Để cĩ thể ứng dụng thành cơng BSC vào Cơng ty, tác giả đề nghị cần phải
thực hiện một số các bước với nội dung như sau:
Sự ủng hộ của Hội đồng Quản trị và Ban Giám đốc: điều đầu tiên là phải
được sự ủng hộ của HĐQT và Ban giám đốc trước khi bắt tay vào việc lập kế hoạch
phát triển BSC. Nếu như Ban lãnh đạo khơng thống nhất với các mục tiêu và thước
đo của BSC cũng như khơng tin vào những lợi ích mà cơng cụ này mang lại thì nỗ
lực xây dựng BSC khơng thể thực hiện.
Ban lãnh đạo là người nắm sâu sát nhất về chiến lược của Cơng ty và nắm quyền quyết định cũng như cam kết dài lâu khi chuẩn bị cho một quy trình cải cách. Tranh thủ được sự ủng hộ của Ban lãnh đạo mới cĩ thể tiến hành khảo sát ý kiến
của nhân viên trong Cơng ty về khả năng áp dụng bảng điểm.
Thành lập nhĩm phát triển BSC: để tạo cơ sở cho việc triển khai áp dụng
bảng điểm tại Cơng ty, điều trước tiên phải làm là lập ra nhĩm điều hành và phát triển bảng điểm. Bảng điểm khơng thể nào xây dựng hoàn chỉnh trên một cá nhân mà phải được tạo ra từ một nhĩm gồm những cá nhân đồng lịng hướng tới một mục
tiêu chung. Nhĩm điều hành này cĩ trách nhiệm duy trì liên lạc thường xuyên để đảm bảo sự ủng hộ và cam kết đối với việc thực thi bảng điểm. Đồng thời, chịu
trách nhiệm hoạch định nguồn lực để thực thi bảng điểm. Bên cạnh đĩ, nhĩm sẽ xây dựng kế hoạch triển khai áp dụng bảng điểm, giới thiệu những khái niệm, những vấn đề cơ bản về BSC, đề xuất cải tiến BSC, tổng hợp báo cáo kết quả thực hiện BSC. Sự thành bại khi ứng dụng BSC phụ thuộc chủ yếu vào chất lượng hoạt động của nhĩm điều hành này.
Khảo sát ý kiến toàn Cơng ty về mục tiêu, chiến lược và thước đo của mơ hình: để mục tiêu chiến lược và các thước đo thực hiện mang tính khả thi, nhĩm điều hành và phát triển bảng điểm cần phải đưa ra lấy ý kiến khảo sát của
tồn thể CBCNV trong Cơng ty. Sự khảo sát này cần phải được thực hiện thường xuyên, ít nhất 01 lần/năm để kịp thời cĩ những điều chỉnh, đảm bảo mục tiêu phải
hướng về tầm nhìn và các thước đo phải đáp ứng với mục tiêu và khả năng của nguồn lực.
Về phương thức thực hiện, cĩ thể cập nhật bằng phương pháp khảo sát trực tiếp hoặc thơng qua hệ thống mạng nội bộ trên cơ sở website của Cơng ty về tiến trình của bảng điểm. Tất cả các ý kiến, nhận xét hay đĩng gĩp của các CBCNV cĩ thể được ghi nhận thơng qua website này. Điều quan trọng là luơn luơn khuyến khích càng nhiều ý kiến càng tốt vì những trao đổi thơng tin qua cách khơng chính thức này cĩ thể dẫn tới những đột phá về kiến thức và quan trọng hơn, đây là cách rất hiệu quả để thu thập các phản hồi từ rất nhiều người trong khoảng thời gian ngắn.
Khảo sát kết quả thực hiện và phát triển hệ thống cơ sở dữ liệu để báo cáo kết quả thực hiện: để kịp thời đánh giá tiến độ hoàn thành các mục tiêu chiến
lược, cần phải tiến hành thu thập kết quả của các chương trình hành động. Các kết
quả này cần phải được cung cấp thường xuyên và liên tục. Nhất thiết cần phải hình thành các tổ thu thập dữ liệu từ các bộ phận, phịng ban. Các thơng tin này sẽ được tập hợp và chuyển tải cho nhĩm điều hành để tiến hành phân tích, đánh giá và báo cáo cơng khai cho tồn Cơng ty.
Thực hiện chế độ đãi ngộ, khen thưởng và bổ nhiệm cán bộ theo tỷ lệ hồn thành mục tiêu: bất cứ một sự nỗ lực nào cũng cần theo sau đĩ là sự khen
thưởng xứng đáng nhằm tạo động lực thúc đẩy các CBCNV gắng sức để hoàn thành
mục tiêu. Hệ thống bảng điểm cân bằng cũng cần phải được thiết kế đi kèm là một chế độ khen thưởng và đãi ngộ đặc biệt.
3.7 Các kiến nghị
Mơ hình BSC muốn được thực thi cần phải cĩ một số các kiến nghị nhằm
đảm bảo việc triển khai BSC một cách thành cơng. Bao gồm:
- Sự đồng thuận của cấp trên là LĐLĐ TPHCM, đến HĐQT và Ban giám đốc khi triển khai thực hiện mơ hình BSC. Đồng thời đơn vị cấp trên phải tạo mọi điều kiện để các đơn vị hoạt động kinh tế liên kết với nhau, hỗ trợ hoạt động lẫn nhau
thơng qua việc sử dụng sản phẩm của nhau. Tạo điều kiện thuận lợi về vốn khi cĩ nhu cầu về đầu tư, mở rộng hoạt động kinh doanh.
- Kinh phí thực hiện: bước đầu thực hiện BSC Cơng ty sẽ tốn một khoản chi phí nhất định như: chi phí văn phịng phẩm, chi phí tổ chức học và triển khai BSC, chi phí trang bị máy mĩc (nếu cĩ), chi phí thuê chuyên gia tư vấn,... và hàng năm Cơng ty cũng phải tốn một khoảng chi phí như: chi phí khảo sát ý kiến hài lịng khách hàng, khảo sát mức độ hài lịng của nhân viên, chi phí kiểm tra giám
định các hệ thống máy mĩc lớn,... Như vậy, địi hỏi Cơng ty phải dành một
khoảng chi phí trong tổng chi phí hoạt động của mình để duy trì việc thực hiện BSC đi đến thành cơng.
- Thiết lập một hệ thống thơng tin: để tạo điều kiện thuận tiện cho các CBCNV nắm bắt thơng tin từ kết quả thực hiện của việc áp dụng bảng điểm, cần phải
thiết lập một hệ thống thơng tin xuyên suốt, thống nhất theo các chỉ tiêu quy ước trong tồn hệ thống. Hơn nữa, sự áp dụng mơ hình bảng điểm hiện nay trên thế giới cũng như Việt Nam đang được sự hỗ trợ của phần mềm được phát triển bởi Viện nghiên cứu bảng điểm cân bằng. Việc tự động hĩa bảng điểm cân bằng sẽ
mang đến nhiều lợi ích và phát huy tối đa vai trị của bảng điểm như là một hệ
thống đo lường, quản lý chiến lược và cơng cụ truyền đạt. Điều này cho phép
Cơng ty thực hiện đánh giá kết quả và giảm bớt các khĩ khăn cĩ thể gặp phải trong hoạt động kinh doanh, cũng như việc phân tầng bảng điểm. Ngoài ra,
chúng sẽ giúp cải thiện đáng kể quy trình truyền đạt và phản hồi thơng tin thực hiện.
- Chế độ đãi ngộ, khen thưởng: là cách duy nhất gắn kết CBCNV với mục tiêu chiến lược chính là khen thưởng dựa trên mức độ hoàn thành mục tiêu. Hàng
năm, sau khi tổng hợp kết quả thực hiện, sẽ xem xét đề xuất khen thưởng cho
các cá nhân và tập thể cĩ thành tích hồn thành tốt mục tiêu. Ngồi ra, nếu hoàn
thành vượt mục tiêu thì sẽ thưởng thêm cho CBCNV tương ứng với phần tỷ lệ vượt kế hoạch.
- Phải cĩ chế độ bổ nhiệm, bãi nhiệm người đứng đầu, cần xây dựng cơ chế bổ nhiệm và bãi nhiệm cũng dựa trên mức độ hoàn thành mục tiêu. Nếu tỷ lệ hoàn thành mục tiêu khơng đạt 50% thì sẽ được bãi nhiệm, ngược lại thì bổ nhiệm và dĩ nhiên là phải thơng qua Ban lãnh đạo Cơng ty. Cĩ như vậy mới cĩ thể phát huy tất cả ngăn lực và trí tuệ của người đứng đầu trong việc thực thi trách nhiệm của mình đối với CBCNV tồn Cơng ty.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
Trong thời đại thơng tin, hội nhập kinh tế quốc tế, nhu cầu khách hàng ngày
càng đa dạng, phức tạp là những yếu tố khách quan tác động đến sự tồn tại và phát
triển của Cơng ty. Trước những thách thức của mơi trường cạnh tranh Cơng ty cần phải tự đánh giá mục tiêu và hướng phát triển mở rộng trong dài hạn.
Những mục tiêu và thước đo này khơng phải là bất biến và luơn luơn phù hợp. Để thực hiện thành cơng BSC cũng cĩ nghĩa là thành cơng trong chiến lược phát triển, Cơng ty cần cĩ sự đồng thuận cũng như sự kết hợp của tất cả các phịng ban, bộ phận, tất cả các CBCNV, đồng thời cần theo dõi, đánh giá để cĩ những điều chỉnh phù hợp trong các thước đo và mục tiêu.
Kết hợp với điều kiện thực tiễn cùng với các tài liệu chiến lược, chương 3 đã thiết kế được ứng dụng mơ hình bảng điểm cho Cơng ty Cổ phần Du lịch Cơng
đồn. Cơng việc này bao gồm: xác định sứ mệnh, tầm nhìn, bản đồ chiến lược, thiết
lập các chỉ tiêu đo lường và biện pháp thực hiện các chỉ tiêu. Tuy nhiên, trên thực tế
ứng dụng sẽ cĩ những điều chỉnh (như: mục tiêu, thước đo,...) để sao cho phù hợp
KẾT LUẬN
Vấn đề hội nhập kinh tế quốc tế và những thay đổi của mơi trường hoạt động từ thời đại cơng nghiệp chuyển sang thời đại cơng nghệ thơng tin đã đặt ra yêu cầu cho các doanh nghiệp phải thiết lập các mục tiêu từ chiến lược và đo lường việc thực hiện các mục tiêu đĩ để cĩ thể tồn tại và phát triển.
Ứng dụng Balanced Scorecard để nâng cao hiệu quả quản lý tài chính của
Cơng ty là một nhu cầu cần thiết, nĩ giúp Cơng ty vượt qua những khĩ khăn hiện tại trong việc huy động và phát huy tối đa các nguồn lực để thực hiện các mục tiêu và
đánh giá quản lý tài chính theo những mục tiêu đã được cụ thể hĩa.
Và để giúp Cơng ty cĩ thể phát triển trong dài hạn đến năm 2020. Tác giả đã
xây dựng mơ hình BSC trong quản lý tài chính của Cơng ty bằng việc thiết lập các mục tiêu và thước đo đã đặt ra trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy
trình nội bộ, đào tạo và phát triển.
Tác giả hy vọng trong tương lai Cơng ty sẽ gặt hái được nhiều thành cơng nhờ vào việc phát triển hệ thống BSC để quản lý tài chính, quản lý chiến lược và
trao đổi thơng tin nhằm mục đích cuối cùng là đạt được hiệu quả cao trong hoạt động kinh doanh của mình.
Tiếng việt
[1] Paul R.Niven (2009), Balanced ScoreCard Thẻ điểm cân bằng, “Áp dụng mơ
hình quản trị cơng việc hiệu quả toàn diện để thành cơng trong kinh doanh”, Nhà xuất bản Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh.
[2] PGS.TS Trần Ngọc Thơ – Chủ biên (2007), Tài chính doanh nghiệp hiện đại,
Nhà xuất bản Thống kê.
[3] Báo cáo tài chính của Cơng ty Cổ phần Du lịch Cơng đoàn từ năm 2006 đến
2010.
[4] Báo cáo Đại hội đồng cổ đơng Cơng ty Cổ phần Du lịch Cơng đoàn từ năm 2006
đến 2010.
[5] Nguyễn Quốc Việt (2008), “Phát triển hệ thống thẻ cân bằng điểm (Balanced Scorecard) cho bộ phận kinh doanh may xuất nhập khẩu – Tổng cơng ty cổ phần dệt may Hịa Thọ”, tuyển tập báo cáo “Hội nghị sinh viên Nghiên cứu
khoa học” lần thứ sáu, Đại học Đà Nẵng.
[6] Nguyễn Thị Kim Hương (2009), Các chỉ số đo lường hiệu suất, Sách dịch, Nhà xuất bản Tổng hợp TPHCM.
Tiếng Anh
[7] Paul R.Niven (2002), Balanced Scorecard: step-by-step, John Wiley & Sons,
Inc.
[8] Robert S.Kaplan, David P.Norton (1996), Balanced Scorecard: translating strategy into Action, Havard Business School Press.
Các Website tham khảo:
- Website http://vi.wikipedia.org
- Website http://www.human-pro.com/chien-luoc-va-canh-tranh/muoi-bi-quyet-de-xay- dung-mot-chien-luoc-thanh-cong.html - Website http://ecvin.net/Kien-thuc-quan-tri/Loi-ich-cua-Balance-Scorecard.html - Website http://www.doanhnhan.net/bai-hoc-thanh-cong-tu-cha-de-cua-mo-hinh- balanced-scorecard-53-69-9310.html - Website http://www.quantri.com.vn/diendan/showthread.php?t=3467 - Website http://www.xaluan.com/modules.php?name=News&file=article&sid=94596 - Website quantritructuyen.com – diendanquantri.com