ĐVT: 1.000 đồng Chỉ tiêu 2012 2013 2014 2015 2016 DTBH và cung cấp DV 2.032.897.850 2.015.612.937 1.871.962.587 1.380.477.684 1.377.483.080 CK thương mại 39.614.138 44.853.843 60.021.021 52.255.134 41.004.758 Tỷ trọng của CK 1.95% 2.23% 3.21% 3.79% 2.98%
Nguồn: Báo cáo thường niên giai đoạn 2012 – 2016
Chính sách chiết khấu là một trong những cơng cụ có ảnh hưởng rất lớn tới hoạt động bán hàng và cung cấp dịch vụ vì đã khuyến khích được các đối tượng khơng chỉ người tiêu dùng mà cả các doanh nghiệp khác, các Tổng đại lý, các Đại lý đều quan tâm, nếu Cơng ty có các chính sách chiết khấu, giảm giá kịp thời và các thủ tục gọn nhẹ sẽ giúp cho Công ty tiêu thụ được khối lượng sản phẩm lớn từ đó làm tăng doanh thu và lợi nhuận
Kết quả chiết khấu của Công ty trên bảng 2.3 trong giai đoạn 2012-2016 cho thấy Công ty cũng rất chú trọng việc đề ra các chính sách chiết khấu và ln duy trì ở mức chiếm từ 2% trở lên trong tổng doanh thu, đặc biệt trong năm 2015 mức chiết khấu là 52.225.134 nghìn đồng chiếm 3,79% trong tổng doanh thu bán hàng và cung
cấp dịch vụ, cũng chính vì lý do này mà lợi nhuận của Công ty đã giảm hơn so với các năm trước.
Chính sách chiết khấu cần thực hiện phân cấp rõ ràng ở các cấp và song song với việc thực hiện chiết khấu thì Cơng ty cũng cần thực hiện động bộ với các biện pháp khác như: quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng, phát tờ rơi, tham gia các cuộc hội chợ để các đối tượng tiêu dùng biết đến thu hút được nhiều khách hàng và cần xây dựng các quy định chiết khấu cho khách hàng là tổ chức đơn vị mư nhiều, thực hiện giảm giá tặng quà đối với khách hàng cá nhân. Các cửa hàng, đại lý thành viên kênh phân phối hưởng theo các mức doanh số phù hợp theo từng cấp, từng khu vực đảm bảo sự cơng bằng và khuyến khích các thành viên kênh phân phối hoạt động hiệu quả
2.2. Phân tích thực trạng quản trị kênh phân phối và kết quả khảo sát đối với Cơng ty CP tập đồn dầu khí An Pha với Cơng ty CP tập đồn dầu khí An Pha
2.2.1. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới kênh phân phối của Công ty
Quy mô của thị trường: Thị trường của Cơng ty đã có mặt trên cả ba miền:
Miền Bắc: Hà Nội, Hải Phòng, Hải Dương, Bắc Ninh, Lạng Sơn, Vĩnh Phúc, và Hà Nam;
Miền Trung: Nghệ An, Đà Nẵng, Hà Tĩnh, Khánh Hịa, Ninh Thuận; Miền Nam: Khu vực TP. Hồ Chí Minh, Miền Tây và Miền Đơng Nam Bộ. Tại khu vực TP. Hồ Chí Minh có 3 giám đốc khu vực quản lý 15 giám đốc cửa hàng chi nhánh, mỗi giám đốc khu vực quản lý từ 3-5 cửa hàng (tổng cộng có 54 cửa hàng); Tại khu vực Miền Đơng Nam Bộ có 1 giám đốc khu vực, có 6 giám đốc chi nhánh và 9 cửa hàng chi nhánh; Tại khu vực Miền Tây Nam Bộ có 1 giám đốc khu vực và 6 giám đốc chi nhánh và 16 cửa hàng chi nhánh.
Nhánh gas dân dụng là các khách hàng cá nhân: tiêu dùng gas và các phụ
kiện đi kèm khác như: dây, van, bếp gas của Công ty. Sản lượng gas dân dụng chiếm trên 70% tổng sản lượng bán ra, mật độ bao phủ cao, nhu cầu sử dụng thường xuyên và rất ổn định. Tùy theo đặc điểm về khu vực địa lý, công ty sử dụng nhiều hình thức kênh phân phối để cung cấp gas đến nhóm khách hàng này nhưng kênh phân phối dài
dài tạo sự thuận lợi, đơn giản hóa thủ tục mua hàng và hàng hóa sẵn sàng để cung cấp. Nhánh này là đối tượng chính Cơng ty chú trọng đầu tư, mở rộng phát triển và gây dựng thương hiệu.
Nhánh gas công nghiệp là khách hàng là tổ chức: có tần suất mua hàng ít
nhưng ổn định, khách hàng thường mua với khối lượng lớn để thuận tiện trong ký hợp đồng và thanh tốn. Cơng ty sử dụng kênh phân phối ngắn để cung cấp trực tiếp đến khách hàng giúp tiết kiện các chi phí trung gian.
Để đảm bảo chất lượng sản phẩm cung cấp đến người sử dụng, cơng ty có một hệ thống giám sát bán hàng phục vụ cho việc theo dõi, quản lý việc cung cấp dịch vụ và sản phẩm. Đội ngũ này kiểm tra tất cả các khâu từ chiết nạp tới khi sản phẩm được cung cấp tới đại lý bán lẻ và người tiêu dùng.
Như vậy Công ty thiết kế kênh phân phối trong cung cấp gas cho hai đối tượng là rất phù hợp và phát huy hiệu quả của từng kiểu kênh phân phối. Tuy nhiên số lượng kênh phân phối hiên nay ở TP. HCM cần rà sốt cắt giảm vì có một số cửa hàng, đại lý hoạt động không hiệu quả. Bên cạnh đó khu vực Miền Trung hệ thống phân phối cịn yếu tỷ lệ chiếm lĩnh thị phần còn thấp nên trong thời gian tới Công ty cần xây dựng mở rộng kênh phân phối cho khu vực Miền Trung này.
Sản phẩm của Công ty
Hiện nay, Công ty đang áp tiêu chuẩn ISO 9001:2000 để quản lý chất lượng cho tồn hệ thống. LPG bình được sản xuất đạt tiêu chuẩn BOT-240BA của Mỹ, chất lượng được các trung tâm kiểm tra định kỳ dựa trên những quy định của Việt Nam. Các loại phụ kiện sử dụng Gas (Van điều áp, dây dẫn) cung cấp cho khách hàng được sản xuất trên tiêu chuẩn của Châu Âu. (An Pha Petrol, 2012)
An Pha Petrol luôn chú trọng việc kiểm tra chất lượng LPG. Trước khi nhập kho, LPG được kiểm tra chất lượng theo phương pháp ASTM D-2163. Tiêu chuẩn chất lượng LPG đã được Công ty đăng ký tại Chi cục tiêu chuẩn đo lường chất lượng Hà Nội và Hồ Chí Minh; Bên cạnh đó, thơng qua việc phân công nhân viên quản lý và chịu trách nhiệm, công ty cam kết đảm bảo chất lượng hàng hóa chuyển đến từng Cơng ty trực thuộc. Vấn đề này nằm dưới sự giám sát và chỉ đạo của Bộ phận giao
nhận và Quản lý Sản xuất, đây là khâu rất quan trọng mà hiện nay Công ty đang thực hiện rất tốt.
Về tài chính: Quy mơ tài chính của cơng ty lớn gồm 6 đơn vị thành viên, vốn
điều lệ của cơng ty tính đến năm 2016 là 373.399.290.000 đồng. Việc công khai minh bạch tài chính Cơng ty thực hiện rất tốt đã củng cố niềm tin cho các nhà đầu tư. Tuy nhiên Công ty phải chú trọng cân đối, cơ cấu vốn và nguồn vốn cho hợp lý hơn để có hệ thống bán lẻ mạnh, ổn định lâu dài nhằm đạt được mục tiêu lợi nhuận và ổn định thị phần thông hệ thống nhà phân phối bán lẻ.
Về huy động vốn: Việc huy động nguồn lực tài chính của công ty rất thuận lợi,
sử dụng nguồn vốn tương đối hiệu quả cụ thể năm 2016 đã giảm được chi phí giá vốn 0,3% so với năm 2015 và lợi nhuận trước thuế là 28.462,5 triệu đồng.
Mơ hình quản trị: An Pha Petrol thực hiện tổ chức kinh doanh theo mơ hình
nhóm cơng ty dưới dạng cơng ty mẹ sở hữu các cơng ty con. Trong năm đã kiện tồn cơ cấu bộ máy tổ chức hợp lý làm năng suất lao động từng bước được cải thiện. Cơng tác tiết kiệm chi phí và nâng cao năng suất lao động được chú trọng đặc biệt trong cơng tác nhân sự, thơng qua việc bố trí sắp xếp tổ chức lại bộ máy kinh doanh, giảm biên số lượng lớn nhân viên thị trường th ngồi khơng hiệu quả.
2.2.2. Phân tích cấu trúc kênh phân phối của Công ty
Hiện nay Công ty tổ chức kênh phân phối thông qua hệ thống các kênh gián tiếp 1 cấp, 2 cấp…và kênh phân phối trực tiếp đến người tiêu dùng
Sơ đồ 2.3: Kênh phân phối của Cơng ty CP dầu khí An Pha
AN PHA PETROL Đại lý cấp 1 Đại lý cấp 1 Đại lý cấp 2 Khách hàng Chi nhánh
Kênh phân phối trực tiếp: Cung cấp trực tiếp các sản phẩm đến khách hàng cá
nhân và tổ chức, các cửa hàng chi nhánh trực thuộc công ty vận chuyển gas, đến từng hộ gia đình, tổ chức theo yêu cầu, đảm bảo thời gian nhanh nhất có thể thơng qua hệ thống chi nhánh là chuỗi cửa hàng bán lẻ như chuỗi Bình Minh, Nam Gas.
Kênh phân phối gián tiếp thông qua các trung gian: Phân phối qua các đại lý
cấp 1, cấp 2... bằng các thỏa thuận hợp đồng sau đó các kênh trung gian phân phối tới người tiêu dùng. Công ty hiện tại rất chú trọng bán gas dân dụng. Như vậy Công ty sử dụng các kênh phân phối rất phù hợp với đặc điểm kinh doanh gas.
Biểu đồ 2.1: Tỷ trọng sản lượng gas tiêu thụ của các kênh phân phối năm 2016
Nguồn: Phòng kinh doanh, 2016
Kết quả biểu đồ 2.1 cho thấy sản lượng tiêu thụ qua kênh phân phối 2 cấp chiếm tỷ trọng 53% trong tổng sản lượng tiêu thụ, kênh phân phối 1 cấp chiếm 12%. Như vậy, việc tiệu thu gas của Công ty phần lớn vẫn phụ thuộc nhiều vào hoạt động bán hàng của hai kênh tiêu thụ này. Tuy nhiên việc hạn chế của bán hàng qua hai kênh trên có những hạn chế như: các chi phí bán hàng cho các trung gian lớn, tính kịp thời trong cung cấp sản phẩm dịch vụ còn chậm, việc quản lý giá cả, chất lượng sản phẩm cịn lỏng lẻo, các thơng tin phản hồi từ khách hàng nhiều khi không phản ánh trực tiếp được tới bộ phận chuyên môn của Công ty.
Kênh 1 cấp 12% Kênh 2 cấp 53% Kênh trực tiếp 35%
Tỷ lệ sản lượng tiêu thụ năm 2016
Năm 2016 sản lượng tiêu thụ qua kênh bán hàng trực tiếp chiếm 35% trong tổng sản lượng tiêu thụ mức sản lượng này còn rất khiêm tốn. Chiến lược và mục tiêu của Công ty là đến năm 2020 sản lượng tiêu thụ bán qua kênh trực tiếp là 60%. Vì vậy, kênh bán hàng trực tiếp được Cơng ty chú trọng tập trung nghiên cứu phát triển, hoàn thiện bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng để khắc phục những hạn chế khi bán qua kênh 1 cấp và 2 cấp. Từ đó giúp Cơng ty kiểm sốt chất lượng gas, quản lý thống nhất được giá, thuận tiện trong việc xử lý thông tin phản hổi nhận trực tiếp của khách hàng tránh được việc phân phối qua đại lý bộ máy quản lý cồng kềnh, tăng chi phí trung gian bán hàng dễ bị làm giả thương hiệu, tiềm ẩn nguy cơ cháy nổ cao, gây ảnh hưởng đến uy tín Cơng ty.
2.2.3. Phân tích cơng tác quản lý kênh phân phối trực tiếp
2.2.3.1. Tổ chức bộ máy kênh phân phối trực tiếp
Sơ đồ 2.4: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý kênh phân phối trực tiếp
Nguồn: Phịng kinh doanh, 2016
Cơng ty thiết kế xây kênh phân phối rất chặt chẽ. Các thành viên trong kênh phân phối có sự liên kết thống nhất và thực hiện các chức năng chuyên môn để đạt được mục tiêu chung cao nhất là thỏa mãn nhu cầu của khách hàng cụ thể:
Giám đốc khu vực: là những người đề ra các vấn đề chiến lược phân phối,
thiết kế xây dựng kênh phân phối, lựa chọn phương thức, các quy chế và phương pháp tiêu thụ sản phẩm. Hiện tại có 3 giám đốc khu vực: Khu vực TP. Hồ Chí Minh, khu vực Miền Đơng Nam Bộ, Miền Tây Nam Bộ.
Giám đốc khu vực
Giám đốc Cửa hàng, Chi nhánh
NV Bán hàng NV Phục vụ NV PTTT NV Điều phối NV Marketing NV Audit NH CSKH NV Kho vận
Giám đốc cửa hàng, chi nhánh: là người quyết định điều hành mọi hoạt động
phân phối sản phẩm của từng cửa hàng chi nhánh, có nhiệm vụ tham mưu cho Giám đốc khu vực đề ra các quyết định kinh doanh, các chiến lược ngắn hạn, dài hạn cho cả hệ thống kênh theo khu vực mình quản lý.
Các nhân viên ở các bộ phận: Thực hiện nhiệm vụ chức năng chuyên môn
theo công việc cụ thể được giao:
Theo sơ đồ 2.4 Công ty đã xây dựng bộ máy quản ý kênh bán hàng rất đầy đủ các bộ phận không chồng chéo mỗi bộ phận chỉ thực hiện một công việc cụ thể của một công đoạn phân phối. Tuy nhiên việc xây dựng nhiều bộ phận cần nhiều người và tốn kém chi phí, cơng việc dàn trải dẫn đến chậm chễ và không hiệu quả.
Trong năm qua Cơng ty đã tăng cường hồn thiện bộ máy quản lý theo hướng tập trung, tinh gọn và tăng cường công tác quản trị và kiểm sốt nội bộ. Vì vậy, Cơng ty cần tiếp tục sắp xếp lại các vị trí:
Tiếp tục kiểm tra năng lực, cắt giảm các nhân viên bán hàng thuê ngoài chưa được qua đào tạo và hoạt động không hiệu quả;
Ghép hai bộ phận nhân viên phát triển thị trường và nhân viên marketing vào một để tạo thuận lợi trong quản lý và chủ động trong cung cấp dịch vụ.
2.2.3.2. Tổ chức quản lý quy trình bán hàng
Quản lý các thủ tục xuất gas, chai gas đảm bảo tính đúng, đủ số lượng, giá trị gas xuất bán, chai gas cho mượn, đảm bảo khả năng thu hồi công nợ, để cho các bộ phận phân phối liên kết chặt chẽ đảm bảo các thủ tục nhanh, gọn. Hệ thống phân phối, Tổng đại lý, Hộ kinh doanh... Công ty quản lý bán hàng theo các bước sau:
Bước 1: Nhu cầu hàng hoá của khách hàng (nước gas, vỏ bình, van dây...)
được cụ thể hoá bằng đơn đặt hàng bằng điện thoại, fax, email, ... về số lượng, chủng loại. Nhân viên phụ trách đơn hàng xem xét đơn hàng nếu phù hợp (tình trạng cơng nợ, hợp đồng, khả năng đáp ứng hàng hóa của Cơng ty) Nhân viên phụ trách đơn hàng thực hiện bước 3. Nếu không phù hợp chuyển đến bước 2 kế tiếp.
Bước 2: Nhân viên phụ trách đơn hàng chuyển thơng tin đơn hàng đến Phó
ý khơng thực hiện đơn hàng giải thích lý do khơng giao hàng cho khách hàng và kết thúc quy trình giao hàng. Nếu đồng ý chuyển thực hiện bước 3 tiếp theo.
Bước 3: Nhân viên phụ trách đơn hàng chuyển thông báo giao hàng (TBGH)
của khách hàng bằng tin nhắn hoặc email, fax cho các Giám đốc chi nhánh/Trưởng trạm chiết nạp, cung cấp cho nhân viên tiếp nhận đơn hàng để thực hiện trước 07h sáng. Nếu có phát sinh thêm đơn hàng, Nhân viên phụ trách đơn hàng trao đổi trước với Giám đốc Chi nhánh, nếu được thì bổ sung ngay Thơng báo giao hàng cho các Giám đốc chi nhánh và cung cấp cho nhân viên tiếp nhận đơn hàng biết để thực hiện giao hàng bổ sung trong ngày cho khách hàng. (Nhưng không được quá 13h)
Bưóc 4: Trước 09h hàng ngày Phó Phịng kinh doanh tiến hành tổng hợp tất
cả các đơn hàng đặt hàng trong ngày hôm trước của khách hàng để làm Thông báo giao hàng tổng hợp (TBGHTH), kiểm tra các bước thực hiện của nhân viên giao hàng đảm bảo đúng quy định và xử lý các tình huống ngồi quy định (nếu có).
Bước 5: Phó Phịng kinh doanh gửi bảng TBGHTH của ngày hơm trước sang
Phịng Kế tốn trước 09h05. Kế toán trưởng rà soát, xác nhận lại công nợ của khách hàng căn cứ trên hợp đồng, phụ lục hợp đồng, các văn bản quy định khác và trả lại Phòng kinh doanh trước 09h30.
Bước 6: Phòng kinh doanh chuyển TBGHTH lên Giám đốc, người được ủy
quyền để ký kiểm tra xác nhận và xử lý các tình huống theo trách nhiệm và quyền hạn. Giám đốc là người được ủy quyền trả lại phòng kinh doanh trước 10h.
Bước 7: Phòng kinh doanh email, fax bản scan TBGHTH cho các Giám đơc
Chi nhánh, Trưởng trạm chiết ngồi.
Bước 8: Phòng kinh doanh chuyển TBGHTH tới Ban kiểm soát nội bộ
(KSNB) để kiểm sốt lại tồn bộ các bước thực hiện để đảm bảo tất cả các bộ phận thực hiện theo đúng quy trình. Ban KSNB ký xác nhận trên Thông báo giao hàng tồng hợp và trả TBGHTH về cho Phó phịng kinh doanh trước 16h hàng ngày.
Bước 9: Trước 16h30, Ban KSNB email báo cáo Giám đốc điều hành, Chủ
tịch HĐQT về toàn bộ các bước thực hiện của TBGH (cơng nợ, giao hàng, quy trình, chất lượng dịch vụ tại các bộ phận,...) có thực hiện đúng theo quy trình hay khơng và