Biến quan sát Số
mẫu
Điểm trung bình
TV1 Anh/Chị tự hào khi nói về thương hiệu Cơng ty.
194 4,11
TV2 Cơng ty có chiến lược phát triển rõ ràng. 194 4,02
TV3 Anh/Chị cảm thấy vui mừng khi khách hàng đánh giá cao văn hóa Cơng ty.
194 4,26
TV4 Anh/Chị nhận thấy văn hóa Cơng ty hiện tại là phù hợp.
194 4,07
TV5 Anh/Chị yêu thích văn hóa Cơng ty hiện tại. 194 3,92
TV Thương hiệu và VH Cty 4,08
(Nguồn: tác giả tổng hợp)
Đa số nhân viên tại CSV đều cảm thấy tự hào khi nói về thương hiệu công ty (4,11 điểm). Nhân viên được công ty truyền thơng về vị thế của mình trên thị trường, sự uy tín và chất lượng sản phẩm mà cơng ty sản xuất. Công ty đưa ra quy định về
chính sách liêm chính, minh bạch trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Từ đó, nhân viên sẽ cảm thấy bản thân đang cống hiến trong một tổ chức lành mạnh, có tiềm năng phát triển và đem lại lợi ích cho xã hội. Đa số nhân viên công ty đều cảm thấy vui mừng khi khách hàng đánh giá cao văn hóa Cơng ty (4,26 điểm).
Niềm tự hào của cơng ty cịn thể hiện qua màu sắc đặc trưng của CSV, đó là màu vàng đất. Cùng với đó, đồng phục cơng ty và cách thiết kế nơi sảnh tiếp khách giống như một quán cà phê nhạc nhẹ tạo sự thú vị và ấn tượng với đối tác cũng như khách hàng.
Ngồi ra văn hóa cơng ty cịn hướng thiện, luôn hướng tới sự giúp đỡ đến nhân viên. Khi gặp trường hợp nhân viên có hồn cảnh khó khăn, bệnh tật hay tai nạn, Cơng đồn cơng ty gửi thư kêu gọi ủng hộ. Điều này tạo nên một sự ấm áp cho nhân viên khi họ làm trong một công ty mà các thành viên xem nhau như gia đình.
Ưu điểm
CSV tuy chỉ là một doanh nghiệp vừa và nhỏ nhưng khi nhắc đến tên thì hầu hết các đồng nghiệp đánh giá khá cao, cơng ty có được sự tin cậy và ủng hộ từ khách hàng.
Công ty ln hướng nhân viên đến thành tích cơng ty, để nhân viên hiểu rõ hoạt động cơng ty và những lợi ích tốt đẹp mà CSV đem đến cho khách hàng.
BGĐ thường truyền lửa tự hào về thương hiệu cho nhân viên trong những cuộc họp lớn. Đồng thời, cơng ty có chương trình đào tạo về văn hóa trong nhiều trường hợp khác nhau như văn hóa ứng xử giao tiếp khách hàng, văn hóa nghe điện thoại, văn hóa email, văn hóa tiếp khách…
BGĐ và trưởng phịng ln chia sẻ những câu chuyện thực tế hoặc trên internet về văn hóa ứng xử, giao tiếp, email, học tập…đến nhân viên, giúp họ nắm bắt thêm và điều chỉnh hành vi ứng xử của mình.
Nhân viên u thích văn hóa cơng ty vì nó hướng thiện, ln hướng tới sự giúp đỡ mọi người.
Kết quả kinh doanh thường chỉ cập nhật cho bộ phận kỹ thuật – khách hàng, chứ chưa phổ biến cho hầu hết nhân viên.
Chiến lược phát triển của công ty chưa phổ biến quá rộng rãi đến nhân viên, đa số thơng qua Trưởng phịng, Quản đốc về truyền đạt lại.
Cơng ty đã có những sản phẩm đặc thù chính nhưng chưa phổ biến sâu rộng đến bộ phận kỹ thuật để nhận đúng đơn hàng, do vậy một vài trường hợp nhận đơn hàng khó sản xuất mà lợi nhuận không cao, gây trễ ngày giao hàng và chất lượng không đảm bảo, ảnh hưởng đến thương hiệu.
Cơng ty chưa có nhiều hoạt động quảng bá thương hiệu đặc thù để khi nói đến ngành cao su kỹ thuật thì khách hàng sẽ nghĩ ngay đến CSV.
Nguyên nhân
Công ty chưa phổ biến sâu rộng cho nhân viên những sản phẩm đặc thù chính.
Cơng ty chưa có một bộ phận làm cơng tác nhãn hiệu thực sự để tập trung vào công tác mạng, quảng bá thương hiệu, sản phẩm CSV.
Bảo mật những thông tin liên quan tới kinh doanh trong khi các nội dung này là cần thiết cho nhân viên, là động lực cho nhân viên làm việc.
Một số khách hàng, đối tác đánh giá không cao thương hiệu CSV, đây cũng là một nguyên nhân dẫn đến niềm tự hào bị giảm.
TÓM TẮT CHƯƠNG 2
Ở chương 2, tác giả đã giới thiệu sơ lược về Công ty TNHH Cao Su Việt. Sau đó, tác giả trình bày chi tiết kết quả khảo sát được thực hiện bằng phần mềm SPSS 20 để nêu lên những nhân tố ảnh hưởng cũng như mức độ tác động của nó đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH Cao Su Việt. Tiếp theo, tác giả trình bày chi tiết thực trạng theo từng biến độc lập trong mơ hình sau khi loại trừ đi biến “Đồng nghiệp”, sau đó tác giả nêu những ưu điểm và hạn chế mà công ty hiện đang gặp phải. Những phân tích thực trạng ở chương 2 sẽ là cơ sở để đề xuất các giải pháp cụ thể ở chương 3.
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH CAO SU VIỆT
GIAI ĐOẠN 2018-2022
3.1 Mục tiêu của Công ty TNHH Cao Su Việt đến năm 2022
Trong giai đoạn 2018-2022 công ty Cao Su Việt phấn đấu giữ vững vai trò là một doanh nghiệp hàng đầu về chuyên ngành cao su phụ tùng thay thế trong máy móc, thiết bị trên tồn quốc và xuất khẩu sang một số nước: Nhật Bản, Thái Lan, Hàn Quốc, Singapore… Cơng ty có dự định phát triển theo chiều sâu về ngành in và ngành thực phẩm. Nghiên cứu đầu tư cho các trục in cao cấp, đạt được mục đích: các nhà máy in hiện đại nhất chấp nhận sản phẩm Cao Su Việt. Xây dựng cơ sở vật chất đủ để đảm bảo chất lượng các sản phẩm: cao su thực phẩm. Tuyên bố đi theo hướng sản xuất xanh và sạch. Đây cũng là ý tưởng định hướng của Cao Su Việt.
Trong giai đoạn sắp tới, công ty sẽ tiến hành đổi mới, sắp xếp và kiện toàn lại tổ chức, nâng cao năng lực thiết bị, vốn và nguồn lực con người theo hướng phát triển và phù hợp với nền kinh tế thị trường. Tìm kiếm các cá nhân giỏi cho các phịng ban nhằm xây dựng hệ thống làm việc ổn định và chuyên nghiệp. Thiết lập hệ thống đánh giá nhân viên công bằng, rõ ràng và minh bạch.
Tuyển dụng lại nhân viên bằng hình thức tái huấn luyện và thi tuyển lại, nhằm mục đích xác nhận các thành viên thật sự gắn bó với cơng ty, sau đó có kế hoạch đào tạo dài hạn.
Khơng những xây dựng hình ảnh tốt đẹp trong lịng khách hàng, Cơng ty Cao Su Việt còn muốn trở thành “gia đình thứ hai” của tất cả các nhân viên. Nhiều lần trong các cuộc tổng kết, GĐ Cty đã nhấn mạnh nguồn nhân lực là tài sản quý nhất của công ty. Do vậy, CSV đang cố gắng xây dựng môi trường làm việc lý tưởng, nơi nhân viên tràn đầy nhiệt huyết và đam mê cống hiến, gắn kết cùng với công ty. Chỉ tiêu đặt ra cho tỷ lệ nhân viên xuất sắc duy trì trên mức 20%/năm, số sáng kiến mỗi năm sẽ tăng 5% so với năm cũ, doanh thu tăng 10%/năm.
3.2 Mục tiêu và quan điểm xây dựng giải pháp
Những giải pháp được đề xuất nhằm gợi ý cho ban lãnh đạo CSV khắc phục thực trạng yếu kém, duy trì và phát huy những ưu điểm hiện tại trong công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên. Việc xây dựng những giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại CSV sẽ góp phần giúp nhân viên cảm thấy hứng thú và yêu thích cơng việc của mình hơn, qua đó gia tăng năng suất lao động và tăng sự gắn kết với công ty, giúp công ty nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh, tăng lợi thế cạnh tranh và phát triển bền vững.
Quan điểm xây dựng giải pháp
Kết quả nghiên cứu ở chương 2 đã chỉ ra mức độ tác động của những nhân tố tạo động lực làm việc và thực trạng về động lực làm việc của nhân viên tại CSV. Dựa trên cơ sở đó, tác giả sẽ đưa ra những giải pháp dựa trên một số quan điểm có tính ngun tắc sau:
+ Các giải pháp phải phục vụ cho mục tiêu, chiến lược phát triển của Công ty TNHH Cao Su Việt.
+ Các giải pháp đề ra phải đảm bảo tính khoa học, xuất phát từ những cơ sở lý luận khoa học; cần có sự sáng tạo, khơng trùng lắp.
+ Giải pháp phải khả thi, phù hợp với những điều kiện tình hình thực tế của CSV và phải đem lại lợi ích thiết thực.
+ Giải pháp phải có phạm vi thời gian, khơng gian rõ ràng đảm bảo việc hiện thực hóa khi áp dựng trên tồn hệ thống công ty.
3.3 Giải pháp nâng cao động lực làm việc thông qua các nhân tố ảnh hưởng
Giải pháp đề xuất được áp dụng chung cho đa số nhân viên đứng dưới góc độ doanh nghiệp. Giải pháp được đưa ra trên nền tảng những mong muốn và ý kiến của nhân viên mà tác giả thu thập được qua bảng khảo sát kết hợp cùng việc trao đổi với ban lãnh đạo công ty nhằm xây dựng giải pháp vừa tạo động lực cho nhân viên vừa mang tính khả thi, phù hợp với tình hình thực tế và tài chính của công ty.
Về thứ tự ưu tiên thực hiện giải pháp, dựa theo kết quả chương 2, tác giả ưu tiên nhất nhân tố cơ hội đào tạo và thăng tiến và nhân tố cấp trên là mối quan tâm thứ hai do có hệ số β tương đương (β = 0,266), sau đó đến nhân tố đặc điểm công việc, điều
kiện làm việc, thu nhập và phúc lợi. Nhân tố cuối cùng tác động ít nhất đến động lực làm việc là thương hiệu, văn hóa cơng ty.
3.3.1 Giải pháp nâng cao động lực làm việc qua nhân tố cơ hội đào tạo và thăng tiến thăng tiến
3.3.1.1 Nội dung giải pháp
Cơ hội đào tạo và thăng tiến là nhân tố quan trọng nhất tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại CSV. Hiện tại, chính sách đào tạo và thăng tiến của CSV vẫn cịn nhiều điểm hạn chế và khơng tạo được nhiều động lực làm việc cho nhân viên. Vì vậy, tác giả đề xuất một số giải pháp sau nhằm sửa đổi, bổ sung chính sách đào tạo – thăng tiến hiện tại của CSV như sau:
a. Tăng đầu tư cho việc đào tạo toàn nhân viên và xây dựng kế hoạch đào tạo
Nhân viên được đào tạo bài bản là chìa khóa thành cơng của tổ chức, điều này cho nhân viên thấy công ty đang đầu tư và quan tâm đến họ. Trong đó, kế hoạch đào tạo là một trong những điều quan trọng đầu tiên khi thực hiện quá trình đào tạo. Bởi vì trước khi lập kế hoạch, các trưởng phòng sẽ kết hợp với bộ phận nhân sự đánh giá nhân viên đang thiếu điều gì, nhu cầu đào tạo là gì để đào tạo cho phù hợp, có thể đào tạo về kỹ năng mềm, về chuyên môn hay kiến thức. Lưu ý, chỉ nên đào tạo những gì có thể áp dụng thực tế cơng việc, vừa nằm trong chi phí cho phép vừa khiến nhân viên hài lòng và sẵn sàng tham dự đào tạo trong tương lai.
Kế hoạch đào tạo được thiết lập dựa trên nhu cầu đào tạo, theo sát nhu cầu và tránh lãng phí chi phí cho cơng ty. Chương trình đào tạo gồm có đào tạo tại chỗ và đào tạo bên ngoài.
- Đào tạo tại chỗ:
• Cơng ty cử các trưởng bộ phận phụ trách, nắm vững kiến thức, kỹ năng đứng
ra huấn luyện, chia sẻ theo từng chủ đề liên quan đến cơng việc hằng ngày của nhân viên.
• Cơng ty mời giảng viên, chuyên gia về công ty giảng dạy.
• Nhân sự cần cập nhật kiến thức, khuynh hướng mới trong ngành nghề được
công ty cử đi học bên ngồi và ứng dụng vào cơng việc.
Hiện nay, công ty chỉ chú trọng đào tạo cho lao động gián tiếp mà ít quan tâm đến lao động trực tiếp. Khơng có nhiều chương trình đào tạo chun mơn cho công nhân sản xuất. Do vậy, tác giả đề xuất cần tập trung nhiều khóa đào tạo về nâng cao tay nghề cho công nhân sản xuất bởi họ là người trực tiếp làm ra sản phẩm. Với đặc trưng của ngành cao su kỹ thuật theo kiểu “tạp hóa” như CSV, lực lượng lao động gián tiếp đóng vai trị vơ cùng quan trọng ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm, đánh giá sản phẩm của khách hàng.
Dựa trên dữ liệu từ BP nhân sự về các khóa đào tạo trước cũng như trao đổi xin ý kiến với Giám Đốc Nhân sự, tác giả đề xuất một số khóa học đào tạo cụ thể cho từng phòng ban được thể hiện trong bảng 3.1.