Biến quan sát Số
mẫu
Điểm trung bình
LD1 Cấp trên đối xử một cách công bằng với Anh/Chị.
194 3,86
LD2 Cấp trên luôn khéo léo khi phê bình, kỷ luật Anh/Chị.
194 3,91
LD3 Anh/Chị được cấp trên trực tiếp tôn trọng và tin cậy trong công việc.
194 3,99
LD4 Anh/Chị thường nhận được sự giúp đỡ của cấp trên khi cần thiết.
194 3,92
LD5 Cấp trên luôn ghi nhận sự đóng góp của Anh/Chị đối với Công ty.
194 3,82
LD6 Cấp trên luôn gương mẫu trong công việc. 194 3,83
LD Cấp trên 3,89
(Nguồn: tác giả tổng hợp)
Trong các tiêu chí trên thì tiêu chí “Anh/Chị được cấp trên trực tiếp tôn trọng và tin cậy trong công việc” được các nhân viên đánh giá cao. Các lãnh đạo trực tiếp – như trưởng phịng, trưởng nhóm…thường xun tiếp xúc với nhân viên. Cấp trên ở CSV thường xuyên hỗ trợ nhân viên trong công việc và tạo mối quan hệ tốt đẹp với
họ. Họ khá hịa đồng, gần gũi với nhân viên, tơn trọng nhân viên. Cấp trên luôn đối xử cơng bằng với các nhân viên của mình. Tuy nhiên, cấp trên thường ít trao cơ hội thể hiện cũng như thúc đẩy sự sáng tạo cho nhân viên. Đa số chỉ dừng lại ở mức độ giao việc và kiểm soát. Một số trường hợp, Quản đốc hay tổ trưởng cịn khơng ghi nhận sự đóng góp của người lao động đối với các sáng kiến của họ. Cấp trên luôn thực hiện tốt các quy định công ty, nghiêm túc thực hiện công việc để làm tấm gương cho nhân viên.
Tinh thần tương thân, tương ai của cơng ty ln được đề cao. Một số phịng ban cịn lập quỹ riêng (ngồi quỹ chung công ty) cho việc thăm hỏi khi nhân viên bị ốm đau, bệnh tật, chẳng hạn như BP kỹ thuât, BP giao nhận hàng, BP nhân sự.
Đối với BGĐ – lãnh đạo cấp cao: Hầu như việc tiếp xúc trực tiếp với nhân viên rất ít. Nhân viên chưa có nhiều cơ hội gần gũi với lãnh đạo cấp cao và ln có sự e dè khi giao tiếp với cấp lãnh đạo. Do vậy, lãnh đạo cấp cao dường như chưa có sự thấu hiểu cũng như có một khoảng cách nhất định với lao động trực tiếp của công ty. Những cuộc họp có mặt BGĐ thường chủ yếu giới hạn thành phần tham dự từ quản lý cấp trung trở lên. Điều này gián tiếp gây ra khoảng cách với các nhân viên cấp dưới.
Ưu điểm
CSV tuyển chọn cấp quản lý dựa trên năng lực, đạo đức, tác phong nên đa số cấp trên đều xây dựng được mối quan hệ khá tốt với nhân viên, luôn đối xử công bằng với các nhân viên của mình.
Họ ln gương mẫu trong các cơng việc khó khăn để giúp nhân viên nhận biết được có cố gắng mới giúp thành cơng.
Cấp trên tận hình hướng dẫn công việc cho nhân viên, luôn hỗ trợ nhân viên khi cần thiết, kiểm soát họ một cách vừa phải, vẫn tạo cơ hội cho họ tự chủ và sáng tạo.
Cấp trên trực tiếp thường xuyên quan tâm hỏi thăm đến gia đình của nhân viên.
Cấp trên thường rất khéo léo khi phê bình, nhắc nhở nhân viên. Đa số cấp trên muốn nhân viên tự tìm ra K PH của mình để khắc phục bên cạnh sự hỗ trợ góp ý của họ.
Hạn chế
Có sự khác biệt khá nhiều trong cách cư xử của cấp trên ở những phòng ban khác nhau do phong cách lãnh đạo khác nhau.
Khi phân công cơng việc, cấp trên thường để tự nhân viên hồn thành và chỉ xem xét kết quả cuối cùng nên nhân viên cảm thấy không được cấp trên quan tâm nhiều và cấp trên sẽ không hiểu rõ năng lực tiềm ẩn của nhân viên để mạnh dạn phân công những công việc mới lạ cho nhân viên thể hiện khả năng.
Chưa có nhiều chương trình nhằm gắn kết các cấp lãnh đạo với nhân viên cấp dưới, điều này làm tăng sự chênh lệch và khoảng cách giữa họ.
Một số cấp trên mới chưa khéo léo trong việc sử dụng ngôn ngữ để phê bình nhân viên khiến nhân viên cảm thấy bị tổn thương.
Một vài cấp trên chỉ gương mẫu trong việc hồn thành cơng việc của mình mà khơng tạo điều kiện cũng như hướng dẫn nhân viên cách thực hiện công việc.
Bảng mô tả công việc do cấp trên soạn thảo, do vậy không đảm bảo là đúng với việc mà nhân viên đang làm. Điều này làm giảm sự tự chủ và linh hoạt của nhân viên.
Nguyên nhân
Công ty không đào tạo bài bản cho các cấp quản lý về kỹ năng lãnh đạo, chủ yếu cấp trên cư xử theo tính cách và kinh nghiệm bản thân. Một số cấp trên sử dụng phong cách lãnh đạo độc đốn khiến nhân viên ít có cơ hội phát huy bản thân.
Việc đào tạo cho cấp trên chưa đồng bộ cũng như việc kỷ luật cấp trên khi xảy ra sai sót gây mâu thuẫn nội bộ chưa cao.
Cấp trên mới quá tự tin vào khả năng giao tiếp của mình mà khơng nhận góp ý từ đồng nghiệp.
Cấp trên và nhân viên ít có sự gắn kết qua những hoạt động ngồi cơng việc.
2.3.3 Nhân tố đặc điểm công việc
Theo kết quả hồi quy, đặc điểm làm việc là nhân tố quan trọng thứ ba tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH Cao Su Việt (β=0,236). Theo bảng thống kê mơ tả được trình bày ở Phụ lục 4, điểm trung bình của nhân tố “Đặc điểm công việc” đạt 3,77. Điểm số này cho thấy nhân viên Công ty Cao Su Việt cảm thấy tương đối hài lịng với cơng việc mà họ đảm nhận. Số điểm của từng chỉ tiêu tương đối đồng đều nhau.