Tài chính là mục tiêu cuối cùng của một doanh nghiệp, cho nên tồn tại về tài
chính được bao hàm những tồn tại từ nhiều yếu tố khác. Những yếu tố khác này ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến doanh thu và lợi nhuận của Cơng ty.
Tồn tại về tài chính:
Qua các bảng phân tích số liệu về doanh thu, chi phí và số liệu tài chính cho thấy nhìn chung Cơng ty hoạt động kinh doanh cĩ hiệu quả từ 2006 đến 2010. Doanh thu tăng khơng ổn định, chi phí tăng đều hàng năm. Nguồn thu gĩp phần làm
cho Cơng ty cĩ lợi nhuận cao đĩ là thu từ lĩnh vực cho thuê mặt bằng, và từ phịng nghỉ khách sạn. Các nguồn thu cịn lại như: nhà hàng, du lịch, dịch vụ thẩm mỹ,... tuy cĩ tạo ra lợi nhuận nhưng với tỷ lệ khơng cao. Hiện nay, trên thị trường cho
thuê mặt bằng để làm văn phịng đã bảo hịa và giá thuê ngày càng giảm nên nguồn thu này dự kiến cũng sẽ khơng ổn định, cùng với việc cĩ nhiều khách sạn mới với
phong cách hiện đại ngày càng nhiều trên cùng địa bàn hoạt động. Điều này cho thấy nếu xét về dài hạn các hoạt động kinh doanh nhà hàng, khách sạn, cho thuê văn phịng sẽ gặp nhiều khĩ khăn và sẽ làm bất ổn định về tài chính của Cơng ty, và nếu Cơng ty khơng cĩ những chiến lược và mục tiêu trong dài hạn để hoạch định chính sách thực hiện, quản lý tài chính tốt thì chắc chắn Cơng ty sẽ lâm vào tình trạng khĩ
khăn trong hoạt động kinh doanh của mình.
Các hệ thống báo cáo tài chính truyền thống cung cấp thơng tin cho thấy kết
quả hoạt động của cơng ty trong quá khứ nhưng hầu như khơng thể cung cấp thơng tin về kết quả hoạt động kinh doanh trong tương lai. Ví dụ như, cơng ty cĩ thể giảm hoạt động dịch vụ khách hàng nhằm đẩy mạnh lợi nhuận hiện tại, nhưng xét về dài
hạn, lợi nhuận trong tương lai cĩ thể bị ảnh hưởng theo hướng tiêu cực do sự thỏa mãn của khách hàng giảm dần.
Cơng tác quản lý nguồn thu cịn chưa chặt chẽ, chưa áp dụng cơng nghệ thơng tin vào quản lý, vào các khâu như: thu ngân, bán hàng... Việc thống kê, báo cáo cịn làm bằng tay nên mất nhiều thời gian và cơng sức, mức độ chính xác đơi
lúc bị sai lệch. Hệ thống điện, nước và hệ thống bếp chưa được đầu tư đúng mức để
ứng dụng những cơng nghệ tiên tiến nhằm làm hạn chế chi phí.
Khơng cĩ những thước đo để đánh giá mức độ tăng doanh thu hoặc mức độ giảm chi phí nhằm quản lý và điều chỉnh sao cho phù hợp trong quá trình hoạt động kinh doanh.
Tồn tại về con người:
Đội ngũ CBCNV chủ yếu xuất thân từ nguồn gốc là cán bộ hoạt động cơng đồn. Nên số tuổi trung bình khá cao (trung bình 37 tuổi) và trình độ chuyên mơn
thấp. Do đĩ, chậm đổi mới tư duy, tác phong làm việc cịn theo lề lối cũ là đơn vị
nhà nước. Điều này dẫn đến hoạt động kinh doanh chưa mang tính chuyên nghiệp,
sức cạnh tranh trên thị trường yếu.
Khơng cĩ chính sách cụ thể về việc đào tạo, đãi ngộ nhân tài nên khơng thu
hút được nhân viên cĩ trình độ cao, tay nghề và nghiệp vụ tốt về làm việc. Việc đào
tạo CBCNV chưa kịp thời. Khơng cĩ kế hoạch đào tạo, quy hoạch cán bộ quản lý kế thừa.
Nhân viên hiện khơng cĩ khả năng sáng tạo, chủ động trong cơng việc. Mọi việc đều trơng chờ sự lãnh đạo của BGĐ.
Khơng cĩ định hướng các mục tiêu, định hướng đĩng gĩp cơng việc để nâng
cao hiểu biết về mong đợi cơng việc, đo lường hiệu quả cơng việc thật sự của nhân viên. Do khơng cĩ hệ thống đo lường, và cũng khơng cĩ các chỉ tiêu đánh giá, mục tiêu chiến lược cụ thể nên nhân viên khơng hiểu rõ vai trị và những đĩng gĩp của mình cho cơng ty. Thiếu sự đánh giá mức độ hài lịng của nhân viên về cơng việc, về mơi trường làm việc, chế độ khen thưởng, chế độ đãi ngộ,...
Tịa nhà khách sạn được xây dựng trước 1975. Sau 1975, LĐLĐ TP tiếp quản và tổ chức hoạt động kinh doanh. Từ đĩ đến nay, cơ sở hạ tầng chỉ được cải tạo, sửa chữa nâng cấp sao cho phù hợp với điều kiện kinh doanh nên cơ sở vật chất và kiến trúc cĩ phần hơi cũ kỹ và lạc hậu so với các khách sạn hiện đại khác.
Quy trình hoạt động của từng phịng ban chưa cụ thể. Các phịng ban cũng
khơng đưa ra được chiến lược hoạt động cụ thể của mình. Cũng như các chỉ tiêu đánh giá năng lực nhân viên.
Ứng dụng cơng nghệ thơng tin chưa thật sự phổ biến và rộng rãi trong Cơng
ty, phần lớn các phịng ban, bộ phận chưa được sử dụng các phần mềm quản lý hỗ trợ trong cơng việc. Một số cơng đoạn vẫn cịn thực hiện bằng tay như: quản lý
nhân viên, quản lý khách hàng, quản lý quầy thu ngân, quản lý kho,...
Chất lượng sản phẩm, và dịch vụ chưa ổn định nên đã ảnh hưởng rất lớn đến khâu bán hàng và phục vụ cho khách hàng.
Cơng ty khơng cĩ chiến lược kinh doanh dài hạn. Mỗi năm đề ra kế hoạch thực hiện và thơng qua đại hội đồng cổ đơng. Từ kế hoạch đĩ triển khai xuống các phịng ban, bộ phận thực hiện và tìm ra cách giải quyết trong quá trình thực hiện. Thực tế phát sinh nếu cĩ khĩ khăn (như: về chi phí đầu vào tăng, nguồn khách hàng bị giảm sút, chất lượng hàng hĩa dịch vụ cung cấp giảm, chất lượng phục vụ khách
hàng, chính sách chăm sĩc khách hàng,...) thì chỉ nhanh chĩng tìm cách chấn chỉnh
sao cho kịp thời.
Gặp khĩ khăn thách thức trong việc cải tiến cho quá trình lập kế hoạch chiến
lược phù hợp với lợi thế cạnh tranh, và khĩ cĩ khả năng phản ứng nhanh với thị trường ngày càng phát triển và tốc độ cạnh tranh ngày càng cao.
Tồn tại về quản lý:
CBCNV cứ theo khuơn mẫu và làm việc theo thĩi quen, nếu cĩ sai sĩt thì chấn chỉnh, sửa đổi, rút kinh nghiệm. CBCNV khơng chủ động hay sáng tạo trong cơng việc. Nhân viên thường bị động trong việc đề ra kế hoạch hoạt động, cũng như
khơng xác định được mục tiêu của bộ phận mình. Về lâu dài đã tạo nên sự ỷ lại, ì ạch,...trong cơng việc. Từ đĩ, dẫn đến chất lượng cơng việc khơng cao.
Cơng tác quản lý đang thực hiện tại cơng ty bị lúng túng trong việc hoạch
định chỉ tiêu đánh giá hiệu quả cơng việc. Vì hiện tại, đánh giá nhân viên thơng qua
doanh số, lợi nhuận hoặc theo cảm tính.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Nội dung của chương 2 khơng những nêu lên thực trạng của cơng tác quản lý tài chính mà cịn chỉ ra thực trạng của các yếu tố khác tác động trực tiếp và gián tiếp
đến tài chính của Cơng ty. Mặc dù, trên thực tế Cơng ty cũng đã cĩ những bước tiến
triển trong cơng tác quản lý sao cho phù hợp với tình hình kinh doanh như hiện nay nhằm mục đích chấn chỉnh việc kinh doanh sao cho đạt hiệu quả cao. Tuy nhiên, do nhu cầu địi hỏi của khách hàng ngày càng cao, mức độ cạnh tranh ngày càng khốc liệt,...và cuối cùng là phải đảm bảo hoạt động kinh doanh trong dài hạn nên địi hỏi phải cĩ sự thay đổi tổng thể trong quản lý, trong kinh doanh, cũng như việc đảm
CHƯƠNG 3: ỨNG DỤNG MƠ HÌNH BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG
TRONG QUẢN LÝ TÀI CHÍNH TẠI CƠNG TY CỔ
PHẦN DU LỊCH CƠNG ĐỒN
3.1 Lợi ích của việc ứng dụng mơ hình bảng điểm cân bằng trong quản lý tài
chính của Cơng ty Cổ phần Du lịch Cơng đồn.
Mơ hình BSC là hệ thống đo lường cĩ thể cung cấp đầy đủ thơng tin về các nguồn lực trong Cơng ty nhằm làm gia tăng giá trị của các tài sản vơ hình, phát huy các nguồn lực để phát triển hoạt động kinh doanh và giúp Cơng ty cĩ thể cạnh tranh với các doanh nghiệp khác trong cùng ngành nghề trên thị trường.
Trong việc xã hội hĩa ngày càng cao, đa dạng và phức tạp,... đã làm cho nhu cầu của khách hàng về các sản phẩm, và dịch vụ cũng ngày càng cao từ đĩ đặt ra thách thức cho Cơng ty phải làm thế nào để đáp ứng và làm hài lịng khách hàng. Nếu Cơng ty khơng cĩ chiến lược phát triển hướng về khách hàng thì sẽ bị khánh kiệt vì khách hàng bỏ mặt quay lưng lại đối với Cơng ty. Mơ hình BSC cung cấp các chỉ số đo lường liên quan về khách hàng nhằm đảm bảo việc thực hiện chiến
lược vì lợi ích cho khách hàng khi sử dụng sản phẩm, dịch vụ của Cơng ty để từ đĩ làm tăng doanh thu cho Cơng ty.
Cùng với việc hội nhập kinh tế đã làm thay đổi diện mạo của nền kinh tế nước ta. Sự tác động của toàn cầu hĩa đã đặt ra nhiều cơ hội và thách thức cho các
doanh nghiệp trong nước. Sự cạnh tranh khốc liệt của các doanh nghiệp trong cùng ngành nghề đang gia tăng. Mơ hình BSC cĩ thể giúp Cơng ty đứng vững và ngày càng phát triển thơng qua việc đánh giá các năng lực nội tại trong Cơng ty như: hoạt
động – khách hàng – cải tiến – xã hội, cùng với việc định hướng hoạt động cho
tương lai. Ngồi ra, BSC cịn giúp cho Cơng ty thấy được sự quan trọng về con người, về cơng tác đào tạo cán bộ nhân viên, về ứng dụng cơng nghệ,... để làm tiền đề vững chắc cho sự phát triển kinh doanh và khẳng định mình với các đối thủ cạnh
Hiện nay, cơ chế quản lý của hệ thống Cơng đoàn từ Trung ương đến địa
phương đã từng bước thay đổi theo hướng tăng cường tính tự chủ, tự chịu trách
nhiệm của các đơn vị hoạt động kinh tế trong hệ thống Cơng đồn. Mơ hình BSC cĩ thể giúp Cơng ty xây dựng cho mình một định hướng chiến lược và quản lý tài chính một cách chặt chẽ, hiệu quả từ đĩ thực hiện hồn thành nhiệm vụ kinh doanh
trong mơi trường mới đầy tính cạnh tranh và khơng được bảo trợ bởi LĐLĐ TP.
Mong muốn cuối cùng của Cơng ty đĩ là mở rộng hoạt động kinh doanh và phát triển Cơng ty vững mạnh. Cho nên, nhu cầu của Cơng ty trong cơng tác quản lý và việc tự đánh giá, xác định vị trí trong hệ thống ngành nghề Nhà hàng – Khách sạn đã thúc đẩy Cơng ty xây dựng hệ thống đo lường cơng tác quản lý tài chính. Mơ hình BSC cĩ thể giúp Cơng ty xây dựng hệ thống đo lường để đạt được mong muốn này, và nĩ càng cĩ ý nghĩa khi Cơng ty mở rộng hoạt động kinh doanh.
Tuy nhiên, BSC là một cơng cụ rất khĩ áp dụng vì nĩ địi hỏi sự đồng cảm của toàn Cơng ty và rất tốn kém thời gian trong việc triển khai. Thêm nữa là cơng cụ này cịn khá mới đối với các doanh nghiệp Việt Nam. Tài liệu trong nước viết về
BSC chưa nhiều nên việc nghiên cứu ứng dụng BSC để đo lường quản lý tài chính
của Cơng ty cũng gặp nhiều trở ngại. Tác giả đã cố gắng vận dụng lý thuyết này để
ứng dụng vào Cơng ty nhằm thực hiện chiến lược kinh doanh đến năm 2020.