2.2 Thực trạng KSRR tại các doanh nghiệp Việt Nam
2.2.3 Phân tích những yếu kém trong nhận diện và KSRR tại một số doanh
doanh nghiệp Việt Nam thông qua những bài học thực tế:
Trong phần này, người viết sẽ phân tích một số thất bại tiêu biểu xuất phát từ những yếu kém trong việc nhận diện và KSRR tại một số doanh nghiệp Việt Nam trong thời gian gần đây để từ đó giúp các doanh nghiệp khác có thể rút ra bài học kinh nghiệm cho mình trong quá trình hoạt động.
Sự cố về công bố thành phần sữa của Mead Johnson ở Việt Nam:
Vào cuối tháng 3/2009, khi hãng Mead Johnson có đợt khuyến mãi lớn đối với loại sữa Enfagrow A+ số 3, một khách hàng tại Việt Nam đã mua hơn 10 triệu đồng tiền sữa về để dùng dần. Sau đó, khách hàng này đã mang một hộp sữa đến Viện Pasteur để xem liệu thành phần của hộp sữa đó có thật sự như hãng công bố trên vỏ hộp. Kết quả: Trong 6 thành phần được Pasteur kiểm nghiệm, có một số thành phần sai lệch đến khơng ngờ, trong đó, khác biệt lớn nhất là chỉ số calcium cao gấp 3 lần so với nhãn cơng bố, chất béo thì thấp hơn bảy lần...
Sau hơn 3 tháng phớt lờ, đến cuối tháng 6/2009, Mead Johnson phản ứng bằng cách trả lời rằng vấn đề có thể là do phương pháp kiểm nghiệm khác nhau giữa các cơ quan chức năng so với phương pháp kiểm nghiệm của công ty và khác biệt trong phương pháp chọn mẫu sữa kiểm nghiệm. Khơng hài lịng với giải thích trên nên đến tháng 7/2009, vụ việc được tung lên Internet và cộng đồng người tiêu dùng trên mạng. Vụ việc trở nên căng thẳng tột đỉnh khi Mead Johnson và khách hàng cùng đe dọa đưa nhau ra tòa. Vụ việc đã gây thiệt hại năng nề cho uy tín và doanh thu của hãng sữa Mead Johnson trong một khoảng thời gian dài do các thành viên của các trang web kêu gọi mọi người tẩy chay các sản phẩm sữa của Mead Johnson.
Phân tích vụ việc có thể thấy nguyên nhân sâu xa của sự cố trên đó là Mead Johnson đã khơng nhận diện được các rủi ro để có biện pháp kiểm sốt thích hợp, cụ thể là:
· Mead Johnson chưa nhận diện được rủi ro xuất phát từ việc kiểm sốt thơng tin gắn trên bao bì của hộp sữa và có những lý giải cụ thể về thành phần sữa để tránh gây hiểu lầm cho người tiêu dùng (rủi ro hoạt động).
· Mead Johnson cũng chưa nhận diện được rủi ro tiềm ẩn trong công tác quan hệ khách hàng, thiếu chuyên nghiệp trong việc phản hồi các khiếu nại làm vụ việc trở nên trầm trọng và lan tỏa trên các phương tiện truyền thông đại chúng (rủi ro hoạt động).
· Ngồi ra, Cơng ty thiếu sự phối hợp với các cơ quan chức năng trong việc đăng ký phương pháp kiểm nghiệm áp dụng nhất quán cho tất cả thành phần sữa (rủi ro tuân thủ).
Sự cố thu hồi xe hơi của Toyota:
Sự cố thu hồi xe này không chỉ diễn ra tại Việt Nam mà tầm ảnh hưởng của nó diễn ra khắp thế giới.
Ở phạm vi thế giới, ngày 2 tháng 11 năm 2009, Toyota bắt đầu thu hồi sản phẩm đợt 1 (3,8 triệu chiếc) để khắc phục sự cố thảm lót sàn gây kẹt chân ga. Ngày 21 tháng 1 năm 2010, Toyota tiếp tục thu hồi sản phẩm đợt 2 (2,3 triệu chiếc) sau khi xảy ra tai nạn xe hơi không phải do thảm lót sàn, mà do bàn đạp xe nhấn tăng tốc đột ngột, đồng thời đóng cửa nhà máy tại Mỹ. Ngày 9 tháng 2 năm 2010, Toyota thu hồi thêm 440.000 xe hybrid (xe vừa dùng xăng vừa dùng điện), kể cả mẫu xe Prius nổi tiếng, để sửa chữa một vấn đề ở bộ phận thắng. Hậu quả là Toyota đã mất vi trí hãng sản xuất xe hơi lớn thứ 1 thế giới (đã dành được từ General Motors vào năm 2010) và hiện xếp thứ 3 sau General Motors và Ford.
Tại Việt Nam, câu chuyện bắt đầu từ tháng 3 năm 2011, một kỹ sư có hơn 8 năm làm việc tại Toyota Việt Nam đã phát hiện và thông báo cho báo chí về việc các sản phẩm Innova và Fortuner mắc phải 3 lỗi lắp ráp: áp suất dầu phanh bánh sau lớn hơn tiêu chuẩn; bu-lông camber xiết ở trạng thái không đạt tiêu chuẩn và lỗi bu- lông neo chân ghế xiết không đủ lực. Toyota Việt Nam phải đăng đàn thừa nhận sai sót và thơng báo số sản phẩm lỗi là 8.830 xe. Sản phẩm lỗi đã được thu hồi để sửa chữa.
Lý giải về thất bại này của hãng xe hơi danh tiếng Toyota, các ngun nhân sau được nhiều nhà phân tích đồng tình:
· Toyota khơng kiểm sốt được chất lượng sản phẩm, từ khâu sản xuất đã không tuân thủ các tiêu chuẩn, quy định khắt khe của Tập đoàn đặt ra về các thông số kỹ thuật, và đến khâu kiểm sốt cũng khơng phát hiện được những sai sót về kỹ thuật trong chất lượng sản phẩm (rủi ro tn thủ). · Cơng ty khơng có các kế hoạch kinh doanh, kế hoạch phòng ngừa rủi ro
thích ứng với tốc độ tăng trưởng quá nhanh nhằm thỏa mãn tham vọng, chiến lược kinh doanh đã đặt ra là vượt hơn General Motors – hãng sản xuất xe hơi hàng đầu thế giới (rủi ro chiến lược).
· Toyota kiểm soát chuỗi cung ứng kém hiệu quả đối với các linh kiện do bên thứ 3 sản xuất. 75% linh kiện chính của Toyota do các nhà cung cấp độc lập sản xuất. Việc duy trì chất lượng và mức độ hiệu quả của các nhà cung cấp nước ngồi này là nhiệm vụ rất khó khăn (rủi ro hoạt động). · Khi sự cố xảy ra, quan hệ công chúng hoạt động không hiệu quả và Giám
đốc điều hành không phát ngôn công khai với giới báo chí, truyền thơng và khách hàng để duy trì được lịng tin và tín nhiệm của khách hàng (rủi ro hoạt động).
Tóm lại, thảm họa này không chỉ do những lỗi kỹ thuật trong các linh kiện của xe hơi gây ra mà chủ yếu do ban lãnh đạo công ty đã không nhận diện đúng bản chất của những rủi ro nói trên và do đó, khơng xử lý đúng tình huống khủng hoảng để KSRR. Cách xử lý vừa chậm chạp vừa né tránh trách nhiệm của Toyota đã làm suy sụp niềm tin mà khách hàng đặt vào thương hiệu này.
Sự cố phá sản của Wonderbuy:
Wonderbuy được thành lập vào tháng 06/2010, là một trung tâm mua sắm bày bán hơn 70.000 sản phẩm điện tử và nội thất, tuy nhiên Wonderbuy lại phá sản chỉ sau một năm hoạt động với tổng số nợ lên đến 52 tỷ đồng, trong đó phần lớn là nợ tiền thuê mặt bằng. Các nhà đầu tư và các đối tác cho vay từ chối góp vốn như đã cam kết do công ty hoạt động kém hiệu quả.
Trước tình cảnh đó, Cơng ty đã phải tuyên bố phá sản và hủy bỏ hợp đồng thuê mặt bằng đã ký kết. Do thiếu tiền mặt, công ty quyết định trả lương, trợ cấp và bảo hiểm xã hội cho nhân viên bằng hình thức sản phẩm hoặc các thiết bị văn phịng có tại siêu thị. Đối với Nhà cung cấp, Công ty phải thanh toán các nghĩa vụ nợ phụ thuộc vào quyết định của Tòa án về phần nợ phải trả theo thứ tự ưu tiên.
Nhiều nguyên nhân đã được phân tích cho thất bại quá nhanh chóng của Wonderbuy như:
· Wonderbuy gia nhập vào thị trường bán lẻ vào thời điểm không phù hợp – sức mua của thị trường thấp; khơng có chiến lược và phương án kinh doanh phù hợp; mơ hình bán lẻ mới (bán hàng kiểu Mỹ), chưa phù hợp với thị trường Việt Nam (Rủi ro chiến lược).
· Vị trí kinh doanh khơng thuận lợi (nằm bên trái đường một chiều); hàng hóa trưng bày không chuyên nghiệp, mặt hàng sản phẩm chưa phù hợp; khơng có kế hoạch chuyển đổi cơng năng hoặc dự phòng phương án kinh doanh mới trong trường hợp rủi ro (rủi ro hoạt động).
· Nguyên nhân quan trọng nữa khiến Wonder Buy phải nộp đơn phá sản nhanh chóng đó là chi phí th mặt bằng quá cao (25USD/ m2), tiền đặt cọc để thuê mặt bằng lớn một cách khó hiểu (9 tỷ đồng); Cơng ty khơng bán được 12 tỷ đồng cổ phần cho các nhà đầu tư và vay thêm 6 tỷ đồng từ phía ngân hàng theo kế hoạch tái cấu trúc hoạt động nên bị động trong dòng tiền (Rủi ro tài chính).