1.3 .2Kinh nghiệm của Trung Quốc
3.2 Một số giải pháp hoàn thiện cơ chế quản lý vốn tập trung tại NHTMCP Công
3.2.7 Bố trí lực lượng lao động đủ số lượng và chất lượng
3.2.7.1 Nâng cao chất lượng lao động:
Nền kinh tế đất nước đang hội nhập rất nhanh vào khu vực và thế giới, rồi sẽ bị cuốn theo dòng phát triển chung của nhân loại mặc cho các nhược điểm của chúng ta do thiếu chuẩn bị tốt ngày càng bộc lộ ra rõ nét. Chúng ta phải thừa nhận là người trẻ mới tuyển được trang bị kỹ thuật nghiệp vụ tốt hơn (chưa nói đến phạm trù đạo
đức nghề nghiệp) so với các đợt trước đó. Nhu cầu đào tạo người cũ rất lớn, đào tạo
về kỹ năng nghiệp vụ, kỹ năng tin học và kỹ năng giao tiếp bán hàng,…bên cạnh
đào tạo thích nghi cho người mới được tuyển. Việc bồi dưỡng về đạo đức phải được
chú trọng thực hiện thường xuyên. Trung tâm Đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực của Vietinbank ln bị q tải, khó hồn thành nhiệm vụ này.
3.2.7.2 Bố trí đủ nhân sự:
Chỉ tiêu kế hoạch giao cho các đơn vị kinh doanh thường rất nặng nề nhưng chỉ
tiêu lao động thường bị hạn chế tối đa, ba người cho một điểm giao dịch là định
mức tối thiểu theo quy định hiện hành của Vietinbank để duy trì hoạt động. Khi có
người cần nghỉ phép, CN phải vất vả tìm người, tạm điều động đến thay. Bộ phận điện toán phải ép mã truy cập của người được điều động vào đơn vị kinh doanh mới
trong thời gian này và sau đó gở ra trả họ về nơi khác.
Với ba người, họ phải thụ động ngồi đợi khách hàng đến, không thể bung ra
ngoài tiếp thị khách hàng mới khi các đoàn kiểm tra việc thực hiện nội quy lao động của HSC hay văn phịng đại diện phía Nam có thể đến đột xuất lập biên bản vi
phạm bất cứ lúc nào.
3.2.8 Ổn định nhân sự làm việc:
Yều cầu cơ bản của chương trình FTP là phải giao chỉ tiêu kế hoạch đến từng
đơn vị kinh doanh. Trưởng đơn vị kinh doanh sẽ phân bổ lại cụ thể cho từng thành viên trong đơn vị phụ trách. Mỗi người đều có chỉ tiêu cá nhân và mã truy cập gắn
liền với một đơn vị kinh doanh cụ thể. Do chương trình chưa nối kết tự động, cuối ngày, mọi người đều phải dành rất nhiều thời gian để khai báo thủ công các việc đã
làm trong ngày để chương trình tích điểm cho cá nhân.
Các Ngân hàng lớn trên thế giới đều bố trí đủ thời gian sau giờ tiếp khách để
làm các công việc nội bộ này. Vietinbank hầu như dành trọn thời gian lao động để
tiếp khách, trong khi ở Việt Nam phúc lợi xã hội chưa cao như ỏ các nước, áp lực từ cơng việc gia đình, chăm sóc con cái rất lớn, nhân viên không thể nán lại lâu để giải quyết mọi việc hậu đài, định kỳ vài ngày hay hàng tuần họ mới đăng nhập chương trình một lần. Các đầu việc đã làm khai báo muộn, chỗ nhớ chỗ quên, phải phóng
đại con số nhằm đối phó, khó đảm bảo chính xác.
Hơn nữa, khi có nhu cầu điều chuyển người, bộ phận điện toán phải cắt bỏ mã
sử dụng của người ấy khỏi đơn vị kinh doanh cũ để ép vào đơn vị mới, mọi kết quả tích lũy được của họ bị dời theo tạo nên ít nhiều xáo trộn. Với chủ trương buộc nhân viên phải lôi kéo được khách hàng, họ dễ đưa khách hàng đi theo họ khi cả hệ thống
đã kết nối trực tuyến, tạo ra sự cạnh tranh quyết liệt nhưng không cần thiết trong nội
bộ làm suy yếu tổng lực thay vì hướng sự cạnh tranh đó ra bên ngồi hệ thống để
tăng tổng lực. Tích lũy điểm trong quá khứ được dời theo chủ nhân nhưng các giao
dịch mới để tính điểm mới phải để lại cho đơn vị cũ tức là cho người kế thừa, nên họ khó cam tâm và tìm mọi cách lôi kéo khách hàng đi theo, mỗi khi được điều
động.
Xáo trộn khách hàng là điều đại kỵ với các ngân hàng lớn trên thế giới, cho nên vì sự cần thiết giữ khách hàng ổn định để phát triển, họ tránh xáo trộn bộ máy làm việc (trừ trường hợp người làm chủ động xin chuyển đi). Họ sử dụng luật pháp cùng các quy trình quy định nội bộ để giám sát lẫn nhau. Vietinbank lại làm ngược lại, quy phạm hóa việc thường xuyên luân chuyển cán bộ, bất chấp quan ngại của
khách hàng trước bộ máy thiếu ổn định. Khách hàng Việt Nam có nhu cầu giao tiếp
rất lớn để “luôn luôn được lắng nghe, được thấu hiểu”, họ không quan tâm đến ý đồ nội bộ về kiểm soát con người. Ngược lại, họ thêm lo ngại khi nhân sự ngân hàng bị xáo trộn thường xuyên.
3.2.9 Xác định được danh mục đầu tư theo chiến lược kinh doanh đúng đắn: đắn:
Các thông báo từ HSC chỉ đưa ra giá mua/bán vốn FTP của HSC đối với CN cho từng loại huy động hay cho vay trong từng thời kỳ, chưa đưa ra được danh mục
đầu tư mang tính chiến lược nhằm định hướng hoạt động của CN. Các ngành nghề được giá bán vốn ưu đãi trong các thông báo của HSC như sản xuất nông hải sản,
làm hàng xuất khẩu,…thực chất chỉ là sự lập lại máy móc các chủ trương của Chính phủ. Trong thực tế không phải CN nào cũng tiếp cận được các ngành nghề nêu trong thơng báo, nếu muốn thì phải chạy sang địa bàn khác cạnh tranh với CN bạn, lại là điều khơng nên làm.
HSC chắc chắn có xây dựng danh mục đầu tư, công khai hay hiểu ngầm, nhưng
chưa phân bổ về từng CN. Có những khoản đầu tư HSC giành làm, không cho CN tham gia như đầu tư vào giấy tờ có giá trên thị trường mở (OMO), đấu thầu mua trái
ngoài hệ thống và trên thị trường hối đoái quốc tế, đầu tư tài chính,… Về các
nghiệp vụ này, CN chỉ được chiết khấu giấy tờ có giá và mua bán lẻ ngoại tệ với khách hàng để hưởng một ít chênh lệch theo cơ chế FTP cho phép.
Danh mục đầu tư phải chỉ ra được mức đầu tư vào mỗi ngành bao nhiêu là vừa. Qua mạng thơng tin rủi ro nội bộ, CN có thể biết được, trên dư nợ chung tồn hệ thống, cịn tham gia thêm bao nhiêu nữa thì đến mức bảo hồ hay đến giới hạn rủi ro cao nhất có thể chấp nhận được. Cách làm hiện nay chỉ đưa ra cảnh báo rủi ro khi
CN đã đổ dư nợ quá cao vào một lĩnh vực cụ thể như vào bất động sản-xây dựng,
thuỷ điện năng, thép hay cung ứng tàu biển,…lúc đó dư nợ đã hình thành (tiền đã rời khỏi Ngân hàng) không dễ kéo giảm xuống. Cách làm này đẩy CN vào thế kẹt, vơ tình góp phần đưa nợ xấu tăng lên thay vì cùng kéo giảm xuống để đảm bảo chất
lượng tín dụng và củng cố uy tín thương hiệu.
=> Các giải pháp nêu trên sẽ phát huy tác dụng tốt khi đảm bảo được một số điều kiện sau: (1)Hệ thống công nghệ thông tin phải đủ tốt để theo dõi mọi giao
dịch phát sinh và tính tốn được lợi nhuận của từng giao dịch; (2)Làm công tác tư
tưởng cho cán bộ công nhân viên, họ phải hiểu được là khi quyền hạn của chi nhánh
bị thu hẹp cũng đồng nghĩa trách nhiệm cũng giảm đi; (3) Khi đã vận dụng thì phải theo đúng với lý thuyết của mơ hình FTP, hài hồ giữa lợi ích và trách nhiệm nếu khơng khó giữ chân được những cán bộ tốt có nhiều kinh nghiệm (điển hình là
trường hợp khống chế mức lương trần của nhân viên kho quỹ).
3.3 Kiến nghị:
Trên cơ sở các giải pháp nêu ra nhằm khắc phục tồn tại, luận văn đưa ra một số
kiến nghị để cơ chế FTP phát huy tốt tác dụng là công cụ hỗ trợ Vietinbank quản lý
Ngân hàng theo hướng hiện đại hố trong tiến trình hội nhập vào quốc tế và khu
vực. Như đã phân tích ở chương hai, cơ chế FTP đưa phần điều hành vốn về HSC, CN chỉ còn là cấp thừa hành về bán hàng (sales).
Tuy luận văn phân tích thực trạng về cơ chế FTP tại Vietinbank-chi nhánh 7
Thành phố Hồ Chí Minh, các giải pháp đều dành cho HSC là nơi điều hành vốn trong tồn hệ thống Vietinbank. Từ gốc nhìn của CN, luận văn cho là khi các giải
pháp trên đây được lắng nghe và áp dụng đồng bộ, sẽ đạt thành quả khích lệ và bền
vững hơn.
3.3.1 Kiến nghị đối với Hội sở Chính:
(1) Tạm thời phân cắt hệ thống theo cụm để dễ áp đặt cơ chế quản lý vốn vì: - Địa hình đất nước trải dài qua nhiều phân khúc thị trường
- Khơng thể có giá mua/bán vốn chung nhất cho mọi phân khúc thị trường - Tầm quản trị hiện tại của bộ phận điều hành chưa bao quát được phạm vi quá rộng
(2) Nâng cấp Ngân hàng lõi (core banking) cho tương thích với nhu cầu sử dụng các phần mềm quản lý mới hiện đại hơn.
(3) Định giá mua/bán vốn phù hợp hơn với thị trường hoạt động của các CN đồng thời chừa đủ chênh lệch cho CN hoạt động thoải mái hơn.
(4) Khi HSC tập trung quản lý và điều hành các hạn mức chủ lực trước đây
thuộc phạm vi của CN như hạn mức phán quyết, hạn mức thanh toán,…phải đảm bảo thời gian cùng khả năng xử lý hồ sơ vì đó chẳng phải là khách hàng của riêng CN nào mà họ là khách hàng của Vietinbank và CN chỉ thay mặt giao tiếp trong chức năng bán hàng. Đừng quá mạnh dạn tuyên bố rồi sau đó thực hiện khác đi, tự mình đánh mất uy tín.
(5) Khi phân định hạn mức xử lý công việc, phải phân định hợp lý các trách
nhiệm kèm theo. Đối với các món vượt hạn mức phán quyết của CN, phải trình ra các Hội đồng chun mơn của HSC xử lý, khi tình huống chuyển biến xấu, khơng thể đẩy hết trách nhiệm về CN dù CN có ý kiến thuận lợi trong tờ trình vì:
- Vượt mức phán quyết tức là vượt quá tầm khống chế cùng khả năng nhận thức của CN.
- Bản thân CN không hưởng trọn chênh lệch lãi suất thực tế trên thị trường của
món đó.
(6) Bố trí đủ nhân sự ổn định đạt chất lượng để đảm đương cơng việc với cường
độ lao động trung bình tiên tiến, tránh việc lợi dụng thoả ước lao động tập thể để vi
(7) Công bố danh mục đầu tư để định hướng chiến lược kinh doanh cho các CN.
3.3.2 Kiến nghị đối với Vietinbank CN 7 Thành phố Hồ Chí Minh:
(1) Động viên mọi cán bộ cơng nhân viên tại CN thực hiện tốt cơ chế quản lý
vốn tập trung FTP.
(2) Nhận thức lại chức năng bán hàng theo cơ chế quản lý vốn mới. Cụ thể là: - Khơng địi hỏi kinh doanh ở các lĩnh vực đã có chủ trương tập trung về HSC. - Không yêu cầu quá nhiều giá mua/bán vốn cá biệt phá vỡ tính hệ thống của cơ chế quản lý vốn tập trung.
(3) Chấp nhận trả bớt các quyền điều hành trước đây về HSC theo hệ phân cấp mới.
(4) Không vội vàng hứa hẹn nhiều với khách hàng về các vụ việc đã thực sự ra khỏi tầm xử lý của CN.
Kết luận chương 3:
Chương 3 đã nêu ra những giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện và khắc phục
những nhược điểm của cơ chế quản lý vốn tập trung tại NH TMCP Công thương
VN. Để ngân hàng phát triển vững mạnh cần có sự kết hợp chặt chẽ từ phòng giao
dịch đến Hội sở chính cùng vai trị của cơ chế quản lý vốn đóng góp nhiều vào thành quả kinh doanh của ngân hàng. Mỗi chi nhánh phải có những cách quản trị thích hợp để ngày một hồn thiện cơ chế trên. Qua đây, Vietinbank cũng cần đánh
giá đúng hiệu quả hoạt động của từng CN, HSC để có được chính sách khen, thưởng, xử lý đối với sự đóng góp vào sự nghiệp phát triển chung của toàn hệ thống.
KẾT LUẬN *
Năng lực quản trị, đặc biệt là năng lực quản trị nội bộ của ngân hàng là yếu
tố quyết định sự thành công hay thất bại trong kinh doanh của ngân hàng thương mại ln cả Vietinbank, điển hình là cơ chế FTP. Quá trình tìm hiểu đề tài nghiên cứu cho thấy cơ chế quản lý FTP có những tiện lợi trong việc sử dụng công cụ này tạo nên sự nhanh chóng trong việc chiết xuất các báo cáo, và quản lý hệ thống một cách đồng bộ, đánh giá chính xác khả năng sinh lợi của từng bộ phận của Vietinbank. Tuy nhiên, việc ứng dụng cơ chế FTP vào Vietinbank cũng đã bộc lộ
những khuyết điểm trong cơng tác điều hành và xác định mức đóng góp kết quả của
mỗi chi nhánh vào hệ thống; để từ đó xét lương thưởng không hợp lý gây ra những bức xúc trong nội bộ của mỗi bộ phận.
FTP có mối liên hệ mật thiết với phương pháp và thực tiễn quản lý Tài sản có/Tài sản nợ của ngân hàng thương mại. Việc hiểu rõ các bộ phận khác nhau trong bảng cân đối kế toán liên hệ qua lại như thế nào là rất cần thiết đối với quản trị ngân
hàng thương mại. Luận văn cũng cho thấy một hệ thống FTP được xây dựng tốt sẽ giúp ngân hàng xác định được, định giá được và quản lý rủi ro lãi suất, đưa ra
những động lực phù hợp cho các đơn vị kinh doanh, đồng thời nhận diện được tác
động của chuyển giao rủi ro lãi suất trong bộ phận cân đối nguồn vốn. Mặt khác,
bằng việc chuyển giao rủi ro lãi suất sang bộ phận cấp vốn trong ngân hàng, hệ thống FTP giúp trưởng các bộ phận kinh doanh tập trung vào các quyết định kinh
doanh cơ bản (bao gồm cả các quyết định về rủi ro tín dụng), chuyển giao việc quản lý đầu cơ lãi suất cho các nhà quản lý rủi ro lãi suất chuyên nghiệp, tách bạch rủi ro
lãi suất và rủi ro tín dụng.
Nền kinh tế Việt Nam hiện nay đang đối mặt với nhiều thách thức lớn, điển hình là một loạt ngân hàng không bổ sung đủ vốn điều lệ sẽ bị sáp nhập. Các NHTM phải tự “cứu” lấy mình để tồn tại và phát triển trước khi bị chính sự cạnh tranh quyết liệt đó đào thải. Quản trị ngân hàng ngày càng địi hỏi những mơ hình
quản lý hiệu quả và khoa học hơn để phù hợp với xu hướng chung của nền kinh tế. Mơ hình quản lý vốn tập trung trên cơ sở so sánh giữa lý luận và thực tiễn tại
Vietinbank đã có những tác động hiệu quả trong cơng tác quản lý và điều hành, tuy cịn có những hạn chế nhất định song đã xóa bỏ cơ chế quản lý cũ, lạc hậu và đáp
ứng được yêu cầu khắc khe trong công tác quản trị nội bộ tại một trong những ngân hàng lớn tầm cỡ tại Việt Nam.
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Luật các Tổ chức Tín dụng, ngày 16/06/2010.
2. Đề án “Cơ cấu lại tổ chức tín dụng giai đoạn 2011-2015” (Ban hành kèm
theo Quyết định số 254/QĐ-TTg ngày 01/03/2012 của Thủ tướng Chính
phủ)- Nguồn: http://ww.sbv.gov.vn
3. Bản cáo bạch, báo cáo thường niên của Vietinbank năm 2011-2012, nguồn: Vietinbank.vn
4. Huỳnh Kim Trí “Quản trị vốn tại chi nhánh trong cơ chế FTP”, diễn đàn
Vietinbank.vn
5. Lê Thị Mận “ Nghiệp vụ ngân hàng thương mại”, NXB Lao động Xã hội,
08/2010.
6. Mã Thành Tân “Bàn về hệ thống định giá điều chuyển vốn FTP”, diễn đàn Vietinbank.vn
7. Nguyễn Đăng Dờn “Nghiệp vụ ngân hàng thương mại”, NXB Thống kê, 03/2008.
8. Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam, Quyết định số 464/QĐ-NHCT3
“Quy trình sử dụng chương trình định giá điều chuyển vốn nội bộ trong hệ
thống Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam”, ngày 01/04/2011.
9. Phòng Kế hoạch và Hỗ trợ ALCO, trung tâm Công nghê thông tin “Đổi mới
cơ chế quản lý vốn nội bộ tại Vietinbank”, diễn đàn Vietinbank.vn
10. Trịnh Thanh Huyền “Vấn đề quản trị ngân hàng tại Việt Nam”, diễn đàn Vietinbank.vn