6 Kết cấu của đề tài
1.1 Văn hóa doanh nghiệp
1.1.5.4 Nghiên cứu của Aydin và Ceylan (2009)
Aydin và Ceylan (2009) đã nghiên cứu 9 thành phần để đo lường văn hóa doanh nghiệp, bao gồm:
- Sự tham gia; - Sự hợp tác; - Học tập;
- Quan tâm đến khách hàng; - Định hướng chiến lược;
- Hệ thống khen thưởng và khuyến khích; - Hệ thống kiểm soát;
- Sự giao tiếp;
- Sự phối hợp và hòa nhập.
1.1.5.5. Robbins và Judge (2012)
Năm 2012, Robbins và Judge đã nghiên cứu và đưa ra mơ hình 7 thành phần cốt lõi của văn hóa doanh nghiệp bao gồm:
- Sự đổi mới và mạo hiểm; - Chú ý đến tiểu tiết; - Định hướng kết quả; - Định hướng con người; - Định hướng nhóm; - Tính quyết đốn; - Sự ổn định.
Nhìn chung, cơng trình về 8 thành phần văn hóa doanh nghiệp của Ricardo và Jolly (1997) từ đó đến nay đã được sử dụng trong nhiều cơng trình nghiên cứu ở các lĩnh vực khác nhau như sản xuất, bảo hiểm, tài chính, ngân hàng, dịch vụ, giáo dục ở nhiều quốc gia trên thế giới và cả Việt Nam nên mơ hình được kiểm nghiệm có độ tin cậy khá cao. Ví dụ như: Ooi Keng Boon và Veeri Arumugam nghiên cứu ảnh hưởng của các yếu tố văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó với tổ chức tại công ty sản xuất các chất bán dẫn tại 3 bang Perak, Penang và Melaka ở Malaysia
(2008); Abbas Ali Rastergar và Somaye Aghayan nghiên cứu ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến cam kết gắn bó trong tổ chức đào tạo và giáo dục Danghan – Iran (2012); Đề tài “Ảnh hưởng của văn hóa cơng ty đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên làm việc trong các doanh nghiệp ở Thành phố Hồ Chí Minh” của Đỗ Thị Lan Khuê (2008); Đề tài“Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó của nhân viên. Trường hợp của cơng ty hệ thống thơng tin FPT”. Cơng trình nghiên cứu trong hội thảo khoa học về quản trị kinh doanh năm 2012. Tác giả: Ths. Trương Hoàng Lâm và TS. Đỗ Thị Thanh Vinh,… đều được phát triển nghiên cứu theo mơ hình lý thuyết này. Vì vậy, tác giả chọn kế thừa cơng trình nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp của Ricardo và Jolly (1997) với 8 thành phần chính để làm cơ sở cho bài nghiên cứu này.
1.2 Lòng trung thành của người lao động 1.2.1 Khái niệm lòng trung thành 1.2.1 Khái niệm lịng trung thành
Đã có rất nhiều cách tiếp cận về lòng trung thành của người lao động đối với tổ chức, tùy theo quan điểm xem lòng trung thành là một thành phần của sự cam kết với tổ chức hay xem đó là một khái niệm độc lập.
Nếu xem lòng trung thành là một yếu tố thành phần của sự cam kết với tổ chức thì Allen và Mayer (1990) đánh giá rằng một nhân viên sẽ trung thành với tổ chức của mình theo ba trạng thái tâm lý gắn kết: Thứ nhất trung thành vì tình cảm của nhân viên đó với tổ chức (gắn kết tình cảm), thứ hai trung thành vì cơ hội phát triển tại tổ chức (gắn kết duy trì), và thứ ba là trung thành vì chuẩn mực đạo đức, ý nghĩa hoạt động của tổ chức phù hợp với nhân viên (gắn kết chuẩn mực).
Theo Mowday, Steers và Poter (1979), lòng trung thành là “ý định hoặc mong muốn duy trì là thành viên của tổ chức”.
Theo Stum (1999), lòng trung thành được định nghĩa khi nhân viên có ý định ở lại lâu dài cùng tổ chức mặc dù họ có lời đề nghị về lương bổng hấp dẫn hơn tại nơi khác.
Trong mơ hình thang đo lịng trung thành của Man Power (2002), lòng trung thành được đánh giá bởi các tiêu chuẩn: “Sẵn lịng giới thiệu cơng ty của mình như
một nơi làm việc tốt; Sẵn lòng giới thiệu các sản phẩm và dịch vụ của cơng ty; Có ý định gắn bó lâu dài với cơng ty”
Theo nghiên cứu của The Loyalty Research Center (2004), họ định nghĩa: “Lòng trung thành của nhân viên là khi nhân viên có cam kết gắn liền với thành cơng của tổ chức và tin rằng làm việc cho tổ chức này chính là sự lựa chọn tốt nhất của họ”.
Đối với phạm vi của bài nghiên cứu này, tác giả sử dụng định nghĩa về lòng trung thành của The Loyalty Research Center (2004): “Lòng trung thành của
nhân viên là khi nhân viên có cam kết gắn liền với thành công của tổ chức và tin rằng làm việc cho tổ chức này chính là sự lựa chọn tốt nhất của họ”.
1.2.2 Giá trị của lòng trung thành
Lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức là một tài sản vô cùng quý báu, có tác động lớn đến sự phát triển trong tương lai của bất kỳ một doanh nghiệp, tổ chức nào bởi vì những lợi ích sau đây:
Về hiệu quả cơng việc: nhân viên có lịng trung thành cao sẽ có thái độ làm việc nhiệt tình hơn, tinh thần làm việc tốt hơn, từ đó mà tăng hiệu quả và năng suất làm việc.
Về tương lai phát triển: nhân viên có lịng trung thành sẽ sẵn sàng gắn bó và cống hiến hết mình với doanh nghiệp, họ hiếm khi tìm kiếm cơng việc khác, từ chối lời mời từ các đối thủ, giúp doanh nghiệp có được nguồn nhân lực vững chắc, ít bị biến động và giảm được chi phí tuyển dụng, đào tạo người mới, giúp doanh nghiệp có được sự an tâm để duy trì các mục tiêu phát triển trong tương lai.
1.3 Mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và lịng trung thành của người lao động đối với doanh nghiệp
Đã có nhiều cơng trình nghiên cứu về mối quan hệ giữa VHDN và lòng trung thành của người lao động đối với DN: Karia và Ahmad (2000) đã tìm ra được sự ảnh hưởng của yếu tố “Làm việc nhóm” trong VHDN có tác động ý nghĩa đến lịng trung thành của người lao động. Lau và Idris’s (2001) đã nghiên cứu và kết luận rằng 4 thành phần VHDN ảnh hưởng mạnh nhất đến lòng trung thành của người lao
động gồm: Làm việc nhóm; Nghiên cứu và phát triển; Giao tiếp trong tổ chức; Phần thưởng và sự công nhận.
Tại Malaysia, Ooi và Arumugam (2008) cũng chứng minh được rằng 4 thành phần trong VHDN, bao gồm: Làm việc nhóm; Nghiên cứu và phát triển; Giao tiếp trong tổ chức; Phần thưởng và sự cơng nhận có tác động ý nghĩa đến lòng trung thành của người lao động tại các công ty sản xuất thuộc ngành công nghiệp bán dẫn. Vào năm 2012, Sadia Majeed, Hassan Mujtaba, Nawaz Saleem, Saba Saleem, Tariq Aziz, Muhammad Usman đã kết luận từ một cơng trình nghiên cứu tại ngân hàng ở Pakistan rằng 4 thành phần VHDN: Làm việc nhóm; Nghiên cứu và phát triển; Giao tiếp trong tổ chức; Phần thưởng và sự cơng nhận cũng có tác động tích cực đến cam kết gắn bó của người lao động đối với doanh nghiệp.
A. Bodla, Huma Ali và Naeem Ali (2013) lại nghiên cứu phát hiện có 10 thành phần VHDN, bao gồm: Sự tham gia; Sự hợp tác; Sự truyền tải thông tin; Quan tâm đến khách hàng; Định hướng chiến lược; Hệ thống khen thưởng và khuyến khích; Hệ thống kiểm sốt; Sự giao tiếp; Sự phối hợp; Hịa nhập có tác động tích cực đến lịng trung thành và mong muốn gắn kết các nhân viên ở các trường đại học Pakistan.
Tại Việt Nam, theo nghiên cứu của Trần Kim Dung và Nguyễn Thị Mai Trang (2007) chỉ ra rằng trong văn hóa tổ chức thì văn hóa đổi mới và văn hóa hỗ trợ gây ảnh hưởng dương đến lòng trung thành của nhân viên, cịn văn hóa hành chính khơng gây ảnh hưởng lịng trung thành của nhân viên trong các doanh nghiệp nội địa nhưng lại tác động dương trong các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài. Nghiên cứu của Trương Hoàng Lâm và Đỗ Thị Thanh Vinh (2012) về mối quan hệ tuyến tính giữa văn hóa cơng ty và mức độ cam kết gắn bó với tổ chức tại Cơng ty hệ thống thông tin FPT đã chỉ ra kết quả là có “bảy yếu tố ảnh hưởng tích cực và liên quan mật thiết đến nhân tố cam kết gắn bó của nhân viên. Đó là: Giao tiếp trong công ty, đào tạo và phát triển, phần thưởng và công nhận, chấp nhận rủi ro do sáng tạo và cải tiến, làm việc nhóm, cơng bằng nhất qn trong các chính sách quản trị, hiệu quả của việc ra quyết định”. Kế thừa từ kết quả của các nghiên cứu trên, tác giả
tin rằng VHDN sẽ có những tác động nhất định đến lịng trung thành của người lao động.
Bảng 1.1: Tổng hợp về các thành phần văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến lòng trung thành của người lao động
STT Thành phần văn
hóa doanh nghiệp Tên tác giả (năm)
1 Giao tiếp trong doanh nghiệp
Ooi và Arumugam (2008); Lau và Idris’s (2001); Trương Hoàng Lâm và Đỗ Thị Thanh Vinh (2012) 2 Nghiên cứu và phát
triển
Ooi và Arumugam (2008); Lau và Idris’s (2001); Trương Hoàng Lâm và Đỗ Thị Thanh Vinh (2012) 3 Phần thưởng và sự
công nhận
Ooi và Arumugam (2008);Lau và Idris’s (2001); Trương Hoàng Lâm và Đỗ Thị Thanh Vinh (2012) 4 Chấp nhận rủi ro bởi
sáng tạo và cải tiến
Trần Kim Dung và Nguyễn Thị Mai Trang (2007) Trương Hoàng Lâm và Đỗ Thị Thanh Vinh (2012) 5 Làm việc nhóm
Karia và Ahmad (2000);
Trần Kim Dung và Nguyễn Thị Mai Trang (2007); Ooi và Arumugam (2008); Lau và Idris’s (2001); Trương Hoàng Lâm và Đỗ Thị Thanh Vinh (2012) 6 Định hướng về kế
hoạch tương lai Trần Kim Dung và Nguyễn Thị Mai Trang (2007) 7
Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị
Trương Hoàng Lâm và Đỗ Thị Thanh Vinh (2012) 8 Hiệu quả của việc ra
quyết định Trương Hoàng Lâm và Đỗ Thị Thanh Vinh (2012)
Nguồn: Tổng hợp của tác giả từ các cơng trình nghiên cứu trước đây
1.4 Mơ hình nghiên cứu đề xuất cho VUS
Từ các cơng trình nghiên cứu của các tác giả trên đây, kết hợp với tình hình thực tế tại VUS, tác giả đề xuất mơ hình nghiên cứu 8 thành phần VHDN ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại VUS là: Giao tiếp trong doanh nghiệp; Nghiên cứu và phát triển; Phần thưởng và sự công nhận; Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến; Làm việc nhóm; Định hướng về kế hoạch tương lai; Sự cơng bằng và nhất qn trong chính sách quản trị; Hiệu quả của việc ra quyết định.
Tác giả lựa chọn 8 thành phần VHDN trên kế thừa từ mơ hình nghiên cứu của Ricardo và Jolly (1997) bởi vì mơ hình này mang tính tương đối hồn chỉnh, bao
quát đến hầu hết mọi khía cạnh liên quan đến VHDN và nó có tính tương tác rõ từ góc độ người lao động đối với doanh nghiệp và ngược lại. Cách thức VHDN ảnh hưởng đến ý thức, hành động của thành viên ra sao và thành viên phản ứng với những đặc điểm VHDN thế nào đều được thể hiện rõ trong mơ hình này và đó là cơ sở để đánh giá sự ảnh hưởng của VHDN đến lịng trung thành của người lao động.
Hình 1.1 Mơ hình nghiên cứu đề xuất cho VUS
Đối với “Giao tiếp trong doanh nghiệp: Theo Drenth et al., (1998), “giao tiếp là việc truyền đạt và tiếp nhận thơng tin bởi những phương tiện lời nói, cử chỉ, quy tắc ứng xử và chúng ta xem giao tiếp trong doanh nghiệp là một nhân tố then chốt
Giao tiếp trong doanh nghiệp
Nghiên cứu và phát triển
Phần thưởng và sự công nhận
Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến
Làm việc nhóm
Định hướng về kế hoạch tương lai
Sự công bằng và nhất quán trong chính sách quản trị
Hiệu quả của việc ra quyết định
Lòng trung thành của người
quyết định khơng khí làm việc của doanh nghiệp”. Vì vậy nếu một doanh nghiệp tạo dựng hệ thống giao tiếp tiêu chuẩn và cụ thể hóa những hình thức giao tiếp, hệ thống thông tin giao tiếp về ngôn ngữ, cách thức ứng xử phù hợp thì sẽ tạo ra được một bầu khơng khí kích thích hiệu quả của người lao động, có thể khiến họ cảm thấy u thích mơi trường làm việc hơn, từ đó góp phần gia tăng sự gắn bó của họ với doanh nghiệp.
Đối với “Nghiên cứu và phát triển”: Theo Trần Kim Dung (2003): “Chất lượng nhân viên đã trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp, doanh nghiệp nên chú trọng vào chính sách đào tạo và tạo cơ hội cho nhân viên phát triển bản thân”. Nghiên cứu và phát triển giúp người lao động cập nhật các kỹ năng và kiến thức mới, tạo cơ hội thăng tiến cho họ, kích thích họ làm việc tốt hơn, đạt được nhiều thành tích hơn, từ đó gia tăng sự trung thành của họ đối với doanh nghiệp.
Đối với “Phần thưởng và sự công nhận”: Thành phần này bao gồm toàn bộ các vấn đề thuộc về lương, thưởng, các khoản trợ cấp, du lịch, nghỉ dưỡng, sự công nhận và khen ngợi của doanh nghiệp về thành tích và hiệu quả cơng việc đạt được của người lao động. Theo Trần Thị Kim Dung (2003), “trả cơng lao động sẽ có tác động tích cực đến việc thu hút nhân viên, duy trì những nhân viên giỏi, kích thích động viên nhân viên và đáp ứng yêu cầu của pháp luật”, bởi vì thu nhập cao làm cho nhân viên cảm thấy thỏa mãn hơn về mặt vật chất, để từ đó an tâm cống hiến, tận tâm hơn đến cơng việc và duy trì được lịng trung thành của nhân viên đối với doanh nghiệp.
Đối với “Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến”: Đây là cách thức phản ứng của nhà lãnh đạo đối với những sáng tạo và cải tiến trong công việc được đánh đổi bằng rủi ro. Đa số người lao động tích cực đều mong muốn cơng ty mình có những bước cải tiến và sáng tạo đột phá, vì vậy họ sẽ nỗ lực đóng góp vào thành cơng chung của cơng ty, nó thể hiện được tính tận tụy, trung thành với cơng ty.
Đối với “Làm việc nhóm”: Sự hợp tác, thân thiện trong đội nhóm sẽ trở thành động lực khiến người lao động yêu thích cơng việc của mình hơn, bởi những
mối quan hệ sẽ giúp khích lệ, động viên tinh thần của làm việc. Mặt khác, khi mẫu thuẫn xảy ra hay có sự xung đột sẽ tạo nên cảm giác xa cách khó khăn trong việc giao tiếp giữa các thành viên , ảnh hưởng không nhỏ đến năng suất làm việc và lịng tin vào cơng ty…. Vì vậy, mối quan hệ đội nhóm, đồng nghiệp cũng ảnh hưởng đến mức độ trung thành của người lao động đối với doanh nghiệp. Với nghiên cứu của mình, Karia và Ahmad (2000) chỉ ra rằng: “yếu tố làm việc nhóm có tác động dương đến lịng trung thành của người lao động”
Đối với “Định hướng về kế hoạch tương lai”: từ những kế hoạch chung của doanh nghiệp, người lao động sẽ hình dung và lựa chọn kế hoạch phát triển cá nhân sao cho phù hợp nhất với những gì họ mong muốn và yêu cầu. Vì vậy nếu ngay từ ban đầu, doanh nghiệp có định hướng về kế hoạch tương lai tốt sẽ giúp ích rất nhiều đến việc duy trì lịng trung thành, gắn kết của người lao động
Đối với “Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị”: Khi nhà lãnh đạo ban hành các chính sách quản trị thì cần lưu ý đến sự nhất quán và công bằng đối với nhân viên của mình. Thuyết cơng bằng do Adams sáng lập năm 1962 cho rằng "người lao động trong tổ chức luôn muốn được đối xử một cách cơng bằng. Họ có xu hướng so sánh những đóng góp, cống hiến của mình với những đãi ngộ và phần thưởng mà họ nhận được và so sánh đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình với những người khác". Nếu họ phải đối mặt với sự không công bằng lâu dài thì họ sẽ bất mãn, phản ứng lại và thậm chí họ sẽ ngừng làm việc, điều này rất bất lợi trong việc duy trì lịng trung thành của người lao động đối với doanh nghiệp.
Đối với “Hiệu quả của việc ra quyết định”: Những quyết định do lãnh đạo doanh nghiệp đưa ra dù lớn hay nhỏ đều có tác động đến hiệu quả cơng việc của cấp dưới, những kết quả cơng việc mà nhân viên có được từ cách quyết định của lãnh đạo sẽ có tác động đến động lực làm việc của nhân viên, và gây ảnh hưởng đến lòng