3.2.1. Những kiến nghị về phía doanh nghiệp
3.2.1.1 Kiến nghị chung
Kiến nghị 1: Chuẩn bị một tâm thế thích nghi và một bản lĩnh ứng phó trước những thay đổi, biến động tiêu cực:
Philip Kotler - một bậc thầy về marketing đã từng phát biểu trong một buổi ra mắt cuốn sách thuộc dạng best seller của Wall Street Journal vào năm 20111: “Kinh doanh phải biết thích nghi với kỷ nguyên kinh tế mới với nhiều hỗn loạn và môi
trường bấp bênh. Cần phải nhận thức rằng trong và sau khủng hoảng, giá trị thương hiệu đã thay đổi; những đòn cạnh tranh không hề báo trước; người tiêu dùng nhiều quyền lực và khó đốn biết hơn. Cần phải thấy rằng người tiêu dùng ln thể hiện sự thơng minh của mình bằng cách ứng xử với khủng hoảng. Họ sẽ lựa chọn doanh nghiệp có thương hiệu trung thực, có trách nhiệm xã hội, vững bền. Ngày nay người tiêu dùng có xu hướng lựa chọn cái TỐT hơn thay cho cái NHIỀU hơn; PHẨM CHẤT thay cho KHOA TRƯƠNG, TRẢI NGHIỆM thay cho HỨA HẸN…”
Do đó, đứng trước những biến động khơng ngừng của nền kinh tế và những đòi hỏi ngày càng cao từ phía người tiêu dùng, tất cả các doanh nghiệp cần trang bị cho mình một tâm thế thích nghi và một bản lĩnh sẵn sàng ứng phó trước những thay đổi và biến động tiêu cực để giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển lên một tầm cao mới. Bởi vì những biến động bất ngờ, những khủng hoảng vừa là nguy cơ vừa là cơ hội để lãnh đạo doanh nghiệp rà soát, xác định lại chiến lược kinh doanh, tổ chức và cấu trúc lại doanh nghiệp với những tính năng thích nghi, linh hoạt, ứng phó nhanh, bản lĩnh trước những vấn nạn, bất trắc trong kinh doanh.
Kiến nghị 2: Xây dựng văn hóa về nhận thức rủi ro và KSRR:
Hoạt động sản xuất kinh doanh tất yếu sẽ dẫn đến việc doanh nghiệp phải đối mặt với các rủi ro liên quan, tuy nhiên nhiều doanh nghiệp Việt Nam vẫn tồn tại tâm lý ỷ lại vào Nhà nước và các cơ quan quản lý dẫn đến nhiều hậu quả nặng nề. Vì vậy, xây dựng văn hóa về nhận thức rủi ro và KSRR là nhân tố trọng tâm của Quản trị doanh nghiệp và là một yếu tố tiên quyết cho thành công của một tổ chức. Văn hóa nhận thức rủi ro và KSRR được thể hiện qua các mặt sau:
Ø Doanh nghiệp và đặc biệt là HĐQT/ Ban giám đốc phải ý thức rằng rủi ro luôn tồn tại và doanh nghiệp phải đối mặt thường xuyên với rủi ro cho dù trong quá khứ công ty chưa phải gánh chịu những tổn thất hay cho dù chưa có bằng chứng hay dấu hiệu nào cho thấy công ty phải đối mặt với những rủi ro trọng yếu.
Ø Rủi ro và KSRR phải được nhìn nhận theo hướng tổng thể và tích hợp với KSNB nói riêng và toàn bộ các hoạt động khác của quản trị doanh nghiệp nói chung. Cách thức nhìn nhận truyền thống ở hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam là xem xét rủi ro theo các sự kiện riêng lẻ, ít quan tâm đến sự liên hệ, tác động lẫn nhau giữa các sự kiện. Ngoài ra, nhiều doanh nghiệp vẫn quan niệm hoạt động quản lý rủi ro chỉ bó hẹp trong một số khía cạnh hoạt động của doanh nghiệp mà không thấy được mối liên hệ mang tính hệ thống và sự ràng buộc của các bộ phận trong toàn doanh nghiệp. Điều này dẫn đến việc các doanh nghiệp không xem xét được hết tác động tổng thể của rủi ro khi chúng kết hợp lại và sự tác động qua lại của các hoạt động quản trị doanh nghiệp. Vì vậy, để đánh giá hết sự tác động của các rủi ro, đơn vị phải nhìn nhận rủi ro ở cả hai mức độ chi tiết và tổng thể, bao gồm:
· Xem xét sự tác động của các yếu tố có khả năng làm phát sinh rủi ro. Có nhiều yếu tố có thể dẫn đến các sự kiện tác động đến việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Bằng cách liệt kê các sự kiện theo sự tác động của các yếu tố giúp đơn vị nhận dạng toàn bộ các sự kiện tiềm tàng.
· Xem xét sự liên hệ, tác động lẫn nhau giữa các sự kiện. Kết hợp theo chiều dọc các sự kiện trong phạm vi đơn vị và kết hợp theo chiều ngang các sự kiện trong từng bộ phận, đơn vị để thấy được mối liên hệ giữa các sự kiện và có những thơng tin đầy đủ hơn để làm cơ sở đánh giá rủi ro.
Ø KSRR phải được tích hợp vào văn hóa của doanh nghiệp và phải được quy định rõ về chức năng, được sự lãnh đạo và cam kết từ HĐQT. Chiến lược
KSRR phải được chuyển tải vào trong kế hoạch kinh doanh và các mục tiêu hoạt động, và trách nhiệm KSRR phải được phân định rõ ràng trong doanh nghiệp.
Văn hóa nhận thức rủi ro giúp nâng cao trách nhiệm giải trình, giúp đo lường hiệu quả hoạt động và đưa ra các đãi ngộ, vì vậy sẽ thúc đẩy hiệu quả hoạt động ở tất cả các cấp độ trong doanh nghiệp. Một văn hóa nhận thức rủi ro tốt được đảm bảo bằng việc xây dựng một khung QTRR, các chính sách và một cách thức truyền thông phù hợp.
Kiến nghị 3: Tăng cường sự tham gia của Hội đồng quản trị/ Ban lãnh đạo vào hoạt động KSRR:
HĐQT có trách nhiệm xác định và định hướng chiến lược của tổ chức, tạo ra môi trường và các cơ cấu quản lý rủi ro hoạt động hiệu quả. Tuy nhiên, HĐQT thường không trực tiếp tham gia vào hoạt động của công ty nên các trách nhiệm trên có thể được thực hiện thơng qua một nhóm điều hành, một ủy ban điều hành, ủy ban kiểm toán hoặc một bộ phận chức năng phù hợp với cách điều hành của doanh nghiệp và có khả năng hành động độc lập, chuyên nghiệp nhưng phải có sự tham gia giám sát của HĐQT. Do đó, để nâng cao hiệu quả KSRR, doanh nghiệp cần tăng cường sự tham gia của HĐQT/ Ban giám đốc trên một số vấn đề tối thiểu sau:
· Tính chất và mức độ rủi ro mà doanh nghiệp có thể chấp nhận được. · Rủi ro không thể chấp nhận được và phải kiểm soát ngay lập tức. · Các phương án đối phó với rủi ro và nguồn lực cho từng phương án. · Khả năng của công ty để giảm thiểu xác suất rủi ro và tác động về kinh
doanh ít nhất.
· Các chi phí và lợi ích của các hoạt động kiểm sốt rủi ro. · Hiệu quả của quá trình quản lý rủi ro.
Kiến nghị 4: Thiết lập chính sách KSRR trong doanh nghiệp:
Để nâng cao hiệu quả của KSRR, doanh nghiệp cần bắt đầu từ việc thiết lập chính sách KSRR. Chính sách này sẽ vạch ra chiến lược rủi ro mà doanh nghiệp theo
đuổi, xác định rõ phương pháp tiếp cận đối với rủi ro và cách thức quản lý rủi ro. Bên cạnh đó, chính sách KSRR cũng quy định rõ vai trò và trách nhiệm đối với quản lý rủi ro xuyên suốt doanh nghiệp, đối với Ban giám đốc, các đơn vị phòng ban, Bộ phận QTRR (nếu có), Bộ phận kiểm tốn nội bộ (nếu có).
Chính sách KSRR cũng trình bày về quy trình KSRR của doanh nghiệp sẽ được triển khai và thực hiện như thế nào để đảm bảo hệ thống KSRR được vận hành hiệu quả. Quy trình KSRR phải phù hợp với một Hệ thống rủi ro riêng cho mỗi doanh nghiệp, mức độ chấp nhận rủi ro và các công cụ hỗ trợ như các giải pháp về công nghệ, biểu mẫu báo cáo...
Phần cuối cùng của chính sách KSRR là kế hoạch duy trì hoạt động KSRR trong đó chỉ rõ việc thực hiện cơng tác giám sát và rà sốt hoạt động của các đơn vị thuộc cơ cấu KSRR.
Kiến nghị 5: KSRR phải gắn liền với việc thiết lập mục tiêu của đơn vị và các chiến lược thực hiện:
Một công việc quan trọng cần doanh nghiệp phải thực hiện trước khi KSRR được áp dụng đó là việc xác định mục tiêu doanh nghiệp, bởi vì hoạt động KSRR được tổ chức và triển khai nhằm hướng tới việc đảm bảo thực hiện thành công các mục tiêu doanh nghiệp. Chính vì vậy, cơng việc đầu tiên Ban quản trị cần làm đó là xác định các mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp và từ đó đưa ra chiến lược thực hiện. Đây sẽ là cơ sở đảm bảo hoạt động KSRR được tổ chức đúng hướng.
Mặt khác, không xác định mục tiêu doanh nghiệp cũng tạo nên khó khăn cho doanh nghiệp trong việc đưa ra các tiêu chuẩn để xác định mức độ trọng yếu của rủi ro.
Kiến nghị 6: Đa dạng hóa và cải thiện hoạt động truyền thông:
Kênh thông tin là phương tiện để các cấp quản lý truyền đạt mong muốn xuống các cấp dưới và thu nhận các ý kiến phản hồi. Kênh thông tin đối với các đối tượng bên ngoài giúp các đối tượng liên quan hiểu đúng rủi ro mà đơn vị đang phải đối mặt và xử lý, mặt khác cũng là phương tiện để đánh giá đúng các rủi ro phát sinh từ đối tượng bên ngồi.
Chính vì vậy, hệ thống thơng tin hữu hiệu sẽ giúp đơn vị nhìn nhận hết rủi ro, từ đó có thể xây dựng cách thức quản lý hiệu quả. Để các kênh thông tin hữu ích cho các cấp quản lý, cần hoàn thiện theo hướng sau:
· Kết quả của hoạt động nhận diện hay đánh giá rủi ro cần được truyền thơng trong tồn tổ chức theo cả hai hướng từ Ban quản lý cấp cao truyền thông rộng rãi xuống các bộ phận chức năng có liên quan và ngược lại để triển khai thành những hành động thích hợp.
· Đa dạng hóa cách thức truyền thơng trong nội bộ đơn vị. Ngoài những cách thức truyền thống như trao đổi trực tiếp, họp giao ban, thông báo ở các bản tin hoặc văn bản… các doanh nghiệp cần xây dựng thêm cách thức truyền thông mới để người nhận có thể nhận được thơng tin kịp thời hơn như xây dựng mạng thông tin điện tử nội bộ, gửi email, thăm dò nội bộ qua mạng…
· Kênh thông tin đối với các đối tượng bên ngồi phải hữu ích trong việc nhận dạng và đánh giá rủi ro. Trước hết đơn vị xây dựng các tiêu chí cụ thể cho những rủi ro liên quan đến đối tượng bên ngồi, sau đó dựa vào những chỉ tiêu đã được xây dựng để thu thập và cung cấp các thông tin tác động đến đối tượng đó.
· Kênh thơng tin cho HĐQT phải đảm bảo cung cấp được những rủi ro cơ bản liên quan đến công ty cũng như những nỗ lực KSRR của Ban giám đốc và các quy trình đang được áp dụng để quản lý các rủi ro đó. · Thông tin phải được cập nhật kịp thời. Thông tin chỉ hữu ích cho người
quản lý trong việc nhận dạng và đánh giá rủi ro khi được cung cấp kịp thời. Vì vậy, các thơng tin phản hồi hoặc các thơng tin thu nhận được từ bên ngồi phải được cung cấp cho nhà quản lý theo cách thức nhanh nhất có thể. Chỉ có như vậy thì nhà quản lý mới có thể đưa ra những cách thức đối phó hữu hiệu và hiệu quả với rủi ro cũng như tận dụng các cơ hội phát sinh đối với đơn vị.
Kiến nghị 7: Nâng cao kiến thức và năng lực KSRR cho các nhân viên trong cơng ty:
Để có thể vận hành được hệ thống KSRR vào trong hoạt động của doanh nghiệp thì khơng thể thiếu vai trị của các thành viên trong doanh nghiệp. Đặc biệt, ở DNVVN với hạn chế về nguồn lực nên nhân viên thường phải kiêm nhiệm nhiều vị trí cơng việc khác nhau, do vậy mỗi nhân viên trong doanh nghiệp đóng vai trị quan trọng trong việc KSRR. Nhân viên vừa là đối tượng để kiểm tra, giám sát vừa là đối tượng thực hiện những cơng việc kiểm sốt các rủi ro liên quan đến q trình hoạt động của doanh nghiệp.
Do đó, doanh nghiệp cần có chính sách để ni dưỡng nguồn nhân lực, đội ngũ nhân viên thông qua đào tạo, qua chính sách lương thưởng, khích lệ và cạnh tranh; tránh thất thoát người tài và chảy máu chất xám sang các doanh nghiệp nước ngồi. Tiếp tục có chính sách thu hút nguồn nhân lực tinh thông, giỏi nghề, biết chia sẻ và đồng cảm với những khó khăn của doanh nghiệp. Đặc biệt, phải đề cao vai trò của yếu tố đạo đức theo hướng tuyển dụng những nhân viên trung thực, có trách nhiệm trong cơng việc và có ý thức đến sự phát triển của công ty.
Bên cạnh việc thu hút và giữ người tài, Công ty cần tổ chức các buổi đào tạo định kỳ trong nội bộ để nâng cao và cập nhật kiến thức về nhận diện rủi ro và KSRR cho các nhân viên trong công ty để giúp họ hiểu đúng và đủ về rủi ro và KSRR. Ngoài ra, doanh nghiệp cũng có thể mời một số chuyên gia hàng đầu trong lĩnh vực này về truyền đạt kiến thức và kinh nghiệm cho các nhân viên của mình.
Kiến nghị 8: Tăng cường công tác kiểm tra, giám sát trong doanh nghiệp:
Hệ thống nhận diện và KSRR dù được thiết kế tốt như thế nào đi chăng nữa nhưng vẫn cần được kiểm tra và giám sát vì nếu khơng có sự kiểm tra giám sát tốt thì sẽ mất dần tính hữu hiệu. Mặt khác, doanh nghiệp cần cần đảm bảo mọi thiếu sót trong việc thực hiện các biện pháp KSRR và các khiếm khuyết trong thiết kế và vận hành hệ thống phải được phát hiện và thông tin kịp thời đến cấp quản lý có trách nhiệm.
Hơn nữa, bản chất của môi trường mà doanh nghiệp đang hoạt động là không ngừng vận động, do vậy doanh nghiệp nên quan tâm kiểm tra, xem xét và điều
chỉnh các biện pháp đang thực hiện cho phù hợp với những chuyển biến của môi trường. Việc kiểm tra giám sát bao gồm kiểm tra giám sát thường xuyên và kiểm tra giám sát định kỳ:
· Kiểm tra giám sát thường xuyên: ngoài việc thiết kế hệ thống để các nhân viên và các phòng ban thực hiện việc giám sát lẫn nhau thì các cấp quản lý trong đơn vị phải thường xuyên kiểm tra, giám sát việc thực hiện hàng ngày trong phạm vi quản lý. Một mặt giám sát việc thực hiện của nhân viên, mặt khác người quản lý cũng phát hiện được những chi tiết chưa hợp lý trong chu trình. Giám sát thường xuyên cũng bao gồm việc ghi nhận những báo cáo về các khiếm khuyết của hệ thống của những nhân viên cấp dưới trực tiếp thực hiện.
· Kiểm tra giám sát định kỳ: định kỳ các cấp quản lý tham gia trong chu trình ngồi lại cùng nhau để phân tích, đánh giá sự hữu hiệu, sự phù hợp với điều kiện hiện tại của các chu trình có liên quan. Ban giám đốc cũng có thể đưa ra sự đánh giá thông qua những trao đổi với Kiểm toán viên nội bộ/ Ban kiểm soát, kiểm toán viên độc lập hoặc những nhà tư vấn về hệ thống KSRR hiện tại của công ty.