Mã Câu hỏi khảo sát Trung
bình
Độ lệch chuẩn
SCG1 Anh/chị cố gắng cao nhất để hoàn thành nhiệm vụ
được giao 2.53 .794
SCG2 Anh/chị tự nguyện nỗ lực nâng cao kỹ năng để có
thể cống hiến nhiều hơn 2.56 .765
SCG3 Anh/chị sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân khi cần
thiết để giúp đỡ cơng ty/nhóm làm việc thành cơng 2.58 .692
(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu điều tra của tác giả)
Theo kết quả khảo sát ở bảng 2.25, điểm trung bình của 3 biến quan sát trong thành phần sự cố gắng chỉ dao động từ 2.53 đến 2.58 điểm. Kết quả khảo sát cho thấy 10.6% nhân viên được khảo sát cố gắng cao nhất để hoàn thành nhiệm vụ được giao, điểm trung bình của biến quan sát này chỉ có 2.55 điểm, độ lệch chuẩn 0.794. Một tập thể mà chỉ có 10.9% nhân viên tự nguyện nỗ lực nâng cao kỹ năng để có
59
thể cống hiến nhiều hơn cho cơng ty, điểm trung bình của biến quan sát này là 2.56 điểm, độ lệch chuẩn 0.765. Và cũng chỉ được 7.9% nhân viên sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân khi cần thiết để giúp đỡ cơng ty hoặc nhóm làm việc thành cơng, điểm trung bình của biến quan sát này là 2.58 điểm, độ lệch chuẩn 0.692. Với mức độ nỗ lực này của nhân viên thì khơng thể có đội ngũ lao động sáng tạo, tiết kiệm chi phí, tìm biện pháp tăng năng suất, nâng hiệu quả lao động để đóng góp vào sự phát triển chung của công ty.
2.4 Đánh giá chung
2.4.1 Những mặt đạt được
- Thương hiệu công ty ngày càng được phổ biến rộng trên thị trường là cơ hội cho việc thu hút hồ sơ ứng viên khi tuyển dụng.
- Ở mảng thương mại, cơng ty đã có sự đầu tư trong việc xây dựng mô tả công việc, các quy trình làm việc và đánh giá nhân viên, các chính sách lương thưởng, phúc lợi cho người lao động.
- Ban lãnh đạo đã nhận thức và có sự quan tâm hơn đối với hoạt động đào tạo cho người lao động làm việc tại công ty.
2.4.2 Những mặt hạn chế
- Chưa cập nhật hoặc xây dựng bảng mô tả công việc, tiêu chuẩn cơng việc và tiêu chí hồn thành cơng việc cho các vị trí. Điều này đã làm cho người lao động chỉ biết thực hiện công việc theo những nhiệm vụ phát sinh hàng ngày hoặc theo sự phân công của người quản lý trực tiếp mà chưa có sự chủ động trong cơng việc.
- Phịng TC-HC chưa sâu sát trong việc phối hợp với các bộ phận liên quan nhằm hỗ trợ nhân viên mới trong giai đoạn thử việc để họ hiểu được các quy định, chính sách, cơng việc và mau chóng hịa nhập với cơng ty.
- Nhân sự của phòng TC-HC cịn yếu chun mơn, ví dụ như nhân viên tham gia phân tích cơng việc, nhân viên tuyển dụng, nhân viên nhân sự chưa được đào tạo bài bản, nhiều nhân viên chưa đủ kinh nghiệm và làm việc trái ngành nghề.
60
- Việc thực hiện quy trình tuyển dụng kéo dài thời gian, các phòng ban chưa gửi nhu cầu nhân sự để phịng TC-HC có kế hoạch tuyển dụng hợp lý, hiệu quả về chi phí.
- Cơng ty đã ban hành quy trình đào tạo nhưng chưa thực hiện, chưa xác định nhu cầu đào tạo để có kế hoạch đào tạo nâng cao kỹ năng và kiến thức chuyên môn cho nhân viên một cách chất lượng, hiệu quả và khích lệ được tinh thần của nhân viên..
- Cán bộ quản lý còn yếu về các kỹ năng quản trị, chưa định hướng nghề nghiệp, khuyến khích và động viên cho nhân viên nỗ lực, sáng tạo để đem lại kết quả tốt hơn.
- Hệ thống đánh giá nhân viên chưa triển khai tồn cơng ty và mang tính hình thức nên kết quả đánh giá chưa động viên, khuyến khích được người lao động cố gắng, nỗ lực hết mình để thực hiện cơng việc tốt hơn.
- Cơng ty chưa có chính sách thăng tiến với các điều kiện thăng tiến rõ ràng. - Lương, phụ cấp, chế độ phúc lợi cịn thấp và chưa rõ ràng. Chính sách lương, thưởng chưa khích lệ người lao động tích cực trong cơng việc.
- Chưa có chính sách khuyến khích sáng tạo, thu hút sáng kiến của nhân viên cụ thể. Hiện tại, cơng ty chỉ mới nêu trong chính sách thưởng nhưng còn đơn giản, chưa tạo động lực cho nhân viên.
2.4.3 Nguyên nhân của các hạn chế
- Sự phát triển nhanh của công ty ở nhiều ngành nghề trong thời gian ngắn cùng với công tác hoạch định nhân sự chưa tốt đã gây thiếu hụt nhân sự và các chính sách liên quan đến nhân sự chưa theo kịp.
- Đội ngũ lãnh đạo chưa được đào tạo bài bản, thiếu kỹ năng quản trị vì xuất phát điểm từ những người làm công tác kỹ thuật hoặc chuyên môn cụ thể nào đó rồi cơ cấu lên hàng ngũ lãnh đạo.
- Chính sách lương thưởng, đãi ngộ chưa thu hút và khuyến khích sự tích cực của nhân viên.
61
- Thay đổi nhân sự của phòng TC-HC liên tục từ Trưởng phòng đến nhân viên nên hiệu quả hoạt động của phòng TC-HC chưa được lãnh đạo công ty đánh giá cao.
Tóm tắt chương 2
Chương này tác giả trình bày sơ lược về công ty TNHH TM & SX Quản Trung, giới thiệu về phương pháp nghiên cứu và kết quả nghiên cứu định lượng. Tác giả đã thống kê, mô tả và phân tích các dữ liệu thu thập được nhằm đánh giá thực trạng về công tác quản trị nguồn nhân lực và sự gắn kết của người lao động tại công ty TNHH TM & SX Quản Trung. Trên cơ sở dữ liệu thu được và các dữ liệu thứ cấp tại công ty và qua thu thập ý kiến từ các bộ quản lý, tác giả rút ra một số mặt đạt được và hạn chế của thành phần quản trị nguồn nhân lực ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động, cơ sở để đề ra các giải pháp để hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực nhằm nâng cao sự gắn kết của người lao động tại công ty TNHH TM & SX Quản Trung ở chương 3.
62
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC NHẰM NÂNG CAO SỰ GẮN KẾT CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI
CÔNG TY TNHH TM & SX QUẢN TRUNG 3.1 Cơ sở đề xuất giải pháp
3.1.1 Định hướng phát triển của công ty TNHH TM & SX Quản Trung
Định hướng phát triển lâu dài của cơng ty là trở thành tập đồn mạnh có tầm cỡ trong khu vực về lĩnh vực xây dựng thông qua thực hiện các mục tiêu sau:
- Mục tiêu trong giai đoạn 2017 - 2019:
+ Xây dựng thương hiệu Công ty TNHH TM & SX Quản Trung ngày càng phát triển và đủ sức cạnh tranh trên thị trường.
+ Chú trọng đầu tư máy móc thiết bị thi cơng, phát triển nguồn nhân lực để nâng cao chất lượng sản phẩm.
+ Xây dựng văn hóa doanh nghiệp lấy con người làm trọng tâm, giá trị cao nhất là sự an toàn.
- Mục tiêu đến năm 2022:
+ Tập trung đầu tư dài hạn vào các hoạt động thi công xây lắp, đầu tư các dự án trọng điểm của tỉnh, đa dạng hóa sản phẩm trong sản xuất, kinh doanh phân phối vật liệu xây dựng.
+ Nâng cao năng lực tài chính, năng lực sản xuất kinh doanh và khả năng cạnh tranh nhằm đảm bảo sự phát triển bền vững về sản lượng, doanh thu, lợi nhuận.
+ Thu hút, phát triển nguồn nhân lực cả về số lượng lẫn chất lượng trên cơ sở tận dụng uy tín thương hiệu và tiềm lực tài chính, song song với hồn thiện chính sách nhân sự.
+ Khơng ngừng cải tiến hệ thống quản trị doanh nghiệp cho phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh.
3.1.2 Cơ sở xác định thứ tự ưu tiên đề xuất giải pháp
Qua phân tích và đánh giá thực trạng các thành phần quản trị nguồn nhân lực ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động tại công ty TNHH TM & SX Quản Trung ở chương 2, đã phân tích được các mặt đạt được và những điểm hạn chế.
63
Công ty cần phát huy những điểm mạnh đồng thời khắc phục được các hạn chế trong công tác quản trị nguồn nhân lực nhằm nâng cao sự gắn kết của người lao động ở cơng ty. Để có cơ sở xác định thứ tự ưu tiên khi đưa ra giải pháp tại công ty Quản Trung, tác giả tiến hành phỏng vấn chuyên gia (Phụ lục 13) để khảo sát về tầm quan trọng và mức nghiêm trọng của các tiêu chí nhằm xác định thứ tự ưu tiên các hạn chế cần khắc phục. Kết quả thu được là cơ sở hình thành ma trận bảng 3.1.
Bảng 3.1: Tổng hợp ma trận đánh giá các tiêu chí của các thành phần quản trị nguồn nhân lực ảnh hưởng đến sự gắn kết
STT Các tiêu chí hạn chế Tầm quan trọng (%) Mức nghiêm trọng (%) 1 2 3 1 2 3
1 Chưa xây dựng và cập nhật bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn cơng việc cho các vị trí
X X
2 Sự thiếu phối hợp giữa P.TC-HC với các phòng ban trong giai đoạn thử việc của nhân viên mới.
X X
3 Nhân sự phòng TC-HC chưa được đào tạo đúng chuyên ngành và đủ kinh nghiệm cho công việc
X X
4 Chưa xác định nhu cầu tuyển dụng đầu năm X X
5 Chưa xác định nhu cầu đào tạo và chưa có chương trình đào tạo, đánh giá sau đào tạo
X X
6 Hệ thống đánh giá kết quả làm việc chưa triển khai đồng bộ, tiêu chí mang tính định tính nhiều
X X
7 Năng lực quản trị của cán bộ quản lý còn hạn chế X X
8 Chưa có chính sách thăng tiến rõ ràng, cụ thể X X
9 Chế độ lương thưởng, đãi ngộ thấp và chưa rõ ràng X X
10 Chính sách khuyến khích sáng tạo cịn hình thức nên chưa tạo nhiều động lực cho nhân viên
X X
(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu điều tra của tác giả)
64 Tầm quan trọng 3 2,4 5,8 1,9 2 10 6 7 1 3 1 2 3 Mức nghiêm trọng
(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu điều tra của tác giả)
Hình 3.1: Ma trận các tiêu chí quản trị nguồn nhân lực ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động
Trong đó:
- Tầm quan trọng: Mức 1: bình thường, mức 2: quan trọng, mức 3: rất quan trọng.
- Mức nghiêm trọng: Mức 1: bình thường, mức 2: nghiêm trọng, mức 3: rất nghiêm trọng.
Dựa vào ma trận hình 3.1, thứ tự ưu tiên để khắc phục hạn chế sẽ là:
Bảng 3.2: Thứ tự ưu tiên khắc phục các hạn chế Thứ tự ưu tiên 1 2 3 4 5 6 7