II- NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG:
1.1.3.1.Chiến lược kinh tế tổng quát
Vào những năm 1950, 1960, phần lớn các nƣớc đang phát triển xây dựng chiến lƣợc phát triển kinh tế - xã hội thì Đài Loan, Hồng Kông, Hàn Quốc và
Singapore lựa chọn chiến lƣợc tăng trƣởng kinh tế. Thực chất của chiến lƣợc này là khai thác tối đa lợi thế so sánh để tăng trƣởng kinh tế. Chiến lƣợc này không đặt các mục tiêu toàn diện nhƣ chiến lƣợc phát triển kinh tế - xã hội, nó chú ý đến các ngành cụ thể có lợi thế so sánh, có khả năng đột phá tạo ra sự tăng trƣởng kinh tế với tốc độ nhanh.
Cơ sở thực tế của chiến lƣợc tăng trƣởng kinh tế là thời kỳ đầu công nghiệp hóa đất nƣớc, vốn đầu tƣ của Chính phủ và tƣ nhân trong nƣớc chƣa nhiều nên cần lựa chọn trọng tâm, trọng điểm đầu tƣ trƣớc để tránh tình trạng vốn bị dàn trải đều, đầu tƣ manh mún. Mặt khác, khi tập trung đầu tƣ trên quan điểm lợi thế so sánh sẽ mang lại hiệu quả kinh tế cao, khả năng tái đầu tƣ lớn. Đây chính là chiến lƣợc khôn ngoan của “ngƣời nghèo”, “liệu cơm gắp mắm” hay “liệu bò lo chuồng”. Chiến lƣợc này là bài học kinh nghiệm lớn nhất, bao trùm nhất mà các nƣớc đang phát triển có thể và cần rút ra khi nghiên cứu các nƣớc công nghiệp mới phát triển.
1.1.3.2. Chiến lược cấp Công ty
Là một kiểu mẫu của các quyết định trong một công ty, nó xác định và vạch rõ mục đích, các mục tiêu của công ty, xác định các hoạt động kinh doanh mà công ty theo đuổi, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt các mục tiêu của công ty. Chiến lƣợc cấp Công ty đề ra nhằm xác định các hoạt động kinh doanh mà
4
trong đó công ty sẽ cạnh tranh và phân phối các nguồn lực giữa các hoạt động kinh doanh đó.
1.1.3.3. Chiến lược cấp kinh doanh (SBU)
Chiến lƣợc cấp kinh doanh (SBU_ Strategic Business Unit) trong một công ty có thể là một ngành kinh doanh hay một chủng loại sản phẩm… chiến lƣợc này nhằm định hƣớng phát triển từng ngành hay từng chủng loại sản phẩm góp phần hoàn thành chiến lƣợc cấp công ty, phải xác định rõ lợi thế của từng ngành so với đối thủ cạnh tranh để đƣa ra chiến lƣợc phù hợp với chiến lƣợc cấp công ty. Trong nền kinh thế thƣờng có sự cạnh tranh gay gắt thì chiến lƣợc Marketing đƣợc xem là chiến lƣợc cốt lõi của cấp kinh doanh, đóng vai trò liên kết với các chiến lƣợc của các bộ phận chức năng khác.
Chiến lƣợc cấp kinh doanh đƣợc hoạch định nhằm xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc dạng cụ thể thị trƣờng cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ Công ty và nó xác định xem một Công ty sẽ cạnh tranh nhƣ thế nào với một hoạt động kinh doanh cùng với vị trí đã biết của bản thân Công ty giữa những ngƣời cạnh tranh của nó.
1.1.3.4 Chiến lược cấp chức năng
Chiến lƣợc kinh doanh đƣợc hoạch định nhằm tập trung hỗ trợ vào việc bố trí của chiến lƣợc Công ty và tập trung vào các lĩnh vực tác nghiệp, những lĩnh vực kinh doanh.
Các công ty đều có các bộ phận chức năng nhƣ: Marketing, nhân sự, tài chính, sản xuất, nghiên cứu và phát triển… các bộ phận này cần có chiến lƣợc để hỗ trợ thực hiện chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh và cấp công ty. Ví dụ: Bộ phận Marketing có chiến lƣợc 4Ps, bộ phận nhân sự có chiến lƣợc thu hút ngƣời tài giỏi, bộ phận tài chính có chiến lƣợc giảm thiểu chi phí, chiến lƣợc đầu tƣ cho sản phẩm mới… chiến lƣợc cấp chức năng thƣờng có giá trị trong từng thời đoạn của quá trình thực hiện chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh và cấp công ty.
5
Nhƣ vậy, các chiến lƣợc của ba cấp cơ bản này không độc lập mà có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, chiến lƣợc cấp trên là tiền đề cho chiến lƣợc cấp dƣới, đồng thời chiến lƣợc cấp dƣới phải thích nghi với chiến lƣợc cấp trên thì tiến trình thực hiện chiến lƣợc mới có khả năng thành công và đạt hiệu quả.
Dù ở mức nào, các chiến lƣợc đƣợc hình thành cũng tuân thủ theo một quy trình cơ bản sau:
Cấp Công ty
- Phân tích môi trƣờng
- Xác định nhiệm vụ và mục tiêu Thông tin
- Phân tích lựa chọn chiến lƣợc - Thực hiện
- Kiểm soát
Cấp kinh doanh
- Phân tích môi trƣờng
- Xác định nhiệm vụ và mục tiêu Thông tin
- Phân tích lựa chọn chiến lƣợc - Thực hiện
- Kiểm soát
Cấp chức năng
- Phân tích môi trƣờng
- Xác định nhiệm vụ và mục tiêu - Phân tích lựa chọn chiến lƣợc - Thực hiện
- Kiểm soát
6
1.1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược
Do có rất nhiều khái niệm về chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc khác nhau, để làm nền tảng cho việc phân tích các yếu tố môi trƣờng bên ngoài và môi trƣờng bên trong doanh nghiệp, từ đó làm cơ sở để thiết kế các ma trận, tác giả xin chọn lấy khái niệm của Fred R. David làm cơ sở để xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa ngành sản xuất bao bì giấy Việt Nam đến năm 2020 với lý do mô hình, cách phân tích các yếu tố, cách thiết lập ma trận và lựa chọn ma trận phù hợp với đặc điểm, môi trƣờng và tình hình chung của ngành.
1.1.4.1. Đánh giá các yếu tố bên ngoài của tổ chức
Môi trƣờng bên ngoài là hệ thống các yếu tố phức tạp mà nhà quản trị không kiểm soát đƣợc, nhƣng chúng ảnh hƣởng đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, luôn có nhiều cơ hội lẫn nguy cơ tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp theo các mức độ khác nhau. Việc đánh giá các yếu tố môi trƣờng bên ngoài nhằm phát hiện ra những tác nhân quan trọng, ảnh hƣởng tích cực hoặc tiêu cực đối với các hoạt động của doanh nghiệp, đây là biện pháp quan trọng giúp những nhà quản trị ứng xử một cách linh hoạt và kịp thời các tình huống phát sinh trong môi trƣờng kinh doanh. Nếu không kiểm soát môi trƣờng bên ngoài thì doanh nghiệp không biết rõ mình đang đối diện với cái gì và sẽ không thể phản ứng kịp thời khi các yếu tố môi trƣờng bên ngoài thay đổi.
Có thể phân chia các yếu tố bên ngoài tác động đến doanh nghiệp làm hai nhóm đó là môi trƣờng vĩ mô và môi trƣờng vi mô.
7
Môi trường vĩ mô Môi trường vi mô