CHƢƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
2.4. Đánh giá chung thực trạng tạo động lực làm việc cho Sacombank và các
vấn đề chủ yếu
Qua phân tích thực trạng ở phần 2.3, có thể thấy có bốn yếu tố được đánh giá là khá hiệu quả gồm: Tính chất cơng việc, Điều kiện làm việc, Lãnh đạo, Đồng nghiệp. Bên cạnh đó, có ba yếu tố được đánh giá là chưa hiệu quả, bao gồm: Thu nhập và phúc lợi, Được công nhận, Đào tạo và thăng tiến. Những vấn đề còn tồn đọng gây ảnh hưởng tiêu cực đến động lực làm việc của nhan viên được trình bày tóm tắt trong Bảng 2.16 dưới đây:
Bảng 2.16: Tóm tắt các vấn đề gây ảnh hƣởng tiêu cực đến động lực làm việc của nhân viên tại Sacombank
Ký hiệu Các vấn đề
a Nhân viên cảm thấy áp lực trong công việc.
b Thông tin về lương chưa được bảo mật.
c Thu nhập bình qn của nhân viên cịn thấp và thiếu cạnh tranh.
d KPIs chưa được hoàn thiện cho tất cả các chức danh và chưa phản ánh sát thực tế.
e Nhân viên chưa hài lòng với chế độ phúc lợi của ngân hàng.
f Chưa trao quyền phù hợp với năng lực của từng nhân viên.
g Nhân viên chưa được khen thưởng và công nhận kịp thời, công bằng, công khai.
i Nhiều nội dung đào tạo khơng cần thiết và triển khai ngồi giờ làm giảm hiệu quả của chương trình đào tạo.
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
Việc tìm ra phương pháp giải quyết những vấn đề được trình bày ở Bảng 2.17 nêu trên là hết sức cần thiết để nâng cao động lực làm việc của nhân viên. Tuy nhiên vì nguồn lực tại Sacombank là có giới hạn và mức độ tác động của từng vấn đề đến động lực làm việc của nhân viên là khơng giống nhau nên cần có phương án giải quyết vấn đề theo từng nhóm. Tác giả tiến hành nghiên cứu định tính bằng phương pháp thảo luận nhóm với 10 cán bộ cấp quản lý tại Sacombank (chi tết dàn bài thảo luận được trình bày ở Phụ lục 9.2) để xác định mức độ quan trọng và mức độ cấp thiết của từng vấn đề. Từ đó thiết lập ma trận định vị để xác định thứ tự giải quyết từng nhóm vấn đề. Tác giả ưu tiên giải quyết những vấn đề có tính quan trọng và tính cấp thiết theo mức độ từ cao đến thấp.
Theo kết quả tổng hợp từ thảo luận nhóm (chi tiết kết quả thảo luận nhóm được trình bày ở Phụ lục 9.3), tác giả thiết lập ma trận định vị như Hình 2.5 dưới
đây:
Hình 2.5: Ma trận định vị các vấn đề tại Sacombank
(Nguồn: Nghiên cứu của tác giả)
Vì mục tiêu của đề tài là tìm ra những giải pháp để nâng cao động lực làm việc của nhân viên đến năm 2022, các giải pháp cần phù hợp với mục tiêu chiến lược của
I I Cao Thấp your reade Thấp your Mức độ cấp thiết reader’s attention with a great quote
from the Mức độ quan trọng your reader’s Cao your
c g d e i h f a b I III IV II I
ngân hàng và mang lại hiệu quả lâu dài. Vì vậy, tác giả tập trung ưu tiên giải quyết những vấn đề có mức độ quan trọng cao, ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên. Dựa vào ma trận định vị đã được thiết lập, tác giả chia vấn đề thành 4 nhóm theo mức độ ưu tiên giảm dần như sau:
- Nhóm I: Gồm các vấn đề có mức độ quan trọng cao và tính cấp thết cao. - Nhóm II: Gồm các vấn đề có mức độ quan trọng cao và tính thấp thiết thấp. - Nhóm III: Gồm các vấn đề có mức độ quan trọng thấp và tính cấp thiết cao. - Nhóm IV: Gồm các vấn đề có mức độ quan trọng thấp và tính cấp thiết thấp.
Bảng 2.17: Kết quả phân nhóm các vấn đề tại Sacombank
Nhóm Ký hiệu Các vấn đề
I
c Thu nhập bình qn của nhân viên cịn thấp và thiếu cạnh tranh. d KPIs chưa được hoàn thiện cho tất cả các chức danh và chưa
phản ánh sát thực tế.
g Nhân viên chưa được khen thưởng và công nhận kịp thời, công bằng, công khai.
II
e Nhân viên chưa hài lòng với chế độ phúc lợi của ngân hàng. i Nhiều nội dung đào tạo khơng cần thiết và triển khai ngồi giờ
làm giảm hiệu quả của chương trình đào tạo.
h Vấn đề thăng tiến, đề bạt chưa rõ ràng, minh bạch và thực sự khách quan.
III f Chưa trao quyền phù hợp với năng lực của từng nhân viên.
IV a Nhân viên cảm thấy áp lực trong công việc.
b Thông tin về lương chưa được bảo mật. (Nguồn: Tác giả tổng hợp)
Tóm tắt chƣơng 2
Trong chương 2, tác giả đã giới thiệu tóm tắt lịch sử hình thành và phát triển, cơ cấu tổ chức và kết quả hoạt động kinh doanh của Sacombank trong những năm gần đây.
Tiếp theo, tác giả trình bày kết quả khảo sát nhân viên ngân hàng qua 07 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên thông qua phương pháp phân tích hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA để kiểm định 07 yếu tố có ảnh hưởng đến đến động lực làm việc của nhân viên tại Sacombank. Kết quả phân tích cho thấy cả 07 yếu tố đều tác động đến động lực làm việc của nhân viên, bao gồm: (1) Tính chất cơng việc; (2) Thu nhập và phúc lợi; (3) Được công nhận; (4) Điều kiện làm việc; (5) Đạo tạo và thăng tiến; (6) Lãnh đạo; (7) Đồng nghiệp. Có 02 biến quan sát bị loại là biến “Tơi cảm thấy được an tồn tại nơi làm việc” (ĐK3) và biến “Đồng nghiệp của tôi rất thân thiện” (ĐN1), số biến quan sát còn lại là 34.
Dựa vào kết quả khảo sát và các số liệu thứ cấp, tác giả tiến hành phân tích thực trạng theo 07 yếu tố trên tại ngân hàng, kết hợp với phỏng vấn trực tiếp các nhân viên để tìm ra những mặt tích cực cũng như những hạn chế và nguyên nhân làm giảm động lực làm việc. Trên cơ sở thảo luận nhóm với các cán bộ quản lý, tác giả xây dựng ma trận định vị để chia các vấn đề cịn tồn đọng thành 4 nhóm, từ đó xác định mức độ ưu tiên để đề xuất các giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại Sacombank ở chương 3 một cách hiệu quả.
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP SÀI GỊN THƢƠNG TÍN ĐẾN NĂM 2022 3.1. Căn cứ xây dựng giải pháp
3.1.1. Mục tiêu phát triển 3.1.1.1. Mục tiêu chiến lƣợc 3.1.1.1. Mục tiêu chiến lƣợc
Trong tương lai, Sacombank vẫn tiếp tục theo đuổi mục tiêu là Ngân hàng bán lẻ hiện đại và đa năng hàng đầu khu vực, trong đó bán lẻ được xem là trọng tâm xuyên suốt q trình phát triển của ngân hàng, có sự kết hợp giữa mơ hình hiện đại và truyền thống để đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng. Chiến lược phát triển đến năm 2022 của ngân hàng là vừa củng cố để kiện toàn hoạt động sau khi sáp nhập, vừa gia tăng các lợi thế cạnh tranh về quy mô để phát triển bền vững.
3.1.1.2. Mục tiêu cụ thể
Để đạt được mục tiêu chung, Sacombank đã đề ra một số mục tiêu cụ thể sau: - Tái cấu trúc lại cơ cấu nguồn vốn và sử dụng vốn theo hướng an toàn, hiệu quả, bền vững.
- Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực thơng qua hiện đại hóa hoạt động nhân sự và đào tạo.
- Phát triển sản phẩm phù hợp với từng phân khúc khách hàng, đặc thù vùng miền và thể hiện thương hiệu Sacombank.
- Củng cố hệ thống mạng lưới giao dịch hiện hữu và mở rộng thêm các điểm giao dịch mới để phục vụ tốt nhất nhu cầu cả khách hàng.
- Xây dựng hệ thống quản trị rủi ro đáp ứng được các chuẩn mực quy định trong Basel II và theo quy định của Ngân hàng nhà nước.
3.1.2. Quan điểm xây dựng giải pháp
Các giải pháp đưa ra cần phù hợp với định hướng phát triển và chiến lược hoạt động của ngân hàng.
Các giải pháp được đề xuất dựa trên thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên đã phân tích ở chương 2.
Các giải pháp cần đảm bảo tính khoa học, phù hợp với những nguồn lực hiện có của ngân hàng để có tính khả thi cao.
3.2. Hệ thống các giải pháp cụ thể
3.2.1. Giải pháp cho nhóm I: có mức độ quan trọng cao và tính cấp thiết cao 3.2.1.1. Giải pháp cho vấn đề “Thu nhập của nhân viên còn thấp và thiếu cạnh 3.2.1.1. Giải pháp cho vấn đề “Thu nhập của nhân viên còn thấp và thiếu cạnh tranh”
Các nguồn lực hiện có:
- Quỹ lương, quỹ khen thưởng. Hiện nay, Sacombank xây dựng quỹ lương dựa trên doanh số thực hiện, doanh số kế hoạch và lợi nhuận hàng năm.
- Ban truyền thông – Marketing của Sacombank.
Nội dung và tổ chức thực hiện các giải pháp:
1- Trong dài hạn, phòng Nhân sự cần thực hiện khảo sát đánh giá mức lương chi trả cho nhân viên dựa trên việc so với mặt bằng chung của toàn hệ thống tùy theo vị trí, phịng ban, thâm niên, vị trí địa lý, vùng miền… và báo cáo, đưa ra các đề xuất cho ban lãnh đạo định kỳ hàng quý, hàng năm. Việc khảo sát không chỉ dựa trên mức thu nhập hàng tháng nhận được mà trên cơ sở toàn bộ các khoảng thu nhập trong năm. Hiện nay cơ chế tiền thưởng vào các dịp lễ, tết của Sacombank (ngoại trừ vào dịp tết truyền thống) so với các ngân hàng khác là tương đối thấp, Sacombank cần nghiên cứu điều chỉnh lại cách thức chi trả các khoảng thưởng (không tập trung vào dịp tết âm lịch như hiện nay). Phấn đấu từ năm 2022 trở đi Sacombank luôn nằm trong Top 5 những ngân hàng có mức độ chi trả lương cao nhất trong toàn hệ thống. Trong ngắn hạn từ nay đến nửa đầu năm 2018, Ban lãnh đạo ngân hàng cần có biện pháp truyền thơng một cách hiệu quả đến toàn thể nhân viên về lý do khiến mức thu nhập bình quân trong hai năm 2015 - 2016 sụt giảm bởi tình hình khó khăn hiện tại của ngân hàng sau sáp nhập và những biện pháp giải quyết thiết thực trong dài hạn để nhân viên có thể đồng hành cùng Ban lãnh đạo vượt qua giai đoạn khó khăn.
Hiệu quả mang lại: Mức thu nhập cạnh tranh cho nhân viên giúp đảm bảo khả năng thu hút nhân sự chất lượng cao cũng như giữ chân nhân sự hiện hữu. Đồng thời truyền thông đến nhân viên giúp mỗi nhân viên cảm thấy được vai trị của mình trong sự phát triển của ngân hàng, tạo điều kiện gia tăng sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức trong giai đoạn các biện pháp mang tính chất dài hạn chưa kịp phát huy tính hiệu quả.
2- Việc điều chỉnh tăng lương thường niên nên được thực hiện thông qua trao đổi với từng nhân viên cụ thể trên cơ sở đánh giá lại những kết quả đã thực hiện được. Trao đổi trực tiếp, thẳng thắn với lãnh đạo sẽ giúp cho nhân viên thấy được những hạn chế trong q trình cơng tác để có những điều chỉnh tốt hơn, trên cơ sở nâng cao hiệu quả làm việc, nhân viên sẽ nhận được mức thu nhập mong muốn. Đặc biệt những nhân viên được tăng lương đột xuất cần được cơng bố cơng khai và giải thích lý do để những nhân viên khác có động lực phấn đấu và khơng cảm thấy mất công bằng. Điều chỉnh lương cần được thực hiện tối thiểu 1 lần/năm và đảm bảo mức tăng tối thiểu bù đắp chi phí trượt giá.
Hiệu quả mang lại: Việc trao đổi trực tiếp với từng nhân viên giúp cho lãnh đạo có những điều chỉnh lương linh hoạt, thường xuyên, kịp thời chứ không cứng nhắc, khuôn mẫu. Khi cảm thấy mức thu nhập nhận được là phù hợp với đóng góp và của mình, nhân viên sẽ tích cực làm việc để cải thiện thu nhập.
3- Ban lãnh đạo ngân hàng cần xây dựng quỹ thưởng hàng năm trên toàn hệ thống, cho từng đơn vị dựa vào lợi nhuận mà mỗi đơn vị tạo ra, mức độ đóng góp của đơn vị và được công bố bằng văn bản rõ ràng, chi tiết, công khai. Tác giả đề xuất mỗi đơn vị kinh doanh được thưởng riêng 5% trên phần lợi nhuận vượt kế hoạch được giao và được chi định kỳ hàng quý.
Thưởng cho các nhân viên kinh doanh vượt kế hoạch được giao định kỳ hàng quý. Các chỉ tiêu đánh giá cần được cập nhật và phổ biến qua email đến từng nhân viên mỗi ngày để nhân viên có thể theo dõi và so sánh với đồng nghiệp. Tác giả đề xuất mức thưởng 2.000.000 đồng/nhân viên/quý nếu đạt được hơn 120% kế hoạch được giao.
Hiệu quả mang lại: Gia tăng thu nhập cho nhân viên trên cơ sở hiệu quả làm việc một cách kịp thời sẽ thúc đẩy nhân viên cố gắng khơng ngừng để hồn thành các kế hoạch được giao. Năng suất lao động của toàn ngân hàng cũng được cải thiện. Chính sách lương thưởng càng rõ ràng, cụ thể, thời gian chi thưởng càng sớm càng có hiệu quả gia tăng động lực làm việc cho nhân viên.
Đánh giá tính khả thi của giải pháp:
- Chi phí khảo sát mức thu nhập của nhân viên ngân hàng hàng quý là khơng lớn và Sacombank có Phịng Nhân sự được tổ chức và vận hành chuyên nghiệp nên có thể dễ dàng thực hiện.
- Ban truyền thông – Marketing của ngân hàng không chỉ đảm nhận nhiệm vụ đưa hình ảnh của ngân hàng đến với khách hàng mà còn thực hiện chức năng Marketing nội bộ khá tốt. Việc thông tin cho nhân viên về tình hình hiện tại của ngân hàng và những nỗ lực của Ban lãnh đạo trong tạo động lực làm việc cho nhân viên có thể dễ dàng thực hiện thơng qua các tạp chí nội bộ hàng tháng, hàng quý của Ban truyền thơng – Marketing hoặc Ban lãnh đạo có thể gửi mail trực tiếp đến từng nhân viên để tăng tính hiệu quả cho giải pháp. Việc thực hiện là khá đơn giản và có tính khả thi cao.
- Sau sáp nhập với ngân hàng TMCP Phương Nam, Sacombank trở thành Ngân hàng thương mại cổ phần có quy mơ lớn nhất Việt Nam. Tuy cịn gặp nhiều khó khăn trong giai đoạn mới sáp nhập 2015 – 2016 nhưng bước sang năm 2017 Sacombank đã có những chuyển biến tích cực, tình hình hoạt động kinh doanh 06 tháng đầu năm dần đi vào ổn định và cho kết quả lợi nhuận khả quan, vì vậy Sacombank hồn tồn có thể xây dựng được quỹ lương phù hợp để đảm bảo thu nhập cho nhân viên ở mức tốt nhất, mục tiêu nhằm trong Top 5 ngân hàng chi trả lương tốt nhất trên tồn hệ thống vào năm 2022 là hồn tồn có thể thực hiện được.
- Những chính sách thưởng cho nhân viên dựa trên năng lực của họ tạo động lực để nhân viên luôn cố gắng làm việc, nâng cao năng suất lao động. Nhờ đó, lợi nhuận được tạo ra nhiều hơn cho ngân hàng và chính nguồn lợi nhuận tăng thêm
này là kinh phí để thực hiện các chính sách thưởng được đề xuất. Vì vậy giải pháp này có tính khả thi cao.
3.2.1.2. Giải pháp cho vấn đề “KPIs chƣa đƣợc hoàn thiện cho tất cả các chức danh và chƣa phản ánh sát thực tế”
Các nguồn lực hiện có:
- Hệ thống đánh giá KPIs cho chức danh chuyên viên kinh doanh và giao dịch viên đã được xây dựng và ban hành.
- Đội ngũ nhân sự hiện hữu có năng lực và có khả năng thực hiện các dự án liên quan đến xây dựng hoàn thiện hệ thống đánh giá KPIs.
Nội dung và tổ chức thực hiện các giải pháp:
1- Giao cho Phòng Nhân sự hoàn thiện cơ chế đánh giá hiệu quả công việc theo KPIs cho tất cả các chức danh muộn nhất là đến năm 2022. Trong đó giai đoạn 1, xây dựng hệ thống đánh giá KPIs cho chức danh nhân viên, thực hiện xong trước năm 2019, giai đoạn 2 xây dựng hệ thống đánh giá KPIs cho các chức danh quản lý, thực hiện xong trước năm 2022. Việc xây dựng và hoàn thiện KPIs cần dựa trên nguyên tắc SMART, đảm bảo các tiêu chí: Specific - Cụ thể, rõ ràng, dễ hiểu; Measurable - Đo lường được; Achievable - Có thể đạt được; Realistics - Thực tế;