GSK sử dụng nhà vận chuyển giao nhận chuyên nghiệp trên toàn cầu là DHL cho hàng thuốc và nhà giao nhận Ceva Logistics cho hàng vắc xin. Tất cả các qui định đóng gói, chuyên chở, bảo quản đều được thỏa thuận và kí kết trong hợp đồng. Nhằm đánh giá hiệu quả của các nhà giao nhận, hằng năm GSK đều có đánh giá lại chất lượng dịch vụ để cải thiện cho năm tiếp theo. Hàng vắc xin, vì tính đặc thù riêng, nhiệt độ bảo quản yêu cầu luôn là 2-8o
C, hàng vận chuyển được đóng gói bằng đá khơ trong vịng 72 tiếng đồng hồ, tất cả hàng vắc xin đều được vận chuyển bằng đường hàng không về Việt Nam.Với hàng thuốc, GSK chỉ vận chuyển đường hàng không đối với hàng lạnh (hàng này cũng yêu cầu bảo quản nhiệt độ lạnh),
hàng đóng gói dưới dạng viên thuốc, chai, gói, tiêm chích thường được chun chở bằng đường biển để tiết kiệm chi phí. Tuy nhiên, trong trường hợp hàng dạng viên mà đang hết hàng, cần hàng gấp thì GSK cũng có thể cho về bằng đường hàng khơng. Trong q trình thu gom hàng, DHL linh động thu gom các đơn hàng có cùng ngày đến với nhau để có được nguyên container vận chuyển hàng nhằm tiết kiệm được chi phí vận chuyển, cũng như hàng hóa được đóng ngun container thì mức độ dao động ít đi, giảm gây sốc làm cho hàng hóa an tồn, ít hư hỏng, hay vỡ.
Với qui mơ lớn mạnh cùng với tính chun nghiệp, bộ phận chuỗi cung ứng được GSK Việt Nam gọi tên là bộ phận Demand-Nhu cầu. Đây cũng là một tên gọi ở giai đoạn phát triển cao hơn trong lý thuyết của chuỗi cung ứng. Theo nghiên cứu của tác giả, từ Demand chưa được sử dụng rộng rãi ở Việt Nam, cũng như nếu Việt hóa từ này cũng chưa nêu hết ý nghĩa. Do đó, tác giả vẫn dùng từ chuỗi cung ứng cho phòng Demand cho nghiên cứu này. Một chuỗi cung ứng hoạt động xuyên suốt bắt đầu từ sản xuất, việc tổ chức liên kết với nhà giao nhận, nhà nhập hàng và nhà phân phối là rất quan trọng. Có được nhận thức như vậy, các bên mới có thể cùng xây dựng chuỗi cung ứng hồn thiện.
Sơ đồ thực trạng chuỗi cung ứng của GSK bao gồm hoạt động Logistics của các bên đối tác rất cụ thể, rõ ràng. Nhà máy toàn cầu của GSK sản xuất, cung cấp thuốc, vắc xin cho thị trường sau khi làm việc với các nhà cung cấp nguyên vật liệu. Nhà giao nhận DHL nhận hàng hóa, chứng từ từ nhà máy GSK và vận chuyển hàng hóa về Việt Nam. Nhà nhập khẩu có nhiệm vụ khai báo Hải quan và mang hàng về kho nhà phân phối. Nhà phân phối Zuellig pharma có nhiệm vụ lưu trữ hàng hóa và phân phối ra thị trường. VPĐD GSK có trách nhiệm đặt đơn hàng với nhà máy, hỗ trợ Zuellig trong việc lấy đủ chứng từ từ DHL và nhà máy cho việc khai báo Hải quan, và cung cấp các chứng từ hợp lệ cho việc lấy hàng sng sẻ. VPĐD GSK có vai trị quản trị hoạt động các bên để hoạt động Logistics được tối ưu và chuỗi cung ứng hoàn thiện.
Theo qui trình hiện nay, sau khi đơn hàng được đặt hàng và sản xuất xong, nhà máy xuất hóa đơn bán hàng cho GSK Việt Nam, chuyển hàng hóa và bộ chứng
từ cho nhà giao nhận DHL để làm thủ tục xuất hàng. DHL gởi bộ chứng từ cho Zuellig và GSK Việt Nam để chuẩn bị nhận hàng và vận chuyển hàng về cho nhà nhập khẩu. Nhà nhập khẩu khai báo Hải quan để mang hàng về kho Zuellig. Zuellig sau khi nhận hàng vào kho sẽ gởi báo cáo nhận hàng cho GSK Việt Nam. GSK Việt Nam hỗ trợ Zuellig để có một bộ chứng từ nhập khẩu chính xác, hồn chỉnh. GSK Việt nam có vai trị liên kết các bên đối tác để một chuyến hàng về Việt Nam được an tồn. Nói cách khác, GSK Việt Nam quản trị tổng quan hoạt động của các bên đối tác.
Nhìn chung, Logistics của qui trình hoạt động chuỗi cung ứng tương đối rõ ràng. Tuy nhiên, nó có hai vấn đề chính ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động chuỗi cung ứng. Thứ nhất, cấu trúc nhân sự của các bên chưa được tốt. Thứ hai, dịng chu chuyển thơng tin giữa các bên đối tác chưa được phối hợp chặc chẽ.
Cấu trúc nhân sự phòng Chuỗi cung ứng của GSK Việt Nam hiện nay gồm một người chuyên phụ trách về quản trị hoạt động Logistics, ba người phụ trách lên kế hoạch đặt hàng với nhà máy. Phòng Chuỗi cung ứng hiện nay khơng có người trưởng phịng để quản lí bốn thành viên, mà cả bốn người tạm thời báo cáo trực tiếp cho giám đốc tài chính. Điều này gây một số khó khăn trong việc hoạch định, đường hướng phát triển cho cả phịng, cũng như truyền đạt thơng tin từ các cấp cao hơn xuống cho phịng. Giám đốc tài chính cũng hạn chế trong việc hỗ trợ về chuyên mơn, kĩ thuật, nghiệp vụ của phịng Chuỗi cung ứng. Nhân sự của các bên đối tác thay đổi liên tục ảnh hưởng đến hiệu suất của hoạt động Logistics. Do đó, phịng Chuỗi cung ứng cần có người trưởng phòng tổ chức, đàm phán với các bên đối tác để tìm được giải pháp ổn định lâu dài về nhân sự.
Thứ hai, dịng chu chuyển thơng tin của các bên liên quan chưa được hoàn thiện. Phòng Chuỗi cung ứng nỗ lực mang hàng về kho đúng theo kế hoạch, trong trường hợp đơn hàng bị hỗn thì nên cập nhật cho phịng Kinh doanh biết để có kế hoạch thơng báo cho khách hàng kịp lúc, cũng như cân đối số lượng hàng trong kho. Người phụ trách Logistics có nhiệm vụ theo dõi các đơn hàng theo nguyên tắc, đối với hàng đi bằng đường biển, nhắc nhở DHL và nhà máy trước ngày hàng
đến Việt Nam khoảng từ bốn đến năm tuần. Đối với hàng chuyên chở bằng đường hàng không, Logistics nhắc đơn hàng trước khoảng hai tuần trước ngày hàng về
(xem thêm Phụ lục số 2). Công việc này giúp hàng hóa được về Việt Nam đúng theo dự định. Tuy nhiên, cơng việc này mang tính thủ cơng nên hiệu quả không tuyệt đối. Theo trình tự, DHL sẽ nhận nguyên bộ chứng từ từ nhà máy để xuất hàng đi là packing list (danh mục hàng hóa được đóng gói và gởi đi), certificate of analyst-COA (giấy chứng nhận kiểm nghiệm chất lượng), certificate of origin –CO (giấy chứng nhận xuất xứ). Ngay khi có bộ chứng từ, DHL gởi cho Zuellig và GSK Viêt Nam để kiểm tra chứng từ có hợp lệ cho việc khai báo Hải Quan. Khi hàng được chuyển đi, DHL sẽ xuất vận đơn (B/L) hay không vận đơn (AWB) và gởi về cho Zuellig, Zuellig xử lí một bộ chứng từ nhập khẩu hồn chỉnh và gởi qua nhà nhập khẩu Phytopharma. Hiện nay, Zuellig kiểm tra thông tin chứng từ, phản hồi chậm nên các hoạt động kế tiếp bị ách tắt. Nguyên nhân do nhân sự Zuellig cũng thay đổi liên tục, người mới nên chưa quen việc bằng người đã có kinh nghiệm và thâm niên. Khối lượng cơng việc nhiều mà đối tác chỉ có một người phụ trách nên chất lượng dịch vụ chưa cao. Một ví dụ sau cho thấy hậu quả của thông tin không chính xác. Mặt hàng Isotrex 0.05% được bên bộ phận pháp chế của GSK đăng kí với Cục quản lí Dược là hàng thuốc. Tuy nhiên, xét về hoạt chất trên toa thuốc, Hải quan Việt Nam liệt kê vào danh mục hàng mỹ phẩm. Vấn đề này có từ lâu nhưng GSK và Zuellig đều chưa có sự thống nhất về loại hàng hóa vì các qui định xét duyệt chủng hàng hóa từ Hải quan Việt Nam riêng với Cục Quản Lí Dược. Khi Bộ Cơng Thương ban hành thông báo số 197/TB-BCT ngày 06 tháng 5 năm 2011 cấm các hàng mỹ phẩm, điện thoại di động, rượu nhập về hàng đường hàng không, mà chỉ qua ba cảng biển quốc tế là Hải Phòng, Đà Nẵng và thành phố Hồ Chí Minh. Người phụ trách đặt hàng đồng ý cho hàng Isotrex cream nhập về bằng đường hàng không. Họ được biết đây là hàng thuốc nên không bị ảnh hưởng của qui định trên. Trong khi đó, hàng bị liệt kê là hàng mỹ phẩm theo tiêu chuẩn xét duyệt của Hải quan. Chuyến hàng đã về tới sân bay Tân Sơn Nhất từ ngày 1 tháng 6 năm 2011. Đến ngày 1 tháng 9 năm 2011 chuyến hàng phải trả về Singapore vì Hải quan
khơng cho nhập hàng vào Việt Nam theo qui định trên. GSK đã tốn khoản tiền xuất trả cùng với chi phí lưu kho hai tháng tại sân bay khoảng 30 triệu đồng, hàng thì đang hết trên thị trường, tổn thất về doanh thu cho GSK.
Chuỗi cung ứng là một quá trình các hoạt động liên kết với nhau. Một hoạt động chuỗi cung ứng hồn thiện là các thơng tin phải được cập nhật kịp thời, đúng thời điểm để có các giải pháp đúng lúc. Hiện nay, nhìn chung dịng chu chuyển thông tin chưa đồng bộ nên cũng có xảy ra một vài trường hợp để lại hậu quả nghiêm trọng. Do đó, để tối ưu hóa q trình Logistics, hồn thiện quản trị chuỗi cung ứng, GSK Việt nam-Zuellig-DHL cần có sự phối hợp nhịp nhàng và đồng bộ hơn nữa.
Ngoài ra, theo qui định của Bộ Y Tế, nhằm nâng cao khả năng nhận thức của bệnh nhân, các dược phẩm nhập về Việt Nam phải có tiếng Việt trước khi bán ra thị trường. Khi hàng về kho Zuellig, Zuellig kiểm tra ngẫu nhiên hàng nhập về, nếu hàng đã đúng theo qui định của Nhà Nước thì Zuellig dán thêm tem Doanh Nghiệp Nhập Khẩu-DNNK- Phytopharma. Nếu hộp thuốc vẫn cịn để thơng tin bằng tiếng Anh thì cần bổ sung tem toa tiếng Việt cho việc dán lại nhãn hàng hóa. Đây là một trong những cơng đoạn được GSK quản lí rất chặc chẽ, nhằm chống lại các nhà in khác cũng in và nhái tem của GSK, nội dung trên tem toa cũng được kiểm duyệt cẩn thận. Tuy nhiên thơng tin khơng được kiểm duyệt chính xác, cũng để lại một hậu quả. Ví dụ năm 2010, thơng tin chính xác trên toa thuốc của Seretide là xịt mũi nhưng toa thuốc in nhằm là xịt họng. Việc xịt ở mũi với họng khơng có ảnh hưởng gì lớn đến sức khỏe người dùng thuốc, mà tác dụng của thuốc chưa được phát huy tối đa. GSK Việt Nam đã có chiến lược thu hồi hàng về để điều chỉnh lại, nhằm đảm bảo uy tín cho GSK cũng như an tồn cho bệnh nhân. Đây cũng là qui định và chính sách của GSK tồn cầu. Một điểm cần chú ý trong việc truyền đạt thông tin giữa các bên liên quan. Như vậy, chuỗi cung ứng là một chuỗi các hoạt động được nối kết nhau qua truyền đạt thơng tin, nếu thơng tin tốt sẽ góp phần giúp cho nó được hồn thiện và ngược lại.
Khi hàng nhập về kho Zuellig, nếu hàng bị hư hỏng, thiếu, GSK phản hồi với nhà máy hoặc bên giao nhận hàng nhằm các bên đối tác tìm ra nguyên nhân để cải thiện cho các lơ hàng sau. Nếu hàng hóa đủ tiêu chuẩn cho bán, thì Zuellig nhập vơ hệ thống SDS1. Hệ thống SDS gởi báo cáo tự động về hàng nhập cho GSK Việt Nam, GSK Việt Nam nhận báo cáo vào sáng hôm sau biết được hàng đã được vào kho Zuellig. Dựa trên báo cáo này, người phụ trách Logistics nhập đơn hàng vô hệ thống JDE2 của GSK, hệ thống JDE tự động liên kết với hệ thống MGX3kết thúc giao dịch của một đơn hàng. Hệ thống này liên kết với người gởi hàng ở nước ngoài, họ cũng biết được đơn hàng và chuyến hàng về đến nơi an toàn.(Xem thêm Phụ lục số 3).
Sau khi phân tích tổng quan thực trạng chuỗi cung ứng tại VPĐD GSK Việt Nam. Chúng ta thấy nổi trội hai vấn đề chính là dịng chu chuyển thơng tin rất quan trọng để có được q trình Chuỗi cung ứng hoàn hảo, đồng thời muốn xây dựng và phát triển phịng Chuỗi cung ứng thì cần cấu trúc lại cơng tác nhân sự của phịng để có người dẫn dắt cả phòng.
2.3.3 Yếu tố tồn kho.
GSK áp dụng tốt hệ thống đúng lúc (JIT-Just in time). Nhà máy sản xuất theo đơn hàng đặt trước, hay còn gọi là sản xuất kéo, giảm số lượng hàng bị tồn kho ở nhà máy. Hàng hóa cịn mới khi được tung ra thị trường, cũng như giải phóng được kho cho chứa đơn hàng khác. Hiện nay, nhà máy và các thị trường phối hợp chặt chẽ, nhịp nhàng. Với qui định rõ ràng, chuẩn mực, các bên phải làm theo, đến nay, qui trình này vẫn được thực hiện rất tốt.
Thứ nhất xét việc dự trữ hàng tại Việt Nam. Tất cả các hàng thuốc của GSK đều được giữ tại kho hàng của nhà phân phối-Zuellig, Vắc xin thì một phần ở tại kho Sapharco khi chưa có kết quả kiểm tra từ Viện kiểm định Cencobi. Theo qui định hiện nay, khi hàng vắc xin nhập về Việt nam, Sapharco gởi mẫu kiểm tra đến
1SDS: là hệ thống ghi nhận các q trình nhập vào, xuất ra của hàng hóa ở Zuellig Pharma Việt Nam. 2 JDE: là hệ thống ghi nhận các q trình nhập vào, xuất ra của hàng hóa ở GSK Việt Nam
Cencobi-Viện kiểm nghiệm Quốc gia về vắc xin và sinh phẩm y tế Việt Nam tại Hà Nội để viện kiểm tra xem vắc xin có đạt chuẩn cho lưu thơng.
Thứ hai, xét về yếu tố quản trị vật tư. Nhìn chung, GSK tồn cầu và GSK Việt Nam đều sử dụng chủ yếu các nhà cung cấp, gia cơng bên ngồi cho sản phẩm nên quản trị vật tư của GSK khơng có nhiều.
Thứ ba là yếu tố kho bãi. GSK và Zuellig thu thập đầy đủ chứng từ nhập khẩu trước khi hàng đến Việt Nam ít nhất 1 ngày. Phyto khai báo Hải quan điện tử trước khi hàng về đến, bên Phyto bổ sung lệnh giao hàng, Hải quan chấp thuận là mang hàng về kho Zuellig. GSK và Zuellig tiết kiệm được chi phí lưu kho, rút ngắn thời gian lấy hàng. Hiện nay, có trường hợp, DHL đưa hàng về vào ngày cuối tuần, hàng phải để lưu kho tại sân bay, GSK trả chi phí lưu kho cho Zuellig. Nếu hàng về từng phần, Zuellig cũng chưa thể lấy hàng ra được thì GSK phải chịu thêm chi phí lưu kho. Quản trị Logistics tốt là người phụ trách Logistics của GSK Việt Nam phải theo dõi, nhắc nhở DHL, nhà máy để tránh các trường hợp này xảy ra. Đó cũng chính là việc chu chuyển thơng tin cần kịp thời, đúng thời điểm.
Hiện nay Zuellig đang gặp khó khăn về khả năng chứa hàng trong kho, Zuellig là nhà phân phối dược phẩm không phải chỉ riêng cho GSK mà còn khoảng ba mươi sáu hãng dược khác, hàng về càng ngày càng nhiều. Zuellig cũng là cơng ty liên doanh nước ngồi, theo qui định tại Việt Nam, Zuellig không được xây kho chứa hàng mà chỉ có thể th bên ngồi. Các kho ở xa nhau, Zuellig mất nhiều thời gian sắp xếp điều phối hàng giữa các kho. Tình hình hiện nay, các doanh nghiệp có kho đạt các tiêu chuẩn để chứa dược phẩm tại Việt Nam không nhiều, điều này cũng gây khó khăn cho việc nhận, phát hàng, và bảo quản hàng trong kho ở Zuellig. Đây là một vấn đề ảnh hưởng rất lớn đến dịch vụ khách hàng và hoạt động Logistics của GSK. Đối với các trường hợp đơn hàng bệnh viện, hàng gấp, hàng cấp cứu, nhà phân phối không được chậm trễ trong giao hàng. Điều kiện giao thông như ở Hồ Chí Minh, vấn đề kẹt xe cũng gây khó khăn cho việc vận chuyển và điều phối hàng giữa các kho. Xét về kho bãi, hiện nay Diethelm-đối thủ cạnh tranh của Zuellig đang có ưu thế hơn, họ có hai kho rộng lớn gần nhau nên việc giao hàng nhanh
chóng. Điều này ảnh hưởng đến tình hình kinh doanh của GSK với các đối thủ hãng dược mà thông qua nhà phân phối Diethelm.
2.3.4 Yếu tố định vị.
Hai kho chứa hàng chính của nhà phân phối của GSK là ở Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh. Đây là hai thành phố lớn, đông đúc nhất nước Việt nam, nơi tập trung nhiều bệnh viện lớn trong cả nước. Ngồi ra, GSK cũng có thêm hai kho chứa hàng phụ phục vụ các tỉnh ở miền Trung là Đà Nẵng và khu vực Đồng Bằng Sông Cửu Long là tỉnh Cần Thơ. Việc phân bố các kho rải rác nhằm thuận tiện cho việc giao hàng nhanh chóng, kịp thời cho cả nước. Nhìn chung, hệ thống phân phối, định