CHUỖI CUNG ỨNG TẠI VPĐD GSK VIỆT NAM.
2.4.1 Những vấn đề trong quản trị chuỗi cung ứng.
Như phần trên tác giả có phân tích, thứ nhất, phịng Chuỗi cung ứng khơng có người trưởng phịng trong thời gian rất lâu (khoảng 4 năm). Cấu trúc nhân sự phịng Chuỗi cung ứng hiện nay khơng có trưởng phịng để tổ chức, định hướng, quản lí điều hành các hoạt động Logistics và chuỗi cung ứng, cũng như khơng có người nhìn nhận, giải quyết các vấn đề phát sinh của cả phịng, chưa có người để vạch đường hướng, xây dựng phát triển cho phòng đi lên. Đây là một vấn đề cụ thể mà nếu giải quyết được, các vấn đề khác trong phòng cũng được giải quyết theo. Việc hoàn thiện quản trị chuỗi cung ứng là nằm trong phạm vi năng lực của trưởng phòng Chuỗi cung ứng trong việc đưa ra các giải pháp và kêu gọi mọi người thực hiện.
Thứ hai, chênh lệch của dự báo nhu cầu với nhu cầu thực tế đối với hàng thuốc tây, gây khó khăn trong việc hồn thiện một chuỗi cung ứng hồn hảo.
Như phần trên có đề cập, dự báo nhu cầu chính xác là một trong những thách thức của chuỗi cung ứng nói chung, và hiện nay, GSK cũng không tránh được thách thức đó. Ban đầu, phịng Chuỗi cung ứng là người chủ trì cuộc họp PreCRM4
hàng tháng.2Nhưng những con số sự báo vẫn khơng chính xác và độ chệnh lệch cao, mọi người cho rằng phòng thương mại chưa đề cao được vai trò, ý nghĩa của các con số đó. Nên Tổng Giám Đốc yêu cầu người phụ trách chính cuộc họp đó là chuyển sang cho phòng thương mại từ tháng 4 năm 2011, nhằm giúp cho các nhà quản lí sản phẩm hiểu và chịu trách nhiệm chính trong việc đưa ra các con số dự báo. Mặc dù hiện nay, việc này cũng được GSK hỗ trợ bằng hệ thống phần mềm Citrix, nhưng cho đến nay, mức chênh lệch đó cũng chưa được cải thiện.
Thứ ba, dữ liệu hệ thống ngày càng nhiều nhưng việc nâng cấp chưa kịp với sự lớn mạnh đó nên hệ thống rất chậm. Việc hệ thống chưa được nâng cấp
làm nhân viên mất thời gian chờ mỗi khi truy cập vào hệ thống của GSK. Đây thực sự là một khó khăn của nhân viên nói riêng và của GSK nói chung. GSK cũng hay bị tình trạng mạng Internet bị rớt nên hệ thống thư điện tử không gởi hay nhận được. Xét về chuỗi cung ứng, dịng thơng tin chu chuyển nhanh chóng, kịp lúc, kịp thời rất quan trọng. Nó quyết định đến thành cơng của một chuỗi hay hiệu quả tối ưu của chuỗi. Nhìn từ góc độ này, thì mạng thơng tin của GSK cần được xem xét, nâng cấp nếu muốn hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng.
Thứ tư, dịng chu chuyển thơng tin trong hoạt động chuỗi cung ứng chưa hoàn hảo, làm cho các giai đoạn bị gián đoạn, xảy ra nhiều chi phí về tài chính và thời gian khơng hợp lí. Nguyên nhân là nhân sự của DHL, nhà phân phối thay đổi liên tục, người mới chưa thể quen và bắt nhịp kịp với toàn bộ chuỗi cung ứng tại Việt Nam.Hãng GSK có khối lượng hàng rất lớn, cả số lượng hàng hóa về trong tháng cũng như khối lượng công việc mà một nhà phân phối phải làm cho hãng. Theo đánh giá từ ban quản trị Zuellig, doanh thu đấu thầu với bệnh viện của GSK chiếm khoảng 70% cho tổng doanh thu thầu của Zuellig. Hiện Zuellig phân phối hơn 36 hãng dược khác nhau, nhưng riêng GSK đã có doanh thu là 40% trên năm trong tổng số 36 hãng. Do vậy, khối lượng công việc và áp lực rất lớn cho người phụ trách quản lí hàng hóa, nhân viên phục vụ khách hàng, nhân viên kinh doanh và cả ban quản trị khi đảm nhận công việc của hãng GSK. Áp lực này cho cả người phụ trách hãng GSK của DHL. Ban quản trị các bên đối tác chưa có cách quản lí hiệu quả, phân bổ nhân sự hợp lí nên nhân sự thường xuyên nghĩ việc. Cụ thể, mỗi bên đối tác chỉ có một người phụ trách, họ bị quá tải khối lượng công việc, mà khơng có được sự hỗ trợ rõ ràng, chính xác từ người quản lí nên nhân viên bất mãn và nghĩ việc. Mà năng lực, kinh nghiệm của người mới chưa thể bắt kịp với công việc nên hiệu quả công việc chưa cao. Người trưởng nhóm đào tạo, huấn luyện nhân viên cũng chưa mang lại hiệu quả tối ưu.
2.4.2 Những khó khăn trong việc hồn thiện chuỗi cung ứng tại GSK Việt Nam.
Việt Nam có nhiều thơng báo, nghị định, công văn, nghị quyết, thông tư qui định về việc nhập hàng, khai báo Hải quan nên khi nhập hàng vào Việt Nam, phải tuân theo những qui định của Nhà Nước. Thị trường Việt Nam là cá biệt trong khi GSK là tồn cầu. Có những u cầu chỉ có từ Việt Nam trong khi hệ thống nhà máy sản xuất, các nhà cung cấp là được thiết lập chung cho tồn cầu, nên gây khó khăn cho việc hồn thiện hoạt động chuỗi cung ứng. Việt Nam qui định hàng được sản xuất một nơi, đóng gói một nơi phải trình hai giấy kiểm nghiệm COA ở nơi sản xuất và nơi đóng gói riêng biệt. Trong khi các nước khác trên thế giới u cầu chỉ cần có một. Việc các thơng tư tại Việt Nam thay đổi liên tục cũng ảnh hưởng đến tồn bộ qui trình của các hoạt động. Trước đây, Hải quan Việt Nam chấp nhận cho khai báo bằng phiếu kiểm nghiệm bảng copy với chữ kí điện tử cho hàng nhập về bằng đường hàng khơng. Sau đó, phiếu kiểm nghiệm gốc có thể bổ sung sau. GSK cũng đã thiết lập qui trình xong với nhà máy ở nước ngoài. Nhưng với “Thông tư Số:47/2010/TT-BYT Hướng dẫn hoạt động xuất khẩu,
nhập khẩu thuốc và bao bì tiếp xúc trực tiếp với thuốc” mới được ban hành vào ngày 29 tháng 12 năm 2010 thì “Khi làm thủ tục thơng quan, doanh nghiệp nhập khẩu thuốc, bao bì tiếp xúc trực tiếp với thuốc phải xuất trình Hải quan cửa khẩu bản chính phiếu kiểm nghiệm của cơ sở sản xuất chứng nhận đạt tiêu chuẩn chất lượng cho từng lô thuốc nhập khẩu của nhà sản xuất trừ dược liệu và các thuốc quy định tại Điều 12, 13, 14, 15, 17 và 18 của Thông tư này.” Thông báo này làm cho GSK phải thiết lập lại qui trình giao về phiếu kiểm nghiệm gốc. Việt Nam qui định bản chính phải là có chữ kí bằng tay của bộ phận quản lí chất lượng chứ khơng được chỉ chữ kí bằng điện tử tự động trên dây chuyền sản xuất. Qui định này hiện chỉ có tại Việt Nam, áp dụng cho GSK Việt Nam. Hiện tại với tiêu chí tất cả vì cuộc sống con người, nên GSK tồn cầu yêu cầu nhà máy phải điều chỉnh chứng từ bằng thủ công để khớp với qui định tại Việt Nam, cho hàng được nhập về Việt Nam, phục vụ cho bệnh nhân và người Việt Nam.
Với chính sách bảo hộ ngành dược trong nước trước các tập đoàn dược lớn mạnh đa quốc gia, Nhà nước không cho phép các các cơng ty dược nước ngồi xây dựng kho thuốc tại Việt Nam. Zuellig Pharma- Nhà phân phối chính thức của GSK gặp khó khăn về kho chứa hàng, nhất là kho lạnh để chứa hàng vắc xin. Vấn đề có từ năm 2002, nhưng Zuellig khơng được phép mua đất và xây kho, mà chỉ có thể thuê kho thêm. Số lượng kho đạt tiêu chuẩn qui định về chứa vắc xin tại Việt Nam không nhiều, và thường xa trung tâm thành phố nên Zuellig vẫn chưa giải quyết được. GSK Việt Nam đã hỗ trợ Nhà nhập khẩu-Sapharco và Zuellig bằng cách mỗi tháng gởi kế hoạch hàng Vắc xin sẽ về, để họ có kế hoạch sắp xếp kho. Nhưng vấn đề kho hết chỗ chứa hàng này vẫn hay xảy ra gây khó khăn trong việc muốn tạo ra một dịng chảy khơng ngừng cho các hoạt động chuỗi cung ứng.
Hạn chế trong việc lựa chọn nhà phân phối, nhà nhập khẩu của GSK tại Việt Nam. GSK là tập đoàn dược phẩm đa quốc gia. Với chính sách bảo hộ ngành dược trong nước, Nhà nước không cho phép tập đồn, cơng ty nước ngồi nhập khẩu hàng và phân phối trực tiếp. VPĐD GSK Việt Nam cũng chưa có tư cách pháp nhân nên việc kinh doanh phải thông qua pháp nhân của công ty mẹ ở Singapore. GSK hiện nay phải thông qua một công ty dược Nhà nước để nhập khẩu và một công ty dược khác làm nhà phân phối. Trong khi đó, số lượng cơng ty dược Nhà Nước và nhà phân phối đạt chuẩn tại Việt Nam rất ít. Hiện nay, chỉ có cơng ty Cổ Phần Dược Liệu Trung Ương 2 (Phytopharma), công ty TNHH Một Thành viên Dược Sài Gịn (Sapharco) và cơng ty Cổ Phẩn Dược Liệu ViMediMex là được quyền nhập khẩu thuốc tại Việt Nam. Vậy nên các tập đoàn nước ngoài đều phụ thuộc vào họ. Họ có tính chất độc quyền, cịn các hãng khơng có nhiều sự lựa chọn đối tác kinh doanh. Cũng như vậy, hiện nay ở thị trường Việt Nam có khoảng 3 nhà phân phối dược (đạt chuẩn của Bộ Y Tế) về các qui định kho hàng, cách bảo quản thuốc, cách kinh doanh là công ty TNHH Zuellig Pharma Việt Nam, công ty TNHH Diethelm Viet Nam (DKSH), công ty TNHH Mega Việt Nam. Mega là công ty nhỏ, khả năng kho bãi chứa hàng cũng không đủ cho các hãng dược lớn. Nhìn chung, hãng dược nào vào Việt Nam cũng chỉ có thể chọn một
trong hai nhà phân phối dược tại Việt Nam là Zuellig và Diethelm. Từ khó khăn này, VPĐD GSK đã xin phép phát triển lên công ty để mở rộng các hoạt động kinh doanh khi có tư cách pháp nhân. Nhưng Nhà Nước vẫn đang xem xét và hồ sơ của VPĐD GSK vẫn chưa được duyệt.
Trên đây, tác giả đã phân tích thực trạng quản trị chuỗi cung ứng tại VPĐD GSK Việt Nam. Chúng ta nhận thấy, GSK là tập đồn dược phẩm tồn cầu với tiêu chí, sứ mạng mang lại lợi ích tốt nhất cho con người. Với sự lớn mạnh của tập đoàn, VPĐD GSK đã có mặt ở Việt Nam và hoạt động cùng với các tiêu chí từ tồn cầu đưa ra, và thích nghi với các qui định hiện hành của Việt Nam.
Nhìn chung, GSK có hệ thống chuỗi cung ứng chun nghiệp, đề cao được vai trị của tồn chuỗi trong hoạt động kinh doanh của GSK. Tuy nhiên, hoạt động chuỗi cung ứng của GSK cũng còn một số tồn tại và khó khăn như cấu trúc nhân sự chưa ổn định, mức độ chênh lệch của dự báo, hệ thống chưa được nâng cấp, nhân sự đối tác cũng có vấn đề, khó khăn trong các qui định tại Việt Nam.
Với kiến thức chun mơn và kinh nghiệm thực tiễn của mình, tác giả xin đề một số nhóm giải pháp ở Chương 3 với mục đích đóng góp được một số ý kiến nhỏ bé của mình nhằm hồn thiện hoạt động chuỗi cung ứng của GSK Việt Nam.
CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TẠI VPĐD GSK VIỆT NAM