II- NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG:
GIẤY VIỆT NAM ĐẾN NĂM
3.1.3 Chiến lược tái cấu trúc lại công ty
Đối với các doanh nghiệp trong ngành, kể cả các doanh nghiệp nhà nƣớc, lãnh đạo công ty thƣờng thể hiện theo phong cách lãnh đạo tập quyền, nghĩa là giám đốc (hoặc chủ công ty) quyết định tất cả mọi vấn đề liên quan đến sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Phƣơng thức lãnh đạo này mang đến cho doanh nghiệp sự chủ động trong kinh doanh, nhanh chóng có các quyết định kinh doanh kịp thời khi không phải thông qua quá nhiều tầng lớp trung gian để đi đến một quyết định cuối cùng, làm giảm đi sự linh hoạt trong kinh doanh.
Tuy nhiên nó cũng có những điểm hạn chế nhất định nhƣ không phát huy hết đƣợc tinh thần sáng tạo trong trong công việc của đội ngũ cán bộ nhân viên giúp việc, sự thành công trong công việc phụ thuộc vào cảm hứng của ngƣời chủ hơn là sự vận hành của toàn bộ máy doanh nghiệp một cách chuyên nghiệp theo đúng quy trình, trình tự cần phải có của một tổ chức.
Cách tổ chức một công ty theo cơ cấu trực tuyến chức năng làm cho việc phân định các chức năng nhiệm vụ cho các phòng ban không rõ ràng, dễ chồng chéo và sung đột lẫn nhau. Do đó cần phải có những giải pháp cụ thể cho cơ cấu tổ chức nhƣ sau:
• Giải pháp cơ cấu lại các phòng ban
Hoàn thiện và chuyển giao quyền hạn chức năng, nhiệm vụ cho từng phòng ban và cho từng vị trí công tác một cách rõ ràng, cụ thể. Thiết lập hệ thống quản lý chất lƣợng theo tiêu chuẩn ISO trong công ty, vì đây cũng là một chìa khóa để thâm nhập thị trƣờng thế giới, đặc biệt là những doanh nghiệp cung ứng bao bì đóng gói cho các mặt hàng xuất khẩu, bởi vì các nhà nhập khẩu nƣớc ngoài thƣờng yêu cầu các nhà cung cấp nguyên vật liệu và bao bì đóng gói phải đƣợc chứng nhận hệ thống quản lý chất lƣợng theo tiêu chuẩn ISO để đảm bảo chất lƣợng mặt hàng.
75
Thƣờng xuyên mở các lớp bồi dƣỡng chuyên môn, nghiệp vụ cho nhân viên để giúp đỡ họ phát trển nghề nghiệp. Hình thức đào tạo thông qua học tại lớp, thảo luận nhóm giữa các nhân viên để trao đổi kinh nghiệm với nhau, phát triển nghề nghiệp cho các cán bộ công nhân viên đƣợc xem nhƣ là chiến lƣợc cho các công ty nhằm mở rộng thị phần và tăng doanh số.
Điều tra sự gắn bó trung thành và sự hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp. Chăm lo phúc lợi và quan tâm đến đời sống của cán bộ công nhân viên.
Ký kết hợp đồng lao động, đóng bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và bảo hiểm thất nghiệp cho các đối tƣợng lao động, giúp cho ngƣời lao động gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.
Đối với các doanh nghiệp là công ty cổ phần nên bán lại một lƣợng cổ phần ƣu đãi cho cán bộ công nhân viên giúp cho họ có đƣợc quyền lợi và có trách nhiệm hơn trong công việc hàng ngày.
Tạo dựng một môi trƣờng văn hóa đặc thù cho doanh nghiệp, tạo ra một sự đoàn kết, thống nhất trong doanh nghiệp, giúp cho ngƣời lao động cảm thấy doanh nghiệp nhƣ là một căn nhà thứ hai của họ. Tất cả mọi cán bộ công nhân viên đều biết đƣợc sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp trong thời gian tới và cùng nhau phấn đấu vì mục tiêu chung đó.
Một nét đặc thù văn hóa của doanh nghiệp là bảo đảm môi trƣờng làm việc thoải mái, công bằng và tạo cơ hội cho tất cả các nhân viên cùng thăng tiến. Đây không những là nguồn động lực thúc đẩy mọi ngƣời hăng say làm việc mà còn góp phần tăng thêm thu nhập cho họ. Việc tuyển dụng nhân sự vào vị trí mới đƣợc công khai trong toàn doanh nghiệp và ƣu tiên khuyến khích mọi ngƣời tham gia dự tuyển vào các vị trí đó nếu nhận thấy mình có đủ năng lực thực hiện.
• Giải pháp về nguồn nhân lực cho sản xuất kinh doanh
Bất cứ một tổ chức hay một doanh nghiệp nào thì nguồn nhân lực cũng là một yếu tố then chốt quyết định sự tồn tại, phát triển của doanh nghiệp hay tổ chức
76
đó. Hiện nay, chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực cho các doanh nghiệp trong ngành tỏ ra rất yếu kém, công tác đào tạo hầu nhƣ không có hoặc không phù hợp với môi trƣờng cạnh tranh hiện nay. Các trƣờng đại học, cao đẳng và dạy nghề hiện tại, hầu nhƣ không có trƣờng nào đào tạo nguồn nhân lực cho ngành công nghiệp bao bì, vì vậy các doanh nghiệp rất khó khăn trong công tác tuyển dụng lao động.
Để giải quyết tình trạng này, đa số các doanh nghiệp áp dụng phƣơng thức vừa tuyển dụng vừa đào tạo nghĩa là sử dụng các lao động cũ để dạy nghề cho các lao động mới theo hình thức vừa học vừa làm vừa rút kinh nghiệm. Đây chỉ là phƣơng án nhất thời trong giai đoạn hiện nay, về lâu dài, các doanh nghiệp phải thực hiện chiến lƣợc nguồn nhân lực theo các bƣớc sau đây:
Dự báo nhu cầu về nguồn nhân lực cho chiến lƣợc phát triển quy mô sản xuất trong tƣơng lai bao gồm số lƣợng, trình độ chuyên môn, độ tuổi phù hợp với từng công việc. Xây dựng lại thang bảng lƣơng và thƣởng cho phù hợp với từng vị trí công việc và khả năng đóng góp của từng lao động, tránh hiện tƣợng cào bằng chung chung, bất bình đẳng giữa những ngƣời có đóng góp nhiều và những ngƣời có đóng góp ít, thậm chí không có đóng góp gì cho doanh nghiệp.
Xây dựng kế hoạch đào tạo chuyên môn, nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên hiện hữu, có chính sách khen thƣởng rõ ràng, kịp thời cho những phát minh sáng kiến có lợi trong quá trình sản xuât kinh doanh.
Liên kiết với các trƣờng dạy nghề trong khu vực nhằm đào tạo và đào tạo lại cho công nhân sản xuất (nhất là công nhân kỹ thuật) theo hình thức đào tạo theo địa chỉ sử dụng, vì hiện nay các trƣờng đều chƣa có ngành đào tạo này.
3.2 Kiến nghị