STT Tác giả Các thành phần văn hóa
1 Charles Handy (1985) 1. Văn hóa quyền lực 2. Văn hóa vai trị 3. Văn hóa nhiệm vụ 4. Văn hóa cá nhân
2 Denison (1990) 1. Khả năng thích ứng
2. Sứ mệnh 3. Sự tham gia 4. Sự kiên định
3 O’Reilly et al (1991) 1. Tôn trọng con người 2. Định hướng đội nhóm 3. Chi tiết hóa
4. Sự ổn định 5. Cải tiến
6. Định hướng kết quả 7. Năng nổ tháo vát 4 Recardo và Jolly (1997) 1. Giao tiếp
2. Đào tạo và phát triển
3. Phần thưởng và sự công nhận 4. Ra quyết định 5. Chấp nhận rủi ro 6. Định hướng kế hoạch 7. Định hướng làm việc nhóm 8. Các chính sách quản trị 5 Lau và Idris (2001) 1. Sự trao đổi thông tin
2. Đào tạo và phát triển
3. Phần thưởng và sự công nhận 4. Làm việc nhóm
Nguồn: Tóm tắt của tác giả từ các tài liệu tham khảo
Charles Handy (1985) đã đưa ra bốn thành phần văn hóa trong tổ chức như sau:
Văn hóa quyền lực: quyền lực được tập trung vào một số cá nhân, quyền kiểm sốt nằm ở trung tâm. Văn hóa quyền lực gắn với thủ tục, quy tắc và các quy định. Những cá nhân làm việc trong tổ chức có văn hóa quyền lực có động cơ làm việc chính là phần thưởng và hình phạt. Trong văn hóa quyền lực, vai trò của nhà lãnh đạo rất quan trọng, là người có sức ảnh hưởng đến tất cả các thành viên trong tổ chức. Văn hóa này có thể tìm thấy
Văn hóa vai trị: Quyền lực được thể hiện thơng qua sự chun mơn hóa của các chức năng, như sản xuất, tiếp thị hoặc tài chính, được kiểm sốt bởi một nhóm các nhà quản lý cao cấp. Nhân viên được phân công nhiệm vụ với trách nhiệm và quyền lợi rõ ràng trong tổ chức. Dạng văn hóa tổ chức này là bộ máy có trật tự với rất nhiều thủ tục. Văn hóa vai trị cho kết quả cơng việc ổn định, công bằng và hữu ích. Tuy nhiên, loại hình văn hố này có thể tạo ra tính quan liêu, được phản ánh trong các cơ chế hành chính.
Văn hóa nhiệm vụ: các nhóm được xây dựng để giải quyết các vấn đề nhất định. Văn hóa này địi hỏi sự hợp tác, thích ứng và làm việc theo nhóm để hồn thành mục tiêu. Quyền lực được phân chia theo chun mơn cũng như theo u cầu của nhóm.
Văn hóa cá nhân: tồn tại ở tổ chức mà mọi cá nhân đều tin tưởng vào năng lực bản thân, cùng hướng tới mục tiêu chung của tổ chức. Mỗi người có thể đưa ra quyết định riêng biệt với các thủ tục cụ thể và cơ chế hợp tác. Sự hợp tác có thể xảy ra giữa những người có năng lực ngang nhau, có cùng chí hướng. Cấu trúc này trở nên thông dụng hơn khi các tổ chức gia tăng hợp đồng thuê ngoài nhân sự khi cần thiết.
Năm 1991, O’Reilly et al đã công bố trên tạp chí “The Academy of Management Journal” mơ hình văn hóa cơng ty OCP gồm 7 thành phần văn hóa:
Tơn trọng con người: đo lường sự công bằng, tôn trọng con người, các hành vi, giao tiếp giữa các nhân viên, giữa cấp trên và nhân viên, sự công nhận, đào tạo, phát triển nhân viên.
Định hướng đội nhóm: đo lường về quan hệ con người trong nhóm, trong cơng ty, tinh thần đồng đội và sự hỗ trợ, hợp tác khi làm việc.
Chi tiết hóa: đo lường sự cẩn thận, chi tiết, chính xác trong cơng việc, yêu cầu về sự tuân thủ các quy định, luật lệ trong công việc, công ty.
Cải tiến: đo lường sự ham muốn cải tiến, thay đổi, sự tìm tịi, khai thác cơ hội, sáng tạo, chấp nhận mạo hiểm trong cải tiến.
Định hướng kết quả: đo lường hiệu quả công việc để đánh giá nhân viên, định hướng hành động để đạt kết quả cao nhất.
Năng nổ/ tháo vát: thành phần đo lường sự năng nổ, tháo vát, tận tâm, chủ động trong công việc cũng như các hoạt động khác trong và ngồi cơng ty. Lý thuyết về văn hóa tổ chức của Recardo và Jolly (1997) bao gồm 8 thành phần văn hóa:
Giao tiếp: được xem là cách thức và phương tiện mà nhờ đó cá nhân và tổ chức tiến hành cơng việc của mình theo những cách khác nhau trong phạm vi và quyền hạn khác nhau nhưng đều hướng đến mục tiêu chung của tổ chức. Bao gồm các phương tiện chính thức hoặc khơng chính thức để truyền tải thơng tin như chỉ đạo trực tiếp từ ban lãnh đạo qua văn bản, lời nói…
Đào tạo và phát triển: là quá trình giúp nhân viên phát triển những kỹ năng cần thiết trong cơng việc, hồn thiện năng lực bản thân hoặc giúp cho nhân viên khắc phục những sai sót trong q trình thực hiện cơng việc.
Phần thưởng và sự công nhận: xem xét các hành vi nào thì được cơng nhận và khen thưởng và các hình thức thưởng được áp dụng. Nhân viên được khen thưởng dưới danh nghĩa cá nhân hay tập thể, những tiêu chuẩn để thăng tiến có cơng khai minh bạch, khen thưởng công bằng và mức độ mà tổ chức phản hồi về hiệu quả công việc của nhân viên.
Ra quyết định: liên quan đến các câu hỏi như các quyết định được thực hiện như thế nào và các xung đột được giải quyết ra sao. Các quyết định được thực hiện nhanh hay chậm. Tổ chức có mang tính quan liêu không? Và việc ra quyết định là tập trung hay phân tán.
Chấp nhận rủi ro: sự sáng tạo và cải tiến được có được đánh giá cao và tưởng thưởng ở tổ chức hay không? Việc chấp nhận rủi ro có được khuyến
khích khơng? Có sự cởi mở trong việc tiếp nhận các ý tưởng mới khơng? Mọi người có bị trừng phạt khi thử nghiệm các ý tưởng mới và nghi ngờ cách thức làm việc hiện tại hay không?
Định hướng kế hoạch: tổ chức tập trung vào hoạch định dài hạn hay ngắn hạn? Chủ động tấn cơng hay phịng vệ? Và định hướng kế hoạch tương lai được chia sẻ với nhân viên như thế nào và mức độ cam kết của nhân viên.
Định hướng làm việc nhóm: thành phần này liên quan đến các vấn đề đó là tầm quan trọng, hình thức, và sự hiệu quả của làm việc nhóm trong tổ chức. Nó bao gồm của sự phối hợp và tin tưởng giữa các phòng ban khác nhau, và mức độ hỗ trợ trong q trình thực hiện cơng việc ra sao.
Các chính sách quản trị: đo lường sự công bằng và nhất quán giữa các chính sách được thực thi, ảnh hưởng của phong cách quản trị đối với nhân viên, và một nhà quản trị cung cấp một môi trường làm việc an toàn như thế nào cho nhân viên.
Dựa trên 08 thành phần văn hóa của Recardo và Jolly (1997), Lau và Iris (2001) đã đưa ra 04 thành phần bao gồm: sự trao đổi thông tin, đào tạo và sự phát triển, phần thưởng và sự cơng nhận, làm việc nhóm.
Denison (1990) đã chia văn hóa thành bốn thành phần chính, mỗi thành phần bao gồm ba tiểu chỉ số. Trung tâm của mô hình là niềm tin và các quan niệm chung của tổ chức. Mơ hình liên tục được phát triển bởi Denison và các đồng nghiệp của mình (Denison, 1984, 1990, 1996, 2000; Denison & Spreitzer, 1991; Denison & Mishra 1995, 1998; Denison & Neale, 1996; Denison & Young, 1999), và đã được sử dụng trong một số nghiên cứu quốc tế dưới các điều kiện khác nhau (Denison, Haaland & Goelzer, 2003; Fey & Denison, 2003; Buchel & Denison, 2003; Denison, Haaland & Goelzer, 2003; Denison, Lief & Ward, 2004; và Mobley, Wang & Fang, 2005).
Kết quả nghiên cứu dựa trên một cơ sở dữ liệu gồm 765 tổ chức (Denison & Mishra, 1995) cho thấy một số đặc điểm văn hố nhất định, như khả năng thích nghi,
sứ mệnh, sự tham gia, và tính nhất qn có liên quan đáng kể đến thành tích của tổ chức. Các chỉ số đo lường bao gồm tốc độ tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận trên tài sản (ROA), chất lượng, lợi nhuận, sự hài lòng của nhân viên, sự hài lòng của khách hàng và tổng hiệu suất. Có thể thấy mối tương quan mạnh mẽ giữa lợi nhuận và sứ mệnh, tính nhất quán; một mối tương quan mạnh mẽ giữa đổi mới và sự tham gia cùng khả năng thích ứng; và khả năng thích ứng và sứ mệnh là những yếu tố tác động mạnh mẽ đến tăng trưởng doanh thu. Denison, Haaland và Neale (2002) cũng đã chứng minh được mối liên hệ giữa các thành phần văn hố và sự hài lịng của khách hàng. Mỗi một nhân viên đều có một niềm tin sâu xa về tổ chức của họ, đồng nghiệp, khách hàng, đối tác. Những niềm tin và quan niệm chung này cùng với sự kết nối với các hành vi sẽ quyết định văn hóa tổ chức.
Hình 1.2: Mơ hình văn hóa tổ chức của Denison
(1) Khả năng thích ứng (Adaptability): là thước đo khả năng của tổ chức
nhanh chóng thích ứng với những dấu hiệu thay đổi từ mơi trường kinh doanh bên ngồi bao gồm nhu cầu của khách hàng và thị trường. Các tổ chức thể hiện khả năng thích ứng mạnh mẽ như nắm bắt được nhu cầu của khách hàng, sẵn sàng chấp nhận rủi ro và học hỏi từ những sai lầm của họ (Nadler, 1988; Senge, 1990). Các tổ chức này đi theo một chiến lược định hướng thị trường cao (Kohli & Jaworski, 1990; Jaworski & Kohli, 1994; Narver & Slater, 1990). Kohli và Jaworski xác định định hướng thị trường như thế hệ tồn diện của trí thơng minh về những thay đổi trên thị trường, phổ biến thơng tin tình báo trong tổ chức, và đáp ứng toàn bộ tổ chức cho tình báo đó. Narver và Slater (1990) và Narver, Slater và Tietje (1998) định nghĩa văn hóa tổ chức theo định hướng thị trường là ở đó nhân viên có trách nhiệm tạo ra giá trị vượt trội cho khách hàng.
Đổi mới (Creating Change): tổ chức có đang quan sát những biến đổi của mơi trường hay khơng? Tổ chức có sợ phải đối diện với những mạo hiểm khi tạo ra sự đổi mới để thích ứng với thay đổi hay khơng?
Định hướng khách hàng (Customer Focus): tổ chức và nhân viên có hiểu được khách hàng của mình, có khả năng đạt được sự hài lịng cao nhất của khách hàng và dự đoán được nhu cầu trong tương lai của họ hay không?
Tổ chức học tập (Organizational Learning): tổ chức có tạo mơi trường làm việc tốt nhất và khuyến khích nhân viên sáng tạo và học hỏi hay không?
(2) Sứ mệnh (Mission): các tổ chức thành cơng đều có một mục đích và hướng
đi trong tương lai rõ ràng (Hamel & Prahalad, 1984; Mintzberg, 1987). Khía cạnh này đánh giá liệu tổ chức có bị cản trở bởi những định hướng ngắn hạn, cho dù nó được chuẩn bị tốt và liệu nó đã phát triển một chiến lược và kế hoạch hành động rõ ràng chưa (Denison & Mishra, 1995).
Chỉ dẫn chiến lược và dự định (Strategic Direction & Intent): Những chỉ dẫn chiến lược rõ ràng sẽ truyền đi những mục tiêu của tổ chức và chỉ rõ
khả năng đóng góp của các cá nhân trong việc đạt được những mục tiêu tương lai của tổ chức.
Mục tiêu (Goals & Objective): Các mục tiêu chiến lược có rõ ràng và có sự gắn kết với sứ mệnh, tầm nhìn, và chiến lược có tồn tại trong tổ chức để mọi người có thể dựa vào đó mà phấn đấu vì tổ chức hay khơng?
Tầm nhìn (Vision): Trong tổ chức có sự tồn tại của một quan điểm chung về vị trí của cơng ty trong tương lai hay khơng? Tầm nhìn này có dễ hiểu và được chia sẻ bởi các tất cả thành viên trong tổ chức hay không?
(3) Sự kiên định (Consistency): là một đánh giá về sức mạnh của văn hoá và ý
thức về truyền thống trong tổ chức. Các tổ chức thành cơng đều có tính nhất qn, phối hợp tốt và hợp nhất (Davenport, 1993; Saffold, 1988). Các tổ chức dựa trên các giá trị cốt lõi mạnh mẽ, với các nhà lãnh đạo và các thành viên khác được đào tạo về cách thức đạt được thỏa thuận, ngay cả khi đối mặt với các xung đột về quyền lợi. Khía cạnh này khuyến khích sự ổn định dựa trên sự chia sẻ cách suy nghĩ, trật tự và lòng trung thành của tổ chức, hướng trọng tâm vào những vấn đề bên trong tổ chức. Hình tượng, tấm gương điển hình, giai thoại thường được sử dụng để cổ vũ cho sự hợp tác và củng cố truyền thống. Sức mạnh của tổ chức được tạo ra từ sự hòa đồng và hiệu quả.
Các giá trị cốt lõi (Core values): tổ chức có một hệ thống các giá trị chung để tạo nên bản sắc riêng cũng như góp phần tạo nên những mong đợi và động lực phấn đấu của các cá nhân trong tổ chức hay khơng? Đó là yếu tố rất cần thiết và là niềm tin lâu dài của một tổ chức.
Sự đồng thuận (Agreement): cấp lãnh đạo có đủ năng lực để đạt được sự đồng thuận cao độ và điều hoà những vướng mắc, mâu thuẫn về các vấn đề quan trọng trong tổ chức hay không?
Hợp tác và hội nhập (Coordination and Integration): các phòng ban khác nhau có hợp tác chặt chẽ với nhau hay khơng? Sự khác biệt giữa các phịng ban có tạo nên rào cản và khó khăn cho sự hợp tác, giúp đỡ lẫn nhau hay không?
(4) Sự tham gia (Involvement): chủ yếu liên quan đến sự phát triển năng lực
của nhân viên, kỹ năng, cảm giác đồng cảm và trách nhiệm. Nó đo lường mức độ mà tổ chức tìm cách lơi cuốn sự tham gia của các thành viên trong tổ chức. Các tổ chức thành công trao quyền cho các thành viên của họ, nhấn mạnh vào làm việc theo nhóm và phát triển khả năng của các thành viên ở tất cả các cấp (Lawler, 1996).
Phân quyền (Empowerment): nhân viên trong tổ chức có được trao quyền gắn với tinh thần trách nhiệm và năng lực thực sự hay khơng? Họ có thể hiện quyền tự chủ và sáng tạo trong công việc được giao hay không?
Định hướng nhóm (Team Orientation): là việc hợp tác giữa các thành viên trong công việc nhằm đạt mục đích chung của tổ chức. Nhân viên có dựa vào tinh thần làm việc nhóm để hồn thành cơng việc hay khơng?
Phát triển năng lực (Capability Development): tổ chức có liên tục đầu tư vào việc phát triển các kĩ năng của nhân viên để tăng năng lực cạnh tranh, đáp ứng những nhu cầu thay đổi của môi trường kinh doanh, cũng như giúp nhân viên hoàn thiện mong muốn phát triển năng lực bản thân hay không? Các khung đặc điểm cũng như các yếu tố trong mơ hình Denison sẽ tạo nên hai chiều hướng chính. Chiều thẳng đứng là các nhân tố đại diện cho khả năng linh hoạt và tính ổn định của tổ chức. Trong khi đó, các yếu tố ở chiều ngang sẽ mơ tả việc định hướng tập trung vào bên trong hay bên ngoài của tổ chức.
Linh hoạt và Ổn định:
- Linh hoạt (Flexible): tập trung vào khả năng thích nghi và sự tham gia. Các tổ chức mạnh ở những điểm này có khả năng thích ứng rất nhanh với sự thay đổi của môi trường bên ngồi. Họ có xu hướng thành công ở khả năng sáng tạo ra những sản phẩm, dịch vụ mới hoặc cải tiến sản phẩm, dịch vụ đang có và làm thoả mãn các khách hàng của mình.
- Ổn định (Stable): tập trung vào sứ mệnh và sự kiên định. Tính ổn định đóng góp trực tiếp đến thành quả tài chính của cơng ty như lợi nhuận trên tài sản hiện có,
đâu bằng những phương tiện nào và phối hợp một cách hiệu quả sao cho có lợi nhuận cao nhất.
Định hướng bên ngoài và định hướng bên trong
- Định hướng bên ngoài (External Focus): tập trung vào sự thích nghi và sứ mệnh. Những tổ chức này định hướng vào thị trường, có thể thích nghi và thay đổi cho phù hợp với yêu cầu của thị trường. Tuy nhiên, khi các tổ chức quá tập trung vào thị trường sẽ gặp phải các vấn đề về sự phối hợp trong nội bộ.
- Định hướng bên trong (Internal Focus): tập trung vào sự tham gia và sự kiên định. Tổ chức có điểm cao định hướng bên trong thơng thường là có hiệu quả hoạt