1.4 Tình hình KSRR trên thế giới – Bài học kinh nghiệm cho Việt Nam
1.4.2 Những yếu kém trong nhận diện và KSRR tại một số doanh nghiệp trên
trên thế giới – Bài học kinh nghiệm cho Việt Nam:
Trong phần này, người viết xin được phân tích một số thất bại, yếu kém trong nhận diện rủi ro và KSRR, gây ra hậu quả nặng nề ở một số doanh nghiệp trên thế giới.
Sự cố khí độc metyl isoyanate của Union Carbide Corporation ở Ấn Độ:
Sáng sớm ngày 3 tháng 12 năm 1984, một luồng khí độc metyl isoyanate đã phủ khắp một ngơi làng nhỏ ở gần nhà máy sản xuất thuốc trừ sâu ở Bhopal, Ấn Độ do công ty Union Carbide Indida Limited (“UCIL”) điều hành. Đây là công ty con của Union Carbide Corporation (“UCC”) có trụ sở tại Mỹ.
Thảm kịch này xảy ra không lâu sau khi UCC quyết định cắt giảm đầu tư cho nhà máy nhằm đối phó với khủng hoảng. Nhân sự chủ chốt tạm thời bị cho nghỉ việc, tinh thần suy sụp. Một nhân viên bất bình trong cơng ty đã đã đổ nước vào bể chứa metyl isoyanate. Nước gây ra phản ứng tạo lực và tăng áp lực trong các bồn chứa, hỗn hợp hóa chất nhanh chóng chuyển hóa thành khí và hịa lẫn vào khí lạnh ban đêm. Người dân trong làng đang ngủ say bị tỉnh giấc, ho, mí mắt cay. Đến bình minh, rất nhiều người tử vong hoặc bị thương. Cuối năm 1991, báo cáo cập nhật các
ca tử vong và bị thương cho thấy có hơn 3.800 người tử vong và 11.000 người bị thương tật.
Thảm kịch là gáo nước lạnh dội vào UCC, một công ty vốn nổi tiếng hàng đầu trong ngành cơng nghiệp hóa chất với hệ thống giám sát mơi trường, an tồn nghề nghiệp, chính sách sức khỏe, hệ thống KSNB và KSRR tốt. Nhưng những điều này lại không được triển khai trong những hoạt động kinh doanh của họ ở nước ngoài. Vụ kiện đã mất tới 9 năm mới xử xong. Chính phủ Ấn Độ được trả 470 triệu Đơ la Mỹ. Cái giá của thảm kịch và những tác động của sự cố này đến uy tín của UCC vượt xa số tiền thanh toán.
Đây là một trong những ví dụ điển hình về thảm kịch xảy ra từ việc yếu kém trong KSRR. Mặc dù UCC được khen ngợi vì biện pháp giải quyết hậu quả khi quản lý khủng hoảng và kế hoạch phục hồi sau thảm họa, áp dụng những phương pháp ngăn chặn hiện đại để giảm thiểu hậu quả của những sự cố tương tự. Tuy nhiên, việc thất bại trong hệ thống KSNB và KSRR là điều không thể chối cãi, cụ thể như việc quản lý những rủi ro có thể xảy ra từ việc cắt giảm chi phí, sa thải nhân viên; khơng có hệ thống giám sát an tồn các bể chứa bằng máy tính; khơng triển khai các hành động ghi nhận và đánh giá rủi ro xảy ra các tai nạn nghiêm trọng tiềm tàng… Quan trọng nhất, hệ thống KSRR và giám sát an toàn của UCC đã làm rất tốt tại Mỹ nhưng lại không được triển khai và chuẩn hóa trên tồn thế giới. Từ đây, bài
học kinh nghiệm rút ra cho các doanh nghiệp Việt Nam là cần phải có một quy trình KSNB và KSRR được chuẩn hóa bài bản và áp dụng chính thức trên tất cả các cơng ty và chi nhánh trên tồn thế giới.
Vụ bê bối sữa Sanlu ở Trung Quốc:
Tháng 5 năm 2008, Công ty sữa Sanlu có trụ sở ở Trung Quốc phát hiện sản phẩm sữa của mình bị nhiễm độc melamine có thể gây tử vong ở trẻ em. Tuy nhiên, công ty vẫn giữ thái độ thản nhiên trước sự việc vì khơng đánh giá đúng mức độ rủi ro để có biện pháp phản ứng và kế hoạch hành động phù hợp. Sanlu giấu nhẹm thông tin và tiếp tục bán sản phẩm sữa nhiễm độc ra thị trường.
Đến ngày 2 tháng 8 năm 2008, đối tác liên doanh của Sanlu là Forterra (New Zealand) nhận được thông tin về vụ việc, họ lập tức yêu cầu ngừng sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, thu hồi ngay lập tức những sản phẩm đã được bán ra thị trường. Lúc này sự việc mới vỡ lỡ và nhận được sự quan tâm lớn của cơng chúng và báo chí, việc điều tra được tiến hành. Tuy nhiên, chính quyền địa phương tiếp tục hợp tác với Sanlu để cố gắng che giấu thông tin và từ chối thu hồi sản phẩm.
Sau khi tiến hành kiểm tra, ngày 11/9/2008, công thức sản phẩm sữa cho trẻ em của Sanlu chính thức bị công bố nhiễm melamine. Ngày 15 tháng 9, Sanlu chính thức gửi lời xin lỗi đến cơng chúng, sản xuất bị dừng lại và Sanlu buộc phải tiêu hủy các sản phẩm chưa bán và các sản phẩm sau khi thu hồi.
Tính đến thời điểm cuối tháng 9, ít nhất có 4 trẻ em đã tử vong và 56.200 trẻ khác bị bệnh do uống sữa có nhiễm độc, 4 cán bộ chính quyền địa phương bị buộc thôi việc, thị trưởng địa phương phải từ chức. Chủ tịch và các Tổng giám đốc của Sanlu bị sa thải, và phải đối mặt với truy cứu trách nhiệm hình sự, đối tác liên doanh Fonterra cắt giảm 2/3 khoản đầu tư và Sanlu đang đứng trên bờ vực phá sản.
Vụ việc gây bức xúc rất lớn trong công chúng vì theo Bộ y tế, Sanlu đã chính thức nhận được khiếu nại từ khách hàng vào tháng 3 năm 2008 nhưng cố tình lờ đi vì quá tin tưởng vào quy trình KSNB và KSRR mà cụ thể là khâu quản lý chất lượng nghiêm ngặt. Ngoài ra, một thất bại trong kiểm sốt đó là Chính phủ đã miễn kiểm tra một số sản phẩm của Sanlu do quá tin tưởng vào quy trình chất lượng của cơng ty, điều này dẫn tới rủi ro không thể phát hiện được những thành phần bất thường trong các sản phẩm sữa.
Như vậy, từ vụ bê bối này có thể thấy bài học rút ra cho Việt Nam đó là các doanh nghiệp cần xây dựng quy trình về KSRR một cách có hệ thống, cần phải quản lý được chất lượng sản phẩm từ đầu vào sản xuất cho đến đầu ra và cần có Bộ phận chăm sóc khách hàng để có giải quyết các khiếu nại kịp thời, có kế hoạch hành động phù hợp, nhằm giảm thiểu rủi ro. Bên cạnh đó cũng phải đề cao vai trị quan trọng của các cơ quan chức năng trong việc quản lý chất lượng sản phẩm.
Palladium là một trong những nguyên vật liệu chính trong cơng nghiệp sản xuất xe hơi, nguồn cung khan hiếm và phụ thuộc nhiều vào nhà cung cấp, chính vì vậy việc hoạch định và dự trữ palladium là một việc rất quan trọng tại các công ty sản xuất xe hơi.
Đầu năm 2000, Công ty sản xuất xe hơi hàng đầu thế giới Ford đã bắt đầu tích trữ palladium và ký kết các hợp đồng cung cấp dài hạn mặc dù giá palladium đang cao và kỹ thuật công nghiệp mới đang được nghiên cứu và phát triển để hạn chế sử dụng palladium.
Giữa năm 2000 và 2001, Ford tích lũy một lượng lớn palladium một cách bất thường, mặc dù tại thời điểm đó nhu cầu về palladium giảm do các nhà sản xuất xe hơi khác giảm tiêu thụ palladium và nguồn cung cấp từ châu Phi và Nga đã ổn định.
Đến cuối năm 2001, Ford đã phải tiêu hủy 1 tỷ Đô la hàng tồn kho do việc dự trữ thừa và giảm giá mạnh của palladium. Giám đốc điều hành lúc bấy giờ là Jac Nasser từ chức. Ảnh hưởng của việc dự trữ quá nhiều lượng hàng palladium cùng với nhu cầu xe ô tô sụt giảm và phản ứng tiêu cực đối với vỏ xe Firestone, Ford đã lỗ 5 tỷ USD trong năm 2001, ngược lại với 12 tỷ USD thu nhập thuần của năm 1999.
Nguyên nhân của vụ việc là do Bộ phận mua hàng của Ford cẩn trọng quá mức cần thiết trong việc phịng ngừa rủi ro mà lại khơng có sự liên lạc giữa nhân viên mua hàng và nhóm nghiên cứu của Ford cũng như nhóm nghiên cứu thị trường để dự báo về nhu cầu palladium, từ đó dẫn đến sai sót trong việc lập kế hoạch. Ngồi ra, bộ phận ngân quỹ không làm việc chặt chẽ với các nhân viên mua hàng để giảm thiểu rủi ro tín dụng. Đây chính là bài học kinh nghiệm sâu sắc cần được các doanh nghiệp Việt Nam nhìn nhận trong quá trình lập kế hoạch và ngân sách cho các hoạt động của mình.
Sự cố tràn dầu của BP
Một giàn khoan của BP ở ngồi khơi bang Lousiana phát nổ hơm 20/4/2010, gây ra vụ tràn dầu tồi tệ nhất trong lịch sử nước Mỹ làm 11 cơng nhân thiệt mạng.
Tính đến nay, hậu quả của sự cố tràn dầu này vơ cùng nặng nề vì mơi trường sinh thái của một vùng biển rộng lớn bị phá hoại và chưa có được một con số thống
kê cuối cùng. Tính đến ngày 16/6/2010, các tính tốn cho thấy sau vụ nổ dàn khoan, lượng dầu tràn ra biển lên tới từ 82 đến 216 triệu gallon dầu (0,3-0,8 triệu mét khối). Những đánh giá gần đây cho thấy môi trường sinh thái Vịnh Mexico, nơi xảy ra sự cố, đang bị hủy hoại hết sức nghiêm trọng. 400 loài sinh vật sống ở đảo và đầm lầy đe dọa bởi ngộ độc dầu khí, thiếu ôxy và các hậu quả khác của tràn dầu.Phân tích của AP cho thấy cơng ty có thể đối mặt với các khoản chi phí từ 38 tỉ đến 60 tỉ USD có liên quan đến vụ tràn dầu.
Nguyên nhân chủ yếu gây ra thảm họa tràn dầu này là BP đã “vô trách nhiệm” (“recklessness” từ dùng trong bài phát biểu của Tổng thống Obama), đặc biệt trong lựa chọn thiết kế giếng khoan, trong quá trình chuẩn bị và kiểm tra kết quả đổ bê tông, và trong khâu đảm bảo giếng khoan được hàn kín ở quanh miệng. Tuyên bố của ủy ban Năng lượng và Thương mại của Hạ viện cũng chỉ ra một loạt nguyên nhân dẫn đến vụ nổ làm tràn dầu, trong đó có việc BP đã lựa chọn những quy trình mạo hiểm hơn để tiết kiệm thời gian và tiền bạc, có lúc trái với tư vấn của nhân viên mình và các nhà thầu.
Ngồi ra, các hãng dầu khí đã không sẵn sàng kế hoạch ứng phó và phịng ngừa rủi ro cho các sự cố tràn dầu quy mô lớn. Một trong những bằng chứng cho thấy sự thiếu chu đáo của BP trong kế hoạch đối phó rủi ro là bản báo cáo phản ứng khẩn cấp mà họ soạn theo yêu cầu Luật liên bang Hoa Kỳ. Tập báo cáo dày cộm này gần như không bàn đến cách làm thế nào chặn đứng một vụ tràn dầu ở độ sâu. BP còn bị lên án về phản ứng chậm và không phù hợp sau sự cố, cố tình thơng báo giảm nhẹ mức độ nghiêm trọng của sự cố khi mới xảy ra.
Thông qua sự cố tràn dầu này, các doanh nghiệp Việt Nam cần nâng cao cảnh giác với những nguy cơ tiềm ẩn có thể xảy ra bất cứ lúc nào và ln đặt mình trong tâm thế cảnh giác cao độ để đối phó với rủi ro. Từ đó xây dựng các kế hoạch hành động và phản ứng với rủi ro một cách phù hợp.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Trong chương này, trên cơ sở nghiên cứu các tài liệu khoa học trong và ngoài nước, người viết đã tổng hợp và trình bày khái quát những lý luận cơ bản về rủi ro và KSRR, mơ hình KSRR hiện đại thơng qua xây dựng hệ thống QTRR – một xu hướng mới của nền kinh tế. Đồng thời, người viết cịn phân tích một số thất bại của các doanh nghiệp trên thế giới trong việc nhận diện rủi ro và KSRR để làm bài học kinh nghiệm cho Việt Nam.
Tuy nhiên, cơ sở lý luận và các mơ hình KSRR được phát triển bởi các nước có nền kinh tế phát triển với nhiều đặc thù khác với Việt Nam. Do đó, để các lý luận này đi vào thực tiễn thì cần phải tìm hiểu đặc thù của các doanh nghiệp Việt Nam, các rủi ro mà doanh nghiệp đang đối mặt cũng như thực trạng KSRR tại các doanh nghiệp... để vận dụng cho phù hợp. Đây chính là nội dung sẽ được người viết trình bày trong chương 2 của bài luận văn để trên cơ sở đó, nhìn nhận được một cách tổng quát cả về lý luận và thực tiễn của hệ thống KSRR tại các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay.
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ KIỂM SOÁT RỦI RO TẠI CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM