CHƯƠNG 4 : KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
4.6 Thảo luận kết quả nghiên cứu
Bảng 4.21: Thống kê mô tả các giá trị thang đo
Yếu tố N Hệ số Beta
chuẩn hố Trung bình Lớn nhất Nhỏ nhất
TQ 289 .295 3.51 5.00 1.00 CT 289 .290 3.40 5.00 1.00 TN 289 .198 3.55 5.00 1.00 QG 289 .126 3.26 5.00 1.00 BD 289 .114 3.54 5.00 1.00 HT 289 .109 3.73 5.00 1.00 CD 289 .087 3.57 5.00 1.00 KN 289 .030 3.51 5.00 1.00 HL 289 3.58 5.00 1.00
Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả
Theo kết quả nghiên cứu, thành phần trao quyền có tác động mạnh nhất đến sự hài lịng trong cơng việc của nhân viên với hệ số Beta = 0.295 và nhân viên làm việc tại các doanh nghiệp phát triển công nghệ trên TP. HCM đánh giá ở mức trung bình bằng 3.51. Điều này phù hợp với thực tế tại các doanh nghiệp trên. Tại các doanh nghiệp này, sự trao quyền chưa được các lãnh đạo mở rộng. Nhà lãnh đạo vẫn chưa mạnh dạn trong khuyến khích nhân viên tự do hoạt động, tự tìm giải pháp và tự làm chủ cơng việc mình. Ngun do có thể ở việc, thành quả là kết quả hoạt động của tập thể, vì vậy, mỗi cá nhân cần có kỷ luật nhất định đối với thành quả này và trách nhiệm của người lãnh đạo là không để gây ra hậu quả. Vì thế, nhà lãnh đạo sẽ lo ngại việc
nhân viên không kiểm sốt được việc tự do hoạt động hoặc tự tìm giải pháp, có thể dẫn đến kết quả khơng tốt, do đó, hạn chế việc trao quyền cho nhân viên.
Tuy nhiên, điều đó khơng có nghĩa là nhà lãnh đạo tại các doanh nghiệp này lại quá chuyên quyền. Nhân viên vẫn đánh giá có một sự trao quyền nhất định, đó là sự khuyến khích và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển. Tại các doanh nghiệp trên, nhà lãnh đạo vẫn tổ chức các buổi đào tạo (trainning) để huấn luyện kỹ năng mới cho nhân viên và cung cấp tài liệu nghiên cứu để nhân viên có thể tự phát triển chun mơn, giúp ích cho cơng việc của họ. Theo kết quả nghiên cứu, điều này được nhân viên đồng thuận và đánh giá cao. Do đó, sự tác động đến hài lịng trong cơng việc của nhân viên là rất lớn. Vì vậy, để tăng cường sự hài lịng này, nhà lãnh đạo nên chú trọng hơn nữa ở hành động trao quyền, cho phép nhân viên tự tìm giải pháp và tạo điều kiện hơn cho nhân viên phát triển bản thân.
Chính trực là thành phần thứ hai tác động mạnh mẽ đến sự hài lịng trong cơng
việc của nhân viên, với hệ số Beta = 0.290 và nhân viên tại các doanh nghiệp phát triển công nghệ trên TP. HCM đánh giá ở mức trung bình bằng 3.40. Điều này nói lên rằng, nhân viên chưa nhìn thấy được sự chính trực hiện hữu thường xun nơi lãnh đạo của mình. Sự chính trực trong phong cách lãnh đạo phụng sự nghĩa là người lãnh đạo sống thật với bản thân mình và đề cao giá trị của sự chân thật đó. Tuy nhiên, nhà lãnh đạo tại các doanh nghiệp trên khơng cho phép mình bộc lộ cảm xúc trước những sự việc xảy ra chung quanh, cũng như chưa cở mở trong quan điểm về điểm yếu, hạn chế của mình. Dù vậy, nhân viên vẫn đánh giá tích cực về sự chân thật này, và cho đó là điều họ cảm thấy gần gũi nơi lãnh đạo và qua đó, hài lịng hơn tại nơi làm việc. Như vậy, để kích thích sự hài lịng hơn trong cơng việc của nhân viên, nhà lãnh đạo cần tạo bầu khơng khí cởi mở qua việc chấp nhận điểm yếu, hạn chế của mình và cho phép mình thổ lộ tâm tư nhiều hơn tại nơi làm việc. Điều này có thể tạo sự gắn kết và gần gũi giữa các thành viên trong tổ chức.
nghiệp phát triển công nghệ trên TP. HCM đánh giá ở mức trung bình bằng 3.55. Điều này cho thấy mức độ cảm nhận sự tin tưởng của lãnh đạo đối với nhân viên chưa thực sự cao, và nhân viên càng cảm thấy sự tin tưởng của lãnh đạo sẽ càng hài lịng trong cơng việc. Thật vậy, cùng với sự hạn chế trao quyền như đã thảo luận trên, nhà lãnh đạo tại các doanh nghiệp được khảo sát rất khó đặt lịng tin nơi nhân viên trong thực hiện nhiệm vụ. Điều này có thể xuất phát do hiện trạng tâm lý ù lì, ỷ lại dẫn đến năng suất thấp và tác phong làm việc thiếu chuyên nghiệp nơi nhân viên. Sự tín nhiệm là lãnh đạo đặt lịng tin của mình cho nhân viên, làm cho nhân viên có cảm giác được tin tưởng để từ đó gián tiếp nâng cao chất lượng hoạt động nơi nhân viên. Tuy nhiên, do hạn chế chủ quan của nhân viên đã dẫn đến việc lãnh đạo chưa an tâm tin tưởng nơi đội ngũ của mình. Dù vậy, nhân viên tại các doanh nghiệp trên đã cho thấy sự tích cực có thể đến từ tinh thần của người lãnh đạo. Khi đã hướng dẫn, tạo điều kiện học hỏi và phát triển cho nhân viên, lãnh đạo cần đặt lòng tin nơi nhân viên và cho nhân viên thấy được lòng tin này. Điều này sẽ mang lại kết quả hài lịng trong cơng việc và cuối cùng là cải thiện thái độ làm việc còn nhiều hạn chế trên.
Tinh thần quản gia tác động tích cực đến hài lịng trong cơng việc của nhân
viên với hệ số Beta = 0.126 và được nhân viên tại các doanh nghiệp phát triển công nghệ trên TP. HCM đánh giá ở mức trung bình bằng 3.26. Điều này cho thấy lãnh đạo tại các doanh nghiệp trên chưa phát động mạnh đến nhân viên tinh thần tập thể, vì lợi ích chung và trách nhiệm xã hội gắn với cơng việc của mình. Một ngun nhân có thể dễ thấy và là hiện trạng trong công tác lãnh đạo tại đây đó là sự chưa chú tâm sâu sắc đến nhiệm vụ lãnh đạo. Lãnh đạo là thuật tạo ảnh hưởng (Yukl, 1989), người lãnh đạo hơn ai hết là người đầu tiên và tác động rõ nét nhất đến hành vi nhân viên. Tuy nhiên, tại các doanh nghiệp trên, dường như lãnh đạo quá chú trọng đến công tác quản lý, đã bỏ qua chiến lược tạo ảnh hưởng từ mình. Do đó, sự đánh giá của nhân viên về việc phát huy tinh thần tập thể chưa cao. Tuy vậy, kết quả nghiên cứu cho thấy, khi lãnh đạo nêu cao tinh thần này, lãnh đạo nhân viên phục vụ vì thắng lợi chung sẽ làm nhân viên
được thắt chặt hơn với tổ chức và cảm thấy bản thân thuộc về tổ chức. Từ đó, giúp nhân viên cảm thấy hài lịng hơn với cơng việc. Hơn nữa, khi cơng việc của mình được gắn với sứ mạng lớn lao hơn, nhân viên sẽ càng được động viên hơn trong công việc do ý nghĩa công việc mang lại.
Bao dung có tác động tích cực đến hài lịng trong cơng việc của nhân viên với
hệ số Beta = 0.114 và được nhân viên tại các doanh nghiệp phát triển công nghệ trên TP. HCM đánh giá ở mức trung bình bằng 3.54. Mức độ thơng hiểu và bao dung của nhà lãnh đạo đối với nhân viên chưa thực sự rõ rệt, chỉ đạt mức trên trung bình một ít. Điều này cho thấy phong cách lãnh đạo tại các doanh nghiệp trên vẫn chưa thực sự mang tính quan tâm, thấu hiểu như kỳ vọng của nhân viên. Điều này có thể do tính chất cơng việc và điểm đặc thù của nguồn nhân lực ngành công nghệ là tư duy logic, lý trí thiên về IQ hơn EQ. Do đó, cách nhìn nhận và lý giải sự việc mang tính lập luận, lý trí vẫn thể hiện rõ nét tại đây. Tuy nhiên, theo kết quả nghiên cứu, nhân viên lại cảm thấy hài lòng hơn khi nhà lãnh đạo thể hiện trí tuệ cảm xúc thơng qua sự thấu hiểu, bao dung. Hiểu nhân viên có ưu, khuyết điểm gì, xuất phát điểm thế nào và không mang giữ trong lịng những tiêu cực khi có xung đột xảy ra. Việc hiểu hồn cảnh, tâm tư của nhân viên sẽ làm cho nhân viên hài lòng hơn đối với nơi làm việc, đối với lãnh đạo và với cơng tác của mình.
Hậu thuẫn có tác động tích cực đến hài lịng trong cơng việc của nhân viên với
hệ số Beta = 0.109 và được nhân viên tại các doanh nghiệp phát triển công nghệ trên TP. HCM đánh giá ở mức trung bình bằng 3.73. Đây là một mức đánh giá khá cao, cho thấy lãnh đạo tại các doanh nghiệp này thực hiện tốt việc hỗ trợ và đánh giá cao thành quả của nhân viên. Theo Thuyết nhận thức hỗ trợ tổ chức, khi cảm nhận được sự hỗ trợ từ phía tổ chức, nhân viên sẽ hài lịng hơn trong cơng việc. Vì thế, khi lãnh đạo khơng đứng ra giải quyết tất cả mọi việc mà lui về sau, hỗ trợ khi nhân viên cần sẽ giúp nhân viên cảm thấy tích cực trong cơng tác và hài lịng hơn trong cơng việc. Bên cạnh đó, khi nhà lãnh đạo đề cao, nhấn mạnh thành công của nhân viên sẽ càng làm cho nhân
viên cảm thấy được đánh giá cao; thoả mãn và nâng cao sự tự tin trong nhân viên và dẫn đến hài lịng hơn đối với cơng việc nơi nhân viên.
Can đảm là thành phần cuối cùng trong nghiên cứu này có tác động tích cực
đến hài lịng trong cơng việc của nhân viên và mức tác động thấp nhất với hệ số Beta = 0.87 và được nhân viên tại các doanh nghiệp phát triển công nghệ trên TP. HCM đánh giá ở mức trung bình bằng 3.57. Mức đánh giá này chưa thực sự cao cho thấy nhà lãnh đạo tại các doanh nghiệp trên vẫn chưa đẩy mạnh thực hiện đổi mới, sáng tạo. Tại các doanh nghiệp trên, nhân viên đánh giá lãnh đạo vẫn chưa mạnh dạn chấp nhận rủi ro, tích cực phá vỡ giới hạn để có bước tiến mới trong công tác. Điều này nhất quán với sự hạn chế trong trao quyền và tín nhiệm. Nhà lãnh đạo cần là người tiên phong, đi trước để tìm cái mới, cái cải thiện cho tổ chức và cho mỗi thành viên. Do đó, nhân viên ln tin tưởng vào người lãnh đạo biết mình cần làm gì để tổ chức tốt hơn và đội ngũ có nhiều thành quả hơn. Từ hành động này mà nhân viên cảm thấy mình có thể gửi gắm sự nghiệp và lợi ích nơi lãnh đạo, nơi tổ chức và từ đó càng hài lịng trong cơng việc hơn khi thấy lãnh đạo thực hiện nhiệm vụ ấy.
Thành phần Khiêm nhường, trong nghiên cứu này tác động khơng có ý nghĩa đến hài lịng trong cơng việc với hệ số Beta = 0.030 và được nhân viên tại các doanh nghiệp phát triển công nghệ trên TP. HCM đánh giá ở mức trung bình bằng 3.51. Điều này cho thấy mức độ đánh giá sự khiêm nhường của nhân viên đối với lãnh đạo tại các đơn vị trên chưa cao. Lãnh đạo là người mang trách nhiệm làm gương nên việc thừa nhận sai sót chưa được cởi mở, hoặc chưa nhìn nhận trách nhiệm của mình trong sai sót. Mức đánh giá vẫn đạt mức trung bình cho thấy độ thừa nhận sai sót và đúc kết kinh nghiệm từ ý kiến phê bình của lãnh đạo tại các doanh nghiệp trên vẫn thể hiện chưa chưa rõ nét và. Do đó, sự tác động của thành phần này không mang ý nghĩa thống kê.
Qua kết quả nghiên cứu trên, với bối cảnh nghiên cứu là các doanh nghiệp phát triển công nghệ tại TP. HCM, hài lịng trong cơng việc của nhân viên được tác động bởi các thành phần của phong cách lãnh đạo phụng sự: Trao quyền, Hậu thuẫn, Tín
nhiệm, Bao dung, Can đảm, Chính trực, và Tinh thần quản gia. Các kết quả này có sự tương đồng với các nghiên cứu đi trước, nhưng cũng có nhiều điểm khác biệt. Cụ thể, các nghiên cứu trước cho rằng sự bao dung và tinh thần quản gia khơng có tác động đến sự hài lịng trong cơng việc của nhân viên, nhưng trong bối cảnh của nghiên cứu này, hai thành phần trên có tác động tích cực. Bên cạnh đó, nghiên cứu này chưa thể khẳng định thành phần khiêm nhường của phong cách lãnh đạo phụng sự có ảnh hưởng tích cực đến hài lịng trong cơng việc của nhân viên.
Ngoài ra, kết quả kiểm định sự khác biệt giữa các nhóm cho thấy, khơng có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê về hài lịng trong cơng việc giữa các nhóm: giới tính, trình độ học vấn, tổng số năm làm việc và thâm niên tại công ty hiện tại.
Từ kết quả này tác giả gợi mở những hàm ý cho nhà quản trị, cũng như cung cấp một số căn cứ cho các nghiên cứu tiếp theo.
Tóm tắt chương 4
Chương 4 trình bày kết quả phân tích dữ liệu thu thập được. Các phương pháp sử dụng trong phân tích bao gồm kiểm định hệ số tin cậy Cronbach’s alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích mơ hình hồi quy bội (MLR). Kết quả các thang đo đều đạt yêu cầu và biến quan sát được nhóm vào số lượng nhân tố phù hợp. Mơ hình giữ nguyên các giả thuyết như ban đầu: 08 thành phần của phong cách lãnh đạo phụng sự (kế thừa từ Dierendonck & Nuijiten, 2011) đều ảnh hưởng tích cực đến hài lịng trong công việc của nhân viên. Kết quả trên đồng thuận với các nghiên cứu trước của Akdol & Arikboga (2015) và Dierendonck & Nuijiten (2011) nhưng khẳng định thêm 02 thành phần có ảnh hưởng đến hài lịng trong cơng việc đó là Bao dung và Tinh thần quản gia, bên cạnh đó, chưa thể khẳng định được về sự tác động của thành phần Khiêm nhường. Kết quả hồi quy, các thành phần Trao quyền, Chính trực và Tín nhiệm có ảnh hưởng mạnh nhất. Ngồi ra, kết quả kiểm định sự khác biệt giữa các nhóm cho thấy, khơng có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê về hài lịng trong cơng việc giữa các nhóm: giới tính, trình độ học vấn, tổng số năm làm việc và thâm niên tại công ty hiện tại.