Mã Câu hỏi khảo sát Trung
bình
Độ lệch chuẩn
TD1 Anh chị được tuyển chọn với kiến thức, kỹ năng phù
hợp với yêu cầu công việc 3.16 1.057
TD2 Hệ thống tuyển dụng nhân viên mang tính khoa học 2.81 .852
TD3
Anh chị hài lòng với sự phối hợp nhịp nhàng giữa lãnh đạo bộ phận trực tiếp và phịng tổ chức – hành chính trong thời gian thử việc
2.81 .895
(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu điều tra của tác giả)
Theo kết quả khảo sát ở bảng 2.10 cho thấy người lao động đánh giá thấp hoạt động tuyển dụng của công ty, điểm trung bình của các biến quan sát từ 2.81 đến 3.16 điểm. Có 39.2% nhân viên trả lời họ được tuyển chọn với kiến thức và kỹ năng phù hợp với cơng việc, điểm trung bình của biến quan sát này là 3.16, độ lệch chuẩn 1.057, thông qua sự chênh lệch giữa số nhân viên thử việc và nhân viên được tuyển ký hợp đồng chính thức thể hiện một phần của lý do trên. Hơn nữa việc
38
khơng có bảng mơ tả công việc và lại được phân công công việc không đúng như thỏa thuận ban đầu cũng là nguyên nhân nhiều nhân viên cho điểm rất thấp.
Với hình thức tuyển dụng chủ yếu sử dụng nguồn bên ngoài mà từ người thân quen với cán bộ quản lý cùng với việc khơng có kế hoạch trước, mất q nhiều thời gian trong các bước tuyển dụng và việc thường xuyên lặp lại quy trình tuyển dụng cho 1 vị trí vì để mất ứng viên dẫn đến điểm trung bình của biến quan sát hệ thống tuyển dụng mang tính khoa học là 2.81 điểm, độ lệch chuẩn là 0.852.
Phòng TC-HC và cán bộ quản lý chưa gửi chương trình thử việc, tiêu chí đánh giá, bản mô tả công việc cho nhân viên mới. Việc đào tạo hội nhập về quy trình, quy định, nội quy, văn hóa cơng ty cần sự phối hợp giữa phịng TC-HC và phòng ban nhân viên mới làm việc để họ mau chóng thích nghi, hịa nhập với cơng ty nhưng gần như nhân viên tự tìm hiểu. Vì vậy, theo kết quả khảo sát, chỉ có 18.2% nhân viên đồng ý có sự phối hợp nhịp nhàng giữa lãnh đạo bộ phận trực tiếp và phòng TC-HC trong thời gian thử việc, điểm trung bình của biến quan sát này là 2.81 điểm, độ lệch chuẩn 0.895.
2.2.3 Đào tạo
2.2.3.1 Tình hình đào tạo
Cơng ty có cử nhân viên tham gia các lớp đào tạo bên ngồi cơng ty được thể hiện ở bảng 2.11 sau:
Bảng 2.11: Các chương trình đào tạo bên ngồi của công ty Số người tham gia
Chương trình đào tạo
Năm 2014 (người) Năm 2015 (người) Năm 2016 (người) Chương trình tập huấn An toàn lao
động
148 42 95
Chương trình tập huấn PCCC 30 20 15
Chương trình tập huấn thuế 28 35 31
Chương trình tập huấn BHXH 6 7 5
Khóa học Quản trị chiến lược 0 0 4
Nghiệp vụ thư ký 1 0 1
(Nguồn: Phịng TC-HC cơng ty Quản Trung)
39
Phương pháp đào tạo chủ yếu tại công ty là đào tạo tại chỗ theo kiểu chỉ dẫn cơng việc và kèm cặp là chính. Nhân viên mới sẽ được phân công làm việc với nhân viên cũ để được hướng dẫn trong quá trình cùng nhau làm việc. Qua bảng 2.11 cho thấy đa phần hoạt động đào tạo ở bên ngồi của cơng ty là cử nhân viên tham gia vào các chương trình tập huấn bắt buộc của các cơ quan quản lý nhà nước chứ chưa tập trung vào đào tạo nâng cao kỹ năng, chuyên môn nghề nghiệp. Sở dĩ số nhân viên được tập huấn an toàn lao động cao hơn các chương trình khác vì số lượng công nhân và kỹ sư làm việc tại các cơng trình địi u cầu phải có chứng chỉ an tồn lao động. Tuy nhiên thực tế, chương trình tập huấn an tồn lao động chưa thực sự hiệu quả, đơn vị tập huấn theo kiểu đào tạo cho xong để cấp chứng nhận, còn người học với tâm lý bị công ty cử đi học cho đủ người được cấp chứng nhận. Năm 2015, có 1 nhân viên được cử học nghiệp vụ thư ký nhưng đến năm 2016, có 4 trưởng phịng được cử tham gia khóa học quản trị chiến lược do Hiệp hội doanh nhân tỉnh Bình Thuận tổ chức, thể hiện Ban lãnh đạo đã có sự quan tâm hơn đối với hoạt động đào tạo.
Chính vì phân tích cơng việc chưa hiệu quả cũng như chưa xác định nhu cầu đào tạo, phương pháp đánh giá sau đào tạo nên cơng ty khơng thấy được lợi ích thu về khi phải bỏ chi phí đào tạo, dẫn đến chưa chú tâm nhiều vào hoạt động đào tạo. Cán bộ quản lý với áp lực công việc nhiều, sức ì lớn vì tư tưởng tự học từ kinh nghiệm thực tế, suy nghĩ những người dạy chỉ nói lý thuyết nên khơng có tinh thần học và khuyến khích việc học đối với nhân viên. Thêm vào đó, cơng tác đánh giá chưa thể hiện được sự thiếu hụt kiến thức, kỹ năng cần bổ sung cho người lao động để báo động cho cơng ty cần có sự thay đổi về nhận thức đối với hoạt động đào tạo.
Ngồi ra, cơng ty chưa có chương trình đào tạo hội nhập cho nhân viên mới để người hướng dẫn dễ dàng hệ thống các nội dung cần hướng dẫn và nhân viên mới biết được mình cần phải học những nội dung gì. Việc hướng dẫn cho nhân viên mới phụ thuộc vào kiến thức chun mơn, kinh nghiệm, sự nhiệt tình, khả năng truyền đạt của người hướng dẫn nên cũng ảnh hưởng đến chất lượng của việc đào tạo hội nhập.
40
2.2.3.2 Quy trình đào tạo
Cơng ty đã ban hành quy trình đào tạo lần 3 vào năm 2010 nhưng cho đến hiện nay quy trình đào tạo được thể hiện ở Phụ lục 8 vẫn chưa áp dụng. Nhân viên nào được đào tạo, nội dung đào tạo là gì thì do chỉ định của ban lãnh đạo. Xét về quy trình đào tạo ở Phụ lục 8 cịn một số nhược điểm như:
- Sau khi xác định nhu cầu đào tạo, cơng ty chưa có mục tiêu, nội dung, chi phí, thời gian và đối tượng đào tạo để từ đó mới xác định hình thức đào tạo và có cơ sở đánh giá. Cơng ty đã thiếu bước thiết kế chương trình đào tạo một cách chi tiết trước khi tiến hành đào tạo nên quy trình đào tạo của cơng ty mang tính hình thức.
- Chưa có bước đánh giá hiệu quả đào tạo mà chỉ dừng lại ở bước lưu thông tin sau đào tạo. Cơng ty chưa có phương pháp đánh giá hiệu quả sau đào tạo nên có rất nhiều cán bộ nhân viên và thậm chí là ban lãnh đạo không quan tâm đến hoạt động đào tạo. Nếu cơng ty có thể nhận thấy hành vi, thái độ, doanh thu, thị trường, lợi nhuận tăng và chi phí sản xuất giảm như thế nào sau khi đào tạo thì thiết nghĩ ban lãnh đạo cơng ty sẽ có cái nhìn khác hơn về chi phí bỏ ra cho hoạt động đào tạo là khơng lãng phí, đồng thời khuyến khích tinh thần học tập của cả tập thể cán bộ nhân viên.
2.2.3.3 Kết quả khảo sát
Theo kết quả khảo sát thành phần đào tạo ở bảng 2.12, điểm trung bình cho các biến quan sát đều thấp hơn 3 điểm cho thấy nhân viên đánh giá thấp hoạt động đào tạo tại công ty Quản Trung. Điểm trung bình của biến quan sát chương trình đào tạo của cơng ty có chất lượng cao chỉ có 2.86 điểm, độ lệch chuẩn là 1.057 và biến quan sát cơng ty có tổ chức các khóa đào tạo chun sâu về cơng việc có điểm trung bình 2.97, độ lệch chuẩn 1.112 phản ánh kết quả từ chương trình đào tạo của cơng ty chủ yếu là các buổi tập huấn bắt buộc về thuế, BHXH, an tồn lao động mà chưa có các lớp học nâng cao kỹ năng, kiến thức chuyên môn phù hợp cho nhân viên. Với thực tế việc xác định nhu cầu đào tạo cảm tính, chưa có một kế hoạch đào tạo chi tiết như đã phân tích trên nên điểm trung bình của biến quan sát công ty
41
hồn tồn có thể xác định được nhu cầu đào tạo cho nhân viên dựa trên mục tiêu phát triển của công ty chỉ đạt 2.87 điểm, độ lệch chuẩn là 1.035.
Bảng 2.12: Kết quả khảo sát thành phần đào tạo
Mã Câu hỏi khảo sát Trung
bình
Độ lệch chuẩn
DT1 Nhân viên mới được hướng dẫn những kiến thức, kỹ
năng cần thiết cho công việc 2.99 1.083
DT2 Cơng ty có tổ chức các khóa đào tạo chun sâu về cơng
việc 2.97 1.112
DT3 Chương trình đào tạo của cơng ty có chất lượng cao 2.86 1.057 DT4 Cơng ty hồn tồn có thể xác định được nhu cầu đào tạo
cho nhân viên dựa trên mục tiêu phát triển của công ty 2.87 1.035 DT5 Kiến thức và kỹ năng mới được phổ biến định kỳ cho
nhân viên 2.89 1.103
(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu điều tra của tác giả)
Từ nguyên nhân nhiều nhân viên tự học hỏi từ đồng nghiệp trong quá trình thực hiện công việc được giao hoặc nhân viên mới đang thử việc được giao làm nhiều việc áp lực, đòi hỏi nhiều kỹ năng mà chưa được hướng dẫn. Do đó, điểm trung bình của biến quan sát nhân viên mới được hướng dẫn những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc chỉ đạt 2.99 điểm, độ lệch chuẩn 1.083. Với hình thức đào tạo trong nội bộ là chính kết hợp với một vài chương trình tập huấn bắt buộc của pháp luật, chưa có cơng tác đánh giá chưa thể hiện điểm yếu cụ thể ở nhân viên để góp phần xác định nhu cầu đào tạo, nhân viên không được trao đổi về nguyện vọng được đào tạo nâng cao kỹ năng, chun mơn nghề nghiệp. Chính vì vậy, biến quan sát kiến thức và kỹ năng mới được phổ biến định kỳ cho nhân viên chỉ đạt 2.89 điểm, độ lệch chuẩn là 1.103.
Với thực tế hoạt động đào tạo trong thời gian qua dẫn đến nhân viên cứ mãi lặp đi lặp lại công việc, không thấy khả năng phát triển nghề nghiệp trong tương lai nên dần dần sự nhiệt huyết trong cơng việc, tình cảm với công ty giảm xuống, sự gắn kết với công ty cũng giảm dần theo thời gian. Đặc biệt với đội ngũ nhân sự trẻ mong muốn được học tập nâng cao kiến thức, kỹ năng để phát triển sự nghiệp
42
nhưng công ty gần như không lắng nghe nhu cầu, nguyện vọng nghề nghiệp cũng như dành sự quan tâm cho hoạt động đào tạo nên dần dần rời cơng ty để tìm kiếm cơ hội phát triển bản thân.
2.2.4 Đánh giá kết quả làm việc
Các nội dung chi tiết về hoạt động đánh giá kết quả công việc của nhân viên đang làm việc tại cơng ty được trình bày ở bảng 2.13 bên dưới.
Bảng 2.13: Nội dung về hoạt động đánh giá kết quả làm việc
Chỉ tiêu Nội dung
Hệ thống đánh giá Đánh giá mỗi nhân viên theo 2 nhóm tiêu chí: cơng việc, kỹ năng và tác phong làm việc. Dựa vào số điểm sẽ quy đổi thành loại xếp hạng.
Nếu nhân viên vi phạm vào nhóm khác thì sẽ xếp hạng mà không căn cứ vào số điểm đánh giá.
Thể hiện ở Phụ lục 9. Thời gian định kỳ
đánh giá
Theo tháng
Đối tượng đánh giá Nhân viên trong lĩnh vực thương mại ở Phan Thiết và Đà Nẵng
Quy trình đánh giá Cuối tháng, nhân viên tự đánh giá và vào tuần đầu tiên của tháng tiếp theo, Trưởng phòng sẽ họp với nhân viên cả phòng để đồng nghiệp và trưởng phòng cùng đánh giá. Kết quả đánh giá của phòng sẽ chuyển cho phòng TC-HC tổng hợp để lãnh đạo họp với trưởng các phòng ban. Kết quả đánh giá của lãnh đạo sẽ là cơ sở để phịng kế tốn tính lương.
Mục đích của cơng tác đánh giá
- Tính lương
- Xét thưởng định kỳ 6 tháng, 12 tháng Cơ sở tính lương - Loại A: hưởng 100% lương
- Loại B: hưởng 90% lương - Loại C: hưởng 70% lương Cơ sở xét thưởng Thể hiện chi tiết ở Phụ lục 12
(Nguồn: Phịng TC-HC cơng ty Quản Trung)
Qua hoạt động đánh giá kết quả làm việc được thể hiện ở bảng 2.13 cho thấy các vấn đề sau:
43
- Cơng ty chưa xây dựng tiêu chí hồn thành cơng việc (KPIs), mà thực hiện đánh giá theo quy định do công ty ban hành được thể hiện một phần ở Phụ lục 9.
- Hệ thống đánh giá chưa được triển khai áp dụng đồng bộ cho toàn thể nhân viên trong cơng ty, nhân viên được đánh giá thì lương hàng tháng phụ thuộc vào kết quả xếp loại nhưng được xét thưởng, còn nhân viên khơng được đánh giá thì khơng được xét thưởng. Do đó, hệ thống đánh giá đã làm nhân viên thấy không công bằng.
- Chỉ tiêu đánh giá nhân viên mang nặng tính định tính, minh chứng như ở bảng đánh giá nhân viên kinh doanh ở Phụ lục 9 với chỉ tiêu kết hợp với bộ phận thu nợ và thị trường nhằm khai thác tốt khả năng mua hàng của khách hàng tối đa nhất thì cơng ty khơng quy định rõ như thế nào là khai thác tốt, như thế nào là vi phạm.
- Bảng đánh giá nhân viên được ban hành từ năm 2012 nhưng đến nay vẫn chưa cập nhật để phù hợp với mục tiêu phát triển của cơng ty mà trong đó mỗi nhân viên phải hồn thành mục tiêu cá nhân để từ đó đạt được mục tiêu của từng phịng ban, mục tiêu chung của cơng ty.
- Quy trình đánh giá của cơng ty có sự phản biện của đồng nghiệp, trưởng phịng nhằm phân tích những mặt đạt được, những mặt hạn chế, hướng dẫn cách khắc phục tạo giúp cho nhân viên cải thiện bản thân. Tuy nhiên, với các chỉ tiêu đánh giá thiếu tính định lượng, nặng về cảm tính nên nhân viên cịn mơ hồ, chưa thuyết phục được nhân viên. Đặc biệt là nhiều trường hợp theo xếp loại do ban lãnh đạo chỉ định mà nhân viên không được ý kiến nên nhân viên cam chịu và rất bất bình với kết quả xếp loại.
- Công ty chỉ xem kết quả đánh giá là cơ sở để tính lương, xét thưởng định kỳ mà chưa sử dụng để xét nâng lương, thăng chức. Kết quả đánh giá chưa thể hiện được nhân viên yếu ở kỹ năng, kiến thức nào để giúp cho công ty xác định đúng nhu cầu đào tạo, sắp xếp nhân sự hoặc giúp nhân viên tự nhận thức trau dồi năng lực cá nhân.
44
Bảng 2.14: Kết quả khảo sát thành phần đánh giá kết quả làm việc
Mã Câu hỏi khảo sát Trung
bình
Độ lệch chuẩn
DG1 Kết quả làm việc của anh/chị được đánh giá dựa trên
mục tiêu cụ thể 2.95 .969
DG2 Anh/chị tin tưởng vào hệ thống đánh giá hoạt động cơng
bằng, chính xác 2.96 .971
DG3 Hệ thống đánh giá kết quả làm việc góp phần phát triển
năng lực của anh/chị 2.98 .998
DG4 Việc đánh giá kết quả làm việc giúp anh/chị có kế hoạch
rõ ràng về đào tạo và phát triển nghề nghiệp cá nhân 2.94 .957
(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu điều tra của tác giả)
Theo kết quả khảo sát ở bảng 2.14 cho thấy điểm trung bình của các biến quan sát này đều nhỏ hơn 3.0 điểm cho thấy nhân viên đánh giá thấp hoạt động đánh giá kết quả làm việc. Hệ thống đánh giá kết quả làm việc chưa triển khai cho tất cả các đơn vị ảnh hưởng đến lương và thưởng nên gây cảm giác không công bằng đối với nhân viên. Hơn thế nữa, có một số trường hợp Ban lãnh đạo khơng hài lịng ở một kết quả hay hành vi nào đó của nhân viên chưa được đề cập chi tiết trong bảng đánh giá vẫn chỉ đạo xếp loại C cho nhân viên mà khơng có bất kỳ cuộc trao đổi nào với nhân viên. Do đó, chỉ có 27% nhân viên tin tưởng vào hệ thống đánh giá cơng bằng, chính xác, điểm trung bình cho biến quan sát này chỉ đạt 2.96, độ lệch chuẩn là 0.971.
Mục tiêu đánh giá nhân viên chưa rõ ràng, các chỉ tiêu đánh giá chung chung mà khơng có thang đo lường cụ thể, kết quả đánh giá còn theo ý kiến chủ quan của