7. Kết cấu của luận văn
2.4.2.1.Phân tích thực trạng việc thực hiện chức năng thu hút, bố trí NNL tạ
2.4. Phân tích thực trạng hoạt độngQTNNL tại Công ty CNTT
2.4.2.1.Phân tích thực trạng việc thực hiện chức năng thu hút, bố trí NNL tạ
Công ty
Công tác hoạchđịnh NNL là công tác rất quan trọng nó giúp cho Cơng ty xác định được số cơng chức cần có đảm bảo cho đơn vị có đủ nhân sự làm việc bổ sung vào vị
trí của những nhân viên đến tuổi nghỉ hưu; do nhiệm vụ công tác của đơn vị tăng thêm,
cần bổ sung thêm đội ngũ nhân viên.
Tại công ty CNTT, để hoạch định NNL. Phòng HCTH sẽ tham khảo với các phòng
đội để xác định nhu cầu của từng phịng đội, sau đó tổng hợp nhu cầu của Cơng ty và báo lên TCT.
b. Phân tích cơng việc
Phân tích cơng việc, xây dựng các Bảng mô tả công việc và Bảng tiêu chuẩn công
việc được coi là vấn đề then chốt của hoạt động QTNNL. Tại cơng ty CNTT hiện chưa
chính thức tiến hành công việc này. Các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực
hiện công việc chủ yếu do lãnh đạo cấp trên trực tiếp trao đổi với nhân viên dưới quyền mà chưa quy định cụ thể bằng văn bản.
Bảng mô tả công việc và Bảng tiêu chuẩn công việc cũng là cơ sở cho việc tuyển
dụng nhân viên mới thật sự phù hợp với nhu cầu cơng việc. Do khơng có những văn
bản này nên điều kiện tuyển dụng của Công ty thường là những điều kiện chung chung như tốt nghiệp đại học CNTT, khả năng đọc tài liệu bằng tiếng Anh,... mà không thể
hiện nhu cầu cụ thể như: đối với nhân viên lập trình cần phải thành thạo một trong các
ngơn ngữ lập trình theo u cầu của Cơng ty, đối với nhân viên quản trị mạng cần phải
am hiểu hệ thống mạng WAN-LAN, có khả năng tối ưu hóa quản trị máy chủ Linux,
Windows Server,...Ngồi ra, Bảng mô tả công việc và Bảng tiêu chuẩn công việc cũng
là cơ sở cho các ứng viên hiểu rõ về yêu cầu công việc trước khi quyết định nộp đơn
vào ứng tuyển, điều này giúp Công ty có thể lọc bớt được những ứng viên khơng thoả
mãn nhu cầu tuyển dụng.
Công tác tuyển dụng của Cơng ty nhìn chung cịn khá sơ sài, đơn giản. Do chưa có
Bảng mơ tả cơng việc và tiêu chuẩn công việc nên việc phỏng vấn cũng dựa trên cảm
tính của người phỏng vấn, đề thi tuyển cũng khơng có qui định theo một chuẩn cụ thể.
Vì vậy, dễ dẫn đến tình trạng chỉ tuyển những người quen biết, người thân của cán bộ
trong Cơng ty. Ngồi ra, những người tham gia tuyển dụng thường là cán bộ quản lý,
không được huấn luyện các kỹ năng phân tích, phỏng vấn nên hiệu quả của việc tuyển
dụng chưa cao, chưa thật sự tuyển đúng người, đúng việc.
Công tác tuyển dụng được khảo sát tại Công ty CNTT điện lực TP.HCM qua bảng
câu hỏi về các vấn đề liên quan.
Bảng câu hỏi được xây dựng sau khi phỏng vấn các chuyên gia cấp quản lý tại
công ty CNTT và được điều chỉnh như ở dưới đây. Đối tượng khảo sát là 50 nhân viên
đang làm việc tại Công ty và được chia làm 2 nhóm: 15 nhân viên làm khối gián tiếp, 35 nhân viên làm khối trực tiếp
Bảng 2.5: Khảo sát tuyển dụng của nhân viên làm khối gián tiếp
Nội dung khảo sát
Lượng nv đồng ý
từng mức độ Điểm
trung bình(M)
1 2 3 4 5
Đơn vị có áp dụng các hình thức quảng cáo tuyển
dụng phù hợp 2 9 4 0 0 2,13
Chính sách tuyển dụng rõ ràng 1 5 9 0 0 2,53
Công việc khi nhận tuyển dụng phù hợp với anh chị 1 3 8 3 0 2,87
Cơng việc có tính thách thức 0 3 7 4 1 3,20
Có thể trả lời theo 5 mức: Trong đó: 1: hồn tồn khơng đồng ý; 2: hơi không đồng
Đối với các nhân viên làm khối gián tiếp, kết quả khảo sát là hơi không đồng ývới
các nội dung: đơn vị có áp dụng các hình th ức quảng cáo tuyển dụng phù hợp, chính
sách tuyển dụng rõ ràng và công việc khi nhận tuyển dụng phù hợp với anh chị và hơi
đồng ý với nội dung: cơng việc có tính thách thức.
Thơng thường, khi có nhu cầu về nhân sự ở khối này, công ty sẽ xin thêm ở TCT,
TCT sẽ bố trí người ở các đơn vị khác đến, nếu khơng đủ thì TCT mới tuyển dụng
thêm bên ngoài, nhưng trường hợp tuyển bên ngoài rất hiếm khi xảy ra. Cách t uyển
dụng này có ưu điểm là dễ dàng tuyển chọn được các ứng viên do các ứng viên đều là
CBCNV trong TCT. Tuy nhiên, cách làm này có thể xảy ra hiện tượng tuyển dụng vào
nhưng không đáp ứng được yêu cầu công việc và buộc phải bố trí sang việc khác hoặc
phảiđược đào tạo, kèm cặp thêm một thời gian mới làm được việc.
Bảng 2.6: Khảo sát tuyển dụng của nhân viên làm khối trực tiếp
Nội dung khảo sát
Lượng nv đồng ý
từng mức độ Điểm trung bình(M) 1 2 3 4 5
Đơn vị có áp dụng các hình thức quảng cáo tuyển
dụng phù hợp 1 10 8 10 6 3,29
Chính sách tuyển dụng rõ ràng 1 11 9 12 2 3,09
Công việc khi nhận tuyển dụng phù hợp với anh chị 0 4 8 20 3 3,63
Cơng việc có tính thách thức 0 3 7 20 5 3,77
Nhân viên làm ở khối trực tiếp hơi đồng ý với tất cả các tiêu chí thể hiện sự quan
tâm của Ban lãnh đạo Công ty đến chất lượng tuyển dụng của đội ngũ này. Vì khối trực
tiếp làm việc chuyên ngành CNTT nên các đơn vị khác không đáp ứng được nhu cầu
nhân sự của cơng ty CNTT. Vì vậy, TCT khơng thể áp dụng cách tuyển dụng nhân sự ở
khối này theo cách đã làm đối với khối gián tiếp. Khi công ty CNTT cần nhân sự cho
tuyển dụng qua báo tuổi trẻ hoặc trang web của TCT nếu đúng vào đợt tuyển dụng, nếu
khơng đúng đợt tuyển dụng thì Cơng ty CNTT sẽ thông báo rộng rãi trong nội bộ cơng ty để tìm kiếm NNL từ người thân hoặc qua sự giới thiệu, bảo lãnh của CBCNV trong đơn vị.
Tuy nhiên, các giá trị trung bình cho từng tiêu chí cũng khơng cao lắm thể hiện
công tác tuyển dụng đối với khối này cũng không được đánh giá cao. Như đã phân tích
phần trên, những nhân viên tham gia ứng tuyển không nhận được thông tin rõ ràng
trong những thông báo đăng tuyển nên việc khó đáp ứng nhu cầu cơng việc là điều dễ
hiểu.
c. Bố trí cán bộ
Việc phân cơng và bố trí nhân sự có vai trị cực kỳ quan trọng ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả thực hiện công việc của nhân viên, đến hiệu quả làm việc của một phòng đội và sau cùng là ảnh hưởng đến hoạt động của tồn Cơng ty. Nếu nhân sự được bố trí
làm việc đúng với sở trường, kĩ năng, trình độ nghề nghiệp thì mỗi người sẽ làm tốt
nhất cơng việc của họ, từ đó lao động sẽ khơng bị lãng phí.
Tuy nhiên, do chưa có Bảng phân tích cơng việc nên chưa có cơ sở cụ thể để bố trí
cán bộvà dễ dẫn đến tình trạng chưa đúng người, đúng việc. Những kỹ sư lập trình
thích coding, làm việc đội nhóm được bố trí vào phịng nghiên cứu phát triển chỉ
chuyên nghiên cứu, làm việc độc lập sẽ làm cho họ cảm thấy chán nản, khơng có hứng
thú với cơng việc. Hoặc những kỹ sư quản trị mạng được bố trí vào phịng Cơng nghệ
Phần mềm, họ buộc phải học từ đầu thì mới có thể làm được những cơng việc vốn rất nhàm chán đối với họ. Vì vậy, hiệu quả cơng việc kém, chậm tiến độ là những vấn đề thường hay xảy ra tại Công ty.
Về nguyên tắc, qua quá trình làm việc những người có trình độ chun mơn cao,
tay nghề giỏi, phấn đấu tốt, có năng lực lãnh đạo, có đạo đức lối sống lành mạnh,... tức
hội đủ các điều kiện trong Quy chế này sẽ được đưa vào diện cán bộ quy hoạch. Đến
thời điểm thích hợp, cán bộ trong diện quy hoạch sẽ được đề bạt, bổ nhiệm. Tuy nhiên
thực tế khơng hồn tồn như vậy, cụ thể là:
- Cịn mang nặng tính hình thức nên một số trường hợp xứng đáng được bổ nhiệm
nhưng lại vướng rào cản về bằng cấp, lý lịch, tuổi tác, chưa phải là Đảng viên…
- Còn nảy sinh tư tưởng níu kéo, ganh tị, khơng muốn ai hơn mình trong việc giới
thiệu cán bộ cơng chức vào quy hoạch.
Vì vậy sẽ xảy ra trường hợp một số trường hợp được quy hoạch quá lâu nhưng lại chưa được bổ nhiệm đã ảnh hưởng đến tư tưởng, động cơ phấn đấu của những người
giỏi, làm cho họ không muốn tiếp tục phấn đấu và sẽ ra đi nếu có một cơ hội thăng tiến
khác.
Để tìm hiểu rõ hơn về tính khách quan trong nội dung đề bạt, thăng chức nhân
viên, tác giả đã tiến hành thu thập ý kiến cuả nhân viên thông qua bảng câu hỏi
Bảng 2.7: Nhận xét về thăng tiến của nhân viên làm khối gián tiếp
Nội dung khảo sát Lượng nv đồng ý từng mức độ Điểm trung bình(M)
1 2 3 4 5
Các điều kiện cần thiết để được thăng tiến của Công ty là
rõ ràng 5 7 3 2.87
Chính sách thăng tiến của Cơng ty là công bằng 6 8 1 2.67
Anh/Chị có nhiều cơ hội được thăng tiến trong Công ty 1 8 3 3 2.53
Theo bảng 2.6, 2<M<3 nên đa số nhân viên đều trả lời hơi không đồng ý khi nói
rằng các điều kiện cần thiết để được thăng tiến là rõ ràng, chính sách thăng tiến của
bộ phận này thường làm các công việc do cấp trên chỉ đạo, công việc của họ thường ổn định, ít thay đổi, và ít có cơ hội để thăng tiến. Khi có nhu cầu đề bạt, Cơng ty sẽ xem
xét lại lực lượng nhân sự kế thừa. Nếu lực lượng kế thừa này đạt yêu cầu thì sẽ được đề
bạt, thăng chức, nếu khơng đạt thì Cơng ty sẽ xin thêm nhân sự từ những chi nhánh
khác chuyển sang, hoặc có thể tuyển dụng từ bên ngồi. Thơng thường các vị trí chủ
chốt thường do TCT giới thiệu.
Bảng 2.8: Nhận xét về thăng tiến của nhân viên làm khối trực tiếp
Nội dung khảo sát Lượng nv đồng ý từng mức độ Điểm trung bình(M)
1 2 3 4 5
Các điều kiện cần thiết để được thăng tiến của Công
ty là rõ ràng 5 20 10 3.14
Chính sách thăng tiến của Cơng ty là cơng bằng 2 12 15 6 3.71
Anh/Chị có nhiều cơ hội được thăng tiến trong Công
ty 4 9 20 2 3.57
Còn đối với nhân viên làm khối trực tiếp,đa số họ trả lời hơi đồng ý khi cho rằng các điều kiện cần thiết để được thăng tiến của Công ty là rõ ràng, chính sách thăng tiến