụng sự.
5.3 Ý nghĩa thực tiễn và khuyến nghị
Từ kết quả phân tích ở trên, phong cách lãnh đạo phụng sự có tác động mạnh đến động lực làm việc của nhân viên. Khi các nhân viên gia tăng động lực làm việc thì hiệu quả hoạt động của tổ chức sẽ được tăng lên một cách đáng kể. Đặc biệt, đối với các cơng ty cơng ích, khi hiệu quả hoạt động của các cơng ty này gia tăng thì lợi ích mà các cơng ty này đóng góp cho xã hội cũng gia tăng. Từ đó, đề tài này đóng góp vào ý nghĩa thực tiễn cho các cơng ty cơng ích khu vực thành phố Hồ Chí Minh từ khía cạnh phong cách lãnh đạo phụng sự.
Tuy nhiên, một phát hiện khá thú vị từ kết quả hồi quy của bài nghiên cứu này là bản thân nhân tố phong cách lãnh đạo phụng sự khơng có tác động trực tiếp đến động lực làm việc của nhân viên mà lại tác động gián tiếp thông qua các yếu tố
trung gian bao gồm: tính đặc trưng mục tiêu cơng việc, sự tự tin và phần thưởng bên ngồi. Từ kết quả nghiên cứu, có thể thấy rằng, để gia tăng động lực làm việc của các nhân viên thì cần thiết phải gia tăng sự tự tin, các phần thưởng bên ngoài, xây dựng tính chất đặc trưng của công việc trở nên rõ ràng hơn. Mà để gia tăng được các yếu tố trung gian này, thì điều cốt lõi nhất vẫn là hình thành nên phong cách lãnh đạo phụng sự từ phía nhà lãnh đạo. Do đó, các khuyến nghị rút ra từ kết quả nghiên cứu thực tiễn trong bài nghiên cứu này sẽ dựa vào các kết quả nghiên cứu thực tiễn từ phân tích số liệu bảng khảo sát.
Đầu tiên, điều tiên quyết nhất để tạo động lực làm việc cho nhân viên là người lãnh đạo hiện tại cần được huấn luyện lại để có được phong cách lãnh đạo phụng sự, biết phụng sự người dân, phụng sự tổ chức là bổn phận. Hơn thế nữa, nếu chúng ta có đề bạt một người nhân viên lên thì chúng ta phải ln ln chú ý đến liệu trong lịng họ có giá trị phụng sự hay khơng, khơng nên đề bạt chỉ vì họ có tài năng, hay chỉ vì họ được cơ cấu mà nên đề bạt vì họ có giá trị, một phong cách lãnh đạo phụng sự, qua cách họ đối đãi với nhân viên của họ khi họ cịn là cấp dưới, khi họ cịn là cấp phó phịng, trưởng phịng. Tất cả những điều đó, mình là một người lãnh đạo phải biết tri ân. Hơn thế nữa, mình cần phải xây dựng trong tổ chức của mình một bộ hành vi ứng xử. Bộ hành vi ứng xử này sẽ hướng những hành vi của con người nghĩ về người khác, hướng về tổ chức hơn là hướng về cá nhân mình. Chỉ có bộ hành vi ứng xử hướng về hành vi đạo đức như vậy, thì mỗi con người, họ mới có những hành vi hướng về người khác và từ đó một ngày mai khi họ làm lãnh đạo, họ mới có một phong cách lãnh đạo phụng sự được. Bộ hành vi này hướng người ta công bằng hơn đối với người khác, phục vụ người khác đầy trách nhiệm hơn. Như vậy, để chúng ta có thể nâng động lực làm việc của những viên chức thì chúng ta bắt đầu từ việc xây phong cách lãnh đạo phụng sự. Mà muốn thực hiện điều này, chúng ta phải quay trở lại từ việc đào tạo một lực lượng kế thừa có một phong cách lãnh đạo phụng sự. Những người kế thừa đang là trưởng phòng đã từng là phó trưởng phịng hay là một nhân viên đang tìm cách làm một lãnh đạo sau này thì ngày hơm nay chúng ta là những người trong phòng tổ chức hay là CEO của
doanh nghiệp phải hướng đến, đưa họ đến những lớp học về phong cách lãnh đạo để trau dồi họ, để trong lòng họ đọng lại giá trị một phong cách lãnh đạo phụng sự.
Tiếp theo, đối với người lãnh đạo, để nâng động lực làm việc của nhân viên, thì rõ ràng phải làm tăng lên sự tự tin của họ. Và muốn sự tự tin của họ tăng lên thì đương nhiên phải làm sao những chỉ thị của mình đưa ra phải rõ ràng, phải phù hợp với năng lực của họ, điều này được thể hiện ở việc gia tăng sự rõ ràng trong tính chất đặc trưng mục tiêu cơng việc. Vậy thì để rõ ràng nó địi hỏi hai yếu tố xảy ra: một là mình trao nhiệm vụ cho họ phải phù hợp với năng lực của họ như xây dựng và áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 hoặc nếu mình muốn cho họ thêm trọng trách thì mình phải tăng năng lực cho họ lên bằng cách đào tạo họ thêm, liên tục thì mới trao trọng trách được. Như vậy mới tương ứng được, phù hợp năng lực với cơng việc thì họ mới tác động tăng sự tự tin và tăng động lực lên. Ngồi ra, người có phong cách lãnh đạo phụng sự không chỉ phụng sự người khác, hướng về lợi ích của người khác hơn bản thân mình mà họ cịn hướng đến lợi ích cộng đồng. Một tổ chức công, một tổ chức phụng sự cộng đồng rất mạnh mẽ. Chúng ta làm ở cơng ty thốt nước, xử lý nước thải tập trung cả thành phố với mong muốn mang lại cho xã hội những nơi, những con đường khơng cịn bị ngập lụt. Như vậy, rõ ràng chúng ta phải làm sao trong phong cách lãnh đạo phụng sự của mình, chúng ta hướng mọi người về cộng đồng, luôn luôn làm gương về những hành vi cộng đồng cho những nhân viên của mình thấy để từ đó họ tăng động lực của mình lên, hướng về cộng đồng nhiều hơn. Từ đó chúng ta khuyến nghị thay đổi những chính sách lương thưởng, để chúng ta có thể tuyển dụng những người phù hợp với công việc hơn là tuyển dụng những người theo mối quan hệ
Cuối cùng, trong mơ hình này, ta thấy rất rõ là phong cách lãnh đạo phụng sự tác động rất rõ lên phần thưởng. Như vậy thì những người lãnh đạo phụng sự trong tổ chức cần phải xây dựng lại hệ thống thưởng, làm sao cho hệ thống thưởng này kích hoạt được động lực làm việc của nhân viên, khơng có nghĩa là chúng ta thưởng cho họ thật nhiều, mà chúng ta thưởng đúng người, đúng việc, đúng đóng góp của họ một cách cơng bằng. Và chính hệ thống thưởng cơng bằng này sẽ giúp người ta
tăng động lực làm việc lên. Nếu chúng ta chỉ thưởng dựa trên thâm niên, dựa trên bằng cấp, dựa trên chức vụ thì khơng đủ sức để nâng lên động lực làm việc của mọi người. Hiện tại, công ty vẫn thực hiện khen thưởng theo các quy định chung của Nhà nước… chính là hạn chế mà chúng ta cần có những đề xuất thay đổi. Chúng ta cần có những hình thức khen thưởng về tinh thần một cách kịp thời, tạo động lực cho toàn thể người lao động tích cực làm việc; mạnh dạn xây dựng phương án chi tiêu nội bộ rõ ràng, minh bạch và có những hình thức khen thưởng về vật chất xứng đáng.
5.4 Hạn chế và hướng nghiên cứu tương lai
Hạn chế 1 : Đây là nghiên cứu cắt ngang thời gian, vì vậy tuy rằng kết quả