CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP ĐỂ NÂNG CAO MỨC ĐỘ CAM KẾT CỦA NHÂN VIÊN TRONG CÁC DNNN
4.2.6 Qua con số khảo sát cũng cho thấy nhân viên trong cùng một bộ phận chưa sẵn sàng hợp tác với nhau như một đội (giá trị trung bình LN2 = 2.93) Các
chưa sẵn sàng hợp tác với nhau như một đội (giá trị trung bình LN2 = 2.93). Các thành viên trong một đội cần phải cùng nỗ lực xây dựng và hòa nhập với giá trị, niềm tin và văn hóa riêng của tổ chức đó bởi một tổ chức bền vững là một tập thể của những cá nhân cùng cam kết thực hiện nhiệm vụ và hướng đến mục tiêu chung. Nên đầu tiên phải là cơng tác đào tạo và khuyến khích mọi người nỗ lực hơn trong việc xây dựng tinh thần đội nhóm khi mà cản trở lớn nhất là những định kiến, kiểu mẫu, những giá trị và niềm tin mà các cá thể mang vào trong tập thể. Các DN cần phải có một mơi trường văn hóa tốt, giá trị tập thể và định hướng rõ ràng cho tương lai bằng cách ứng dụng các chương trình Teambuilding tập thể, đào tạo nội bộ và các chương trình khích lệ tinh thần đồng đội của doanh nghiệp để nâng cao tinh thần làm việc nhóm của các thành viên. Thơng qua chương trình Teambuilding các thành viên sẽ được tham gia các hoạt động trong nhà hoặc ngoài trời được thiết kế nhằm đảm bảo các thành viên có cơ hội trải nghiệm, phát triển năng lực bản thân đồng thời tăng tính chia sẻ, hợp tác với các thành viên khác để đạt mục tiêu chung trên cơ sở các giá trị được thiết lập. Teambuilding tạo lập môi trường đào tạo, huấn luyện theo chủ đề, giúp đo lường kết quả trước và sau khi huấn luyện, ngồi ra cịn ứng dụng các kỹ thuật phát triển đội, nhóm làm việc hiện đại vào trong quá trình đào tạo
4.2.7 Sự hợp tác, hỗ trợ từ các phòng ban liên quan qua con số khảo sát đánh
giá cũng chưa cao (giá trị trung bình LN3 = 3.15) nên DN cần quan tâm để nâng cao hơn nữa sự liên kết giữa các bộ phận. Những nhà điều hành xây dựng mơ hình đội nhóm thơng qua mối quan hệ giữa cá nhân với cá nhân và với các bộ phận khác của tổ chức. Mỗi cá nhân ít nhiều đều có sự ích kỉ, điều quan trọng là người lãnh đạo phải cho mỗi thành viên thấy rõ mục tiêu chung của DN, hiệu quả công việc và lợi ích của DN chính là lợi ích tối cao của mỗi thành viên. Một trong những lý do để khiến cá nhân làm việc hiệu quả hơn trong một tập thể là họ
các công bằng, chắc chắn mỗi cá nhân sẽ dễ dàng hơn trong việc liên kết với cá nhân khác trong tập thể.
Nhóm giải pháp hồn thiện cơng tác đào tạo và phát triển cho nhân viên
Từ kết quả hồi qui, nhân tố đào tạo và phát triển beta nhỏ hơn hai nhân tố trên (beta = 0.207) nghĩa là nhân tố này có cường độ ảnh hưởng mạnh thứ ba đối với mức độ cam kết của nhân viên. Vì vậy, mối quan tâm tiếp theo mà các DNNVV phải xem xét là việc hồn thiện cơng tác đào tạo và phát triển cho nhân viên. Có như vậy mới góp phần nâng cao mức độ cam kết của họ đối với DN.
Nhìn chung yếu tố này thơng qua khảo sát hiện nay các DNNVV vẫn chưa được đánh giá cao, con số khảo sát nằm ở mức trung bình.
4.2.8 Sự khuyến khích tham gia các chương trình đào tạo theo u cầu cơng
việc chỉ được đánh giá ở mức trung bình (giá trị trung bình DT1 = 3.1). DN phải quan tâm đến công tác đào tạo và phát triển nhân viên vì đây là vũ khí chiến lược, gắn với việc sinh lợi lâu dài và là công cụ quan trọng để đạt được mục tiêu của tổ chức. DN nên xem việc đào tạo và phát triển là một cách thức động viên tinh thần làm việc của nhân viên và là cách giữ chân họ. Để phát triển chương trình đào tạo có hiệu quả cần thu thập một hệ thống các thông tin về nhu cầu của DN trong hiện tại và tương lai. Từ đó lựa chọn hình thức và phương pháp đào tạo phù hợp với năng lực, qui mô và định hướng của DN. Các hình thức đào tạo rất đa dạng phân theo các tiêu chí khác nhau như: đào tạo, hướng dẫn công việc cho nhân viên; đào tạo, huấn luyện kỹ năng; đào tạo chuyên môn kỹ thuật; kèm cặp tại chỗ; đào tạo tại nơi làm việc hay ngoài nơi làm việc; đào tạo mới, đào tạo lại… Sau đó, DN cần có hệ thống đánh giá kết quả đào tạo thơng qua các phương pháp: định tính (thăm dị, bài kiểm tra); định lượng (chỉ tiêu lợi nhuận trên doanh thu, năng suất lao động, lợi nhuận thuần trên năng suất lao động).
hội và tính tự giác trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Nhận thức của người lao động được coi là tiêu chí đánh giá trình độ phát triển nguồn nhân lực, vì trình độ nhận thức của mỗi người khác nhau, dẫn đến kết quả cũng khác nhau. Cùng một vấn đề nghiên cứu, song người có trình độ chun mơn nghiệp vụ cao, có thể có kết quả thấp hơn người có trình độ nghiệp vụ chun mơn thấp, nhưng lại có kết quả cao hơn. Là do nhận thức mỗi người khác nhau, do động cơ được giải quyết, hay không được giải quyết, do tầm quan trọng của việc phải làm. Từ đó dẫn đến hành vi, thái độ làm việc của người này khác người kia. Vì vậy, phải có giải pháp nâng cao trình độ nhận thức cho người lao động, nhằm tạo cho họ có đủ trình độ thực hiện hoàn thành nhiệm vụ của tổ chức.
4.2.9 Việc được huấn luyện các kĩ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc
chỉ được đánh giá ở mức trung bình qua số liệu khảo sát (giá trị trung bình DT2 = 3.22). Ở từng vị trí cơng việc khác nhau, địi hỏi người nhân viên có những kĩ năng khác nhau. DN nên có những chương trình đào tạo huấn luyện để nâng cao kĩ năng phù hợp với công việc chẳng hạn như: kĩ năng bán hàng, nghiệp vụ chăm sóc khách hàng, kĩ năng giao tiếp thuyết phục, kĩ năng làm việc nhóm, kĩ năng thuyết trình, kĩ năng giải quyết vấn đề, kĩ năng giao tiếp ứng xử … Các DN thường xem nhẹ việc nâng cao các kĩ năng này cho nhân viên vì họ khơng nhận ra rằng khi kĩ năng được hoàn thiện, nhân viên sẽ hồn thành cơng việc tốt hơn, yêu nghề hơn, cảm thấy được trân trọng và đánh giá cao hơn với hiệu quả công việc tốt hơn. Điều này càng giúp họ nổ lực, phấn đấu, và gắn bó hơn với DN.