Chương 2 nêu lên thực trạng phát triển hệ sinh thái SPDV tại VPBank. Phân tích và đánh giá thực trạng phát triển hệ sinh thái SPDV ngân hàng giúp cho tác giả có cái nhìn tổng quan hơn về hệ sinh thái kinh doanh của VPBank trong thời gian vừa qua. Hoạt động phát triển hệ sinh thái sản phẩm dịch vụ tại VPBank còn tồn tại một số điểm yếu cần cải thiện. Tác giả sử dụng dữ liệu thứ cấp, số liệu khảo sát để phân tích các yếu tố bên ngồi và bên trong ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của VPBank. Kết quả phân tích mơi trường, phân tích thực trạng nội bộ cho thấy môi trường hoạt động của VPBank có nhiều thách thức đồng thời cũng có rất nhiều cơ hội để VPBank tận dụng phát triển HST sản
phẩm dịch vụ. Điều này đòi hỏi VPBank cần xây dựng một chiến lược phát triển hệ sinh thái kinh doanh hợp lý trên cơ sở đánh giá chính xác những điểm mạnh, điểm yếu của VPBank hiện nay và trong tương lai. Tiếp theo chương 3 tác giả trình bày mục tiêu kinh doanh của VPBank trong tương lai, từ đó đề xuất các giải pháp thực hiện phát triển hệ sinh thái sản phẩm dịch vụ của VPBank dành cho khách hàng SME.
CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH PHÂN KHÚC KHÁCH HÀNG SME TẠI VPBANK 3.1 Mục tiêu phát triển của VPBank đến năm 2020
3.1.1 Sứ mạng
VPBank hoạt động với phương châm: lợi ích của khách hàng là trên hết; lợi ích của người lao động được quan tâm; lợi ích của cổ đơng được chú trọng; đóng góp có hiệu quả vào sự phát triển của cộng đồng.
Đối với khách hàng: VPBank cam kết thoả mãn tối đa lợi ích của khách hàng
trên cơ sở cung cấp cho khách hàng những sản phẩm, dịch vụ phong phú, đa dạng, đồng bộ, nhiều tiện ích, chi phí có tính cạnh tranh.
Đối với nhân viên: VPBank quan tâm đến cả đời sống vật chất và đời sống tinh
thần của người lao động. VPBank đảm bảo mức thu nhập ổn định và có tính cạnh tranh cao trong thị trường lao động ngành tài chính ngân hàng. Đảm bảo người lao động thường xuyên được chăm lo nâng cao trình độ nghiệp vụ, đảm bảo được phát triển cả quyền lợi chính trị và văn hố.
Đối với cổ đơng: VPBank quan tâm và nâng cao giá trị cổ phiếu, duy trì mức cổ
tức cao hàng năm.
Đối với cộng đồng: VPBank cam kết thực hiện tốt nghĩa vụ tài chính đối với
ngân sách Nhà nước; Ln quan tâm chăm lo đến công tác xã hội, từ thiện để chia sẻ khó khăn của cộng đồng.
3.1.2 Tầm nhìn
Tập trung tăng trưởng quyết liệt vào phân khúc khách hàng SME và khách hàng cá nhân. Đồng thời tận dụng cơ hội khai thác trong phân khúc khách hàng doanh nghiệp lớn và tín dụng tiêu dùng.
Xây dựng nền tảng hỗ trợ vững chắc về nhân sự, tổ chức, công nghệ, vận hành, v.v.
3.1.3 Mục tiêu cụ thể
Để trở thành một trong 5 ngân hàng TMCP tư nhân có tổng tài sản lớn nhất Việt Nam, theo đó kế hoạch mỗi năm VPBank cần tăng trưởng tổng tài sản bình quân ở mức 30%. Đến cuối năm 2016, Tổng tài sản của VPBank đạt trên 226.000 tỷ đồng cách các ngân hàng TMCP tư nhân thuộc Top 3 khoảng 30.000 tỷ đồng. Hiện đang đứng ở vị trí thứ 7 nhóm ngân hàng TMCP tư nhân tại Việt Nam.
Là một trong 3 ngân hàng TMCP bán lẻ hàng đầu Việt Nam vào năm 2020. VPBank xác định phân khúc khách hàng lõi chính là khách hàng cá nhân, doanh nghiệp siêu nhỏ và doanh nghiệp nhỏ. Doanh thu, lợi nhuận từ hoạt động bán lẻ chiếm trên 50% tổng doanh thu, lợi nhuận của toàn hệ thống VPBank.
3.2 Mục tiêu phát triển HST sản phẩm dịch vụ khách hàng SME
Dựa vào chiến lược phát triển dài hạn và mục tiêu phát triển kinh doanh của VPBank, kết hợp với việc phân tích, đánh giá chiến lược bằng ma trận QSPM, cho thấy VPBank lựa chọn chiến lược phát triển sản phẩm khách hàng SME trên mơ hình hệ sinh thái kinh doanh sẽ có nhiều tác động tích cực và giúp cho VPBank đạt được các mục tiêu sau:
Xây dựng một nền tảng cơ sở khách hàng vững chắc, gắn kết lâu dài với ngân hàng. Khách hàng đặt niềm tin vào sản phẩm dịch vụ do ngân hàng cung cấp, sẵn sàng giới thiệu cho đối tác về điểm mạnh, lợi thế khi giao dịch với VPBank. Qua đó, thương hiệu VPBank ngày càng được nhiều khách hàng biết đến và khách hàng mới tiềm năng sẵn sàng hợp tác với VPBank khi có điều kiện.
Kết nối và mở rộng mối quan hệ kinh doanh giữa các khách hàng SME với nhau; tiết kiệm chi phí vận hành, nâng cao năng lực tài chính và quản trị được rủi ro trong kinh doanh. Đồng thời cả VPBank và khách hàng SME có cơ hội chia sẽ kinh nghiệm kinh doanh; tận dụng điểm mạnh, khắc phục điểm yếu của nhau.
Sự đa dạng trong hệ sinh thái kinh doanh sẽ giúp cho VPBank và khách hàng SME cùng phát triển; nâng cao khả năng cạnh tranh của từng thành viên và của cả hệ sinh thái; các thành viên chia sẽ cơ hội hoặc hỗ trợ khi thành viên khác gặp khó khăn.
3.3 Chiến lược phát triển kinh doanh phân khúc khách hàng SME và Kết quả nghiên cứu quả nghiên cứu
3.3.1 Ma trận SWOT
Trên cơ sở phân tích mơi trường vĩ mô và vi mô, môi trường bên trong, xây dựng ma trận các yếu tố bên trong và bên ngoài của ngân hàng; kết hợp phân tích các điểm mạnh và điểm yếu, các cơ hội và thách thức trong hoạt động kinh doanh để đề ra những chiến lược phát triển cho VPBank đến năm 2020, tầm nhìn 2025.
Bảng 3.1: Ma trận SWOT
Ma trận SWOT
Những cơ hội (O)
1. Sự ổn định về chính trị – xã
hội của Việt Nam
2. Sự tăng trưởng liên tục với
tốc độ cao của kinh tế VN
3. Tồn cầu hóa và hội nhập
kinh tế quốc tế.
4. Qui mô dân số và cơ cấu
dân số thuận lợi cho sự phát triển dịch vụ ngân hàng.
5. Công nghệ thông tin phát
triển nhanh chóng, đã làm tăng hiệu quả hoạt động.
Những thách thức (T)
1. Thực hiện những cam kết
và chuẩn mực quốc tế về lĩnh vực ngân hàng
2. Cạnh tranh giữa ngân hàng
và các định chế tài chính ngày càng gay gắt
3. Thói quen sử dụng tiền
mặt còn phổ biến.
4. K h á c h hàng ngày càng
trở nên khó tính hơn và mong đợi nhiều hơn ở dịch vụ ngân hàng
Những điểm mạnh (S)
1. VPBANK đã xây dựng
được uy tín trong hệ thống Ngân hàng Việt Nam.
2. Sở hữu một nền tảng công
nghệ hiện đại.
3. Hệ thống kênh phân phối
hoạt động có hiệu quả, tài chính lành mạnh.
4. Chất lượng hoạt động kinh
doanh tốt, được duy trì ổn định qua hàng năm.
5. Hệ thống sản phẩm dịch vụ
phong phú, đa dạng.
Chiến lược S.O
1. Kết hợp S1, S3, S5 với O1,
O2, O4 để mở rộng thị phần, chiếm lĩnh phân khúc khách
hàng mục tiêu chiến lược
thâm nhập và mở rộng thị trường
2. Kết hợp S2, S4, S5 và O3,
O5 để phát triển, triển khai các
sản phẩm mới chiến lược
phát triển sản phẩm dịch vụ mới, đa dạng hóa khách hàng.
Chiến lược S.T
1. Kết hợp S1, S2, S3 với T1,
T2 để phát triển sản phẩm mới đáp ứng yêu cầu của khách hàng. Gắn kết khách hàng bền vững với VPBank. 2. Kết hợp S4, S5 với T3, T4 để phát triển những sản phẩm mang tính khác biệt, đáp ứng từng phân khúc khách hàng
chiến lược khác biệt hóa
sản phẩm.
Những điểm yếu (W)
1. Vốn điều lệ còn thấp, thấp
hơn nhiều so với các ngân hàng trong khu vực.
2. Hiệu quả marketing chưa
cao.
3. Nguồn nhân lực thiếu về số
lượng, chất lượng.
4. Hiệu quả nghiên cứu phát
triển thấp.
5. Chất lượng sản phẩm dịch
vụ ngân hàng chưa cao và phạm vi ứng dụng sản phẩm dịch vụ mới còn hạn chế
Chiến lược WO
1. Kết hợp: W1, W5 với O1,
O2, O3 để nâng cao năng lực tài chính, từ đó hỗ trợ cho hoạt
động Marketing, R&D
Chiến lược nâng cao năng lực tài chính.
2. Kết hợp W2, W3, W4 với
O3, O4, O5 để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, từ đó cải tiến khả năng nghiên cứu
phát triển sản phẩm mới
chiến lược phát triển nguồn nhân lực.
Chiến lược WT
1. Kết hợp W1, W3, W5 với
T1, T2 để nâng cao khả năng tiếp thị, nghiên cứu phát triển sản phẩm nhằm đủ sức cạnh
tranh chiến lược
Marketing
2. Kết hợp W2, W4, W5 với
T3, T4 để cãi tiến chất lượng sản phẩm, nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng chiến lược phát triển sản phẩm
Sau khi xây dựng và phân tích ma trận SWOT của VPBank, tác giả hình thành 07 chiến lược phát triển kinh doanh cho VPBank đến năm từ nay đến năm 2025. Sau khi tổng hợp lại sẽ hình thành 02 chiến lược kinh doanh cơ bản cho VPBank giai đoạn 2016 – 2025.
Chiến lược phát triển sản phẩm;
Chiến lược nâng cao năng lực tài chính và nguồn nhân lực.
Các chiến lược phát triển này đều quan trọng đối với sự phát triển bền vững trong tương lai của VPBank. Trong điều kiện nguồn lực thực hiện có giới hạn, cần thực hiện đánh giá và phân tích để tìm ra phương án phát triển tối ưu nhất cho VPBank.
3.3.2 Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng – QSPM
Trên cơ sở các chiến lược được hình thành từ ma trận SWOT bên trên, tác giả lựa chọn chiến lược tối ưu bằng việc sử dụng ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng – QSPM. Tác giả sử dụng kết quả nghiên cứu đã thực hiện ở bên trên và kết hợp phương pháp phỏng vấn chuyên gia gồm 5 quản lý, chủ sở hữu doanh nghiệp và 12 cán bộ quản lý công tác tại khối SME của VPBank.
Bảng 3.2: Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng – QSPM.
Các yếu tố quan trọng
Điểm phân loại
Các chiến lược phát triển Chiến lược phát
triển sản phẩm
Chiến lược nâng cao năng lực tài chính & NNL AS TAS AS TAS Yếu tố bên ngồi
1. Sự ổn định về chính trị – xã hội của
Việt Nam. 0,1 3 0,3 3 0,3
2. Sự tăng trưởng liên tục với tốc độ
cao của kinh tế Việt nam. 0,05 4 0,2 3 0,15
tế.
4. Pháp luật trong lĩnh vực tài
chính, ngân hàng ngày càng được hoàn thiện
0,1 4 0,4 3 0,2
5. Qui mô dân số và cơ cấu dân số thuận
lợi cho sự phát triển dịch vụ ngân hàng. 0,1 4 0,4 2 0,2
6. Công nghệ thông tin phát triển nhanh
chóng 0,15 4 0,6 3 0,45
7. Thực hiện những cam kết quốc tế về
lĩnh vực ngân hàng 0,15 3 0,45 4 0,6
8. Cạnh tranh giữa ngân hàng và các
định chế tài chính ngày càng gay gắt 0,1 4 0,4 3 0,3
9. Thói quen sử dụng tiền mặt cịn phổ
biến 0,1 4 0,4 2 0,2
10. Khách hàng ngày càng trở nên khó
tính hơn và mong đợi nhiều hơn ở dịch vụ ngân hàng
0,1 4 0,4 3 0,3
Yếu tố bên trong
1. VPBANK đã xây dựng được uy tín
trong hệ thống Ngân hàng Việtnam 0,15 3 0,45 3 0,45
2. Sở hữu một nền tảng công nghệ hiện
đại 0,1 4 0,4 3 0,3
3. Hệ thống kênh phân phối hoạt động
có hiệu quả 0,15 4 0,6 2 0,3
4. Chất lượng hoạt động kinh doanh tốt,
được duy trì qua hàng năm 0,1 2 0,2 4 0,4
5. Sản phẩm dịch vụ đa dạng, phong phú 0,1 4 0,4 2 0,2
6. Vốn điều lệ còn thấp, thấp hơn nhiều
so với các ngân hàng trong khu vực 0,1 2 0,2 4 0,4
7. Hiệu quả marketing chưa cao 0,08 4 0,24 2 0,16
8. Nguồn nhân lực chất lượng cao, đào
9. Hiệu quả nghiên cứu phát triển thấp 0,07 4 0,21 2 0,14 10. Chất lượng sản phẩm dịch vụ ngân hàng chưa cao và phạm vi ứng dụng sản phẩm dịch vụ mới còn hạn chế . 0,07 4 0,28 3 0,21 Tổng điểm 6,79 5,88
Nguồn: tổng hợp ý kiến chuyên gia.
Thơng qua kết quả khảo sát, phân tích tổng hợp của ma trận QSPM, chiến lược được ưu tiên lựa chọn là chiến lược phát triển sản phẩm với số điểm hấp dẫn là 6,79 điểm. Chiến lược này đặt trọng tâm vào việc nghiên cứu & phát triển sản phẩm mới, đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ trên nền tảng công nghệ hiện đại; phát triển một số sản phẩm dành cho nhóm khách hàng đặc biệt, tiềm năng nhằm đạt hiệu quả cao về tài chính, bên cạnh với việc duy trì các sản phẩm dịch vụ VPBank có lợi thế. Do đó tác giả lựa chọn việc phát triển sản phẩm dịch vụ dựa trên mơ hình hệ sinh thái kinh doanh hồn tồn phù hợp, theo cách thức này VPBank sẽ đáp ứng được đầy đủ các yêu cầu cần phải có khi chọn chiến lược phát triển sản phẩm.
3.3.3 Kết quả nghiên cứu định tính
Tác giả đã thực hiện việc nghiên cứu định tính bằng phương pháp phỏng vấn sâu với mục tiêu tìm hiểu, khảo sát cảm nhận của khách hàng và các cấp quản lý của VPBank, gồm: Phó TGĐ phụ trách VPBank khu vực phía Nam; Giám đốc Miền nam Khối SME và Giám đốc Trung tâm kinh doanh SME tại khu vực TP.HCM về chiến lược kinh doanh, sản phẩm dịch vụ, hoạt động marketing, hoạt động hỗ trợ vận hành, đối thủ cạnh tranh và môi trường kinh doanh ngành ngân hàng, từ đó cho thấy năng lực cạnh tranh của VPBank để xây dựng giải pháp phát triển hệ sinh thái sản phẩm dịch vụ. Do vậy việc phỏng vấn sâu sẽ giúp tác giả khám phá được các nhân tố phát triển hệ sinh thái sản phẩm dịch vụ dành cho khách hàng Doanh nghiệp vừa và nhỏ tại VPBank.
Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu định tính, tác giả thực hiện phỏng vấn với: 1 nhóm quản lý, chủ sở hữu doanh nghiệp khách hàng VPBank; 2 nhóm Giám đốc Trung tâm SME; Phó Tổng GĐ phụ trách khu vực Phía Nam; Giám đốc Miền Nam Khối SME quả lý trực tiếp các trung tâm SME. Các cuộc phỏng vấn đều diễn ra độc lập tại nơi làm việc của người tham gia phỏng vấn với thời lượng phỏng vấn cho mỗi nhóm khoảng 120 phút và Phó Tổng GĐ, Giám đốc Miền nam SME khoảng 45 phút. Kỹ thuật thực hiện là quan sát và thảo luận nhóm.
Nội dung các cuộc phỏng vấn được ghi chép, ghi âm, được lưu trữ với mã hóa ngay sau đó. Kết luận được đưa ra dựa trên sự tổng hợp và phân tích các quan điểm của các đối tượng tham gia phỏng vấn. Nội dung phỏng vấn được tổng hợp, tóm tắt các ý kiến chính, trọng yếu thể hiện trong các phụ lục phỏng vấn.
3.3.3.1 Chiến lược kinh doanh
Phân khúc khách hàng mục tiêu trong chiến lược kinh doanh của VPBank là khách hàng cá nhân; micro SME và SME. Phân khúc khách hàng này có đặc tính tương đồng nhau trong việc sử dụng sản phẩm dịch vụ ngân hàng, vì vậy VPBank dễ dàng triển khai kế hoạch phát triển kinh doanh trên diện rộng theo một mơ hình nhất định. Phân khúc khách hàng được VPBank hoạch định phù hợp với đặc điểm và thói quen sử dụng sản phẩm dịch vụ ngân hàng. Nhờ vào việc đánh giá chính xác thị trường và xác định đúng phân khúc khách hàng, VPBank đã xây dựng được một chiến lược kinh doanh phù hợp.
Kết quả phỏng vấn sâu nhóm nhân viên, trên 90% người tham gia cho rằng chiến lược kinh doanh là yếu tố then chốt để cho VPBank phát triển mạnh mẽ và tạo sự khác biệt với đối thủ trên thị trường ngân hàng. Yếu tố khác biệt này giúp cho khách hàng biết đến VPBank nhiều hơn, sẵn sàng sử dụng SPDV của VPBank và gắn bó lâu dài. Kết quả phỏng vấn sâu nhóm quản lý, giám đốc doanh nghiệp cho thấy các khách hàng đều có nhận xét tích cực về chiến lược kinh doanh của
Như vậy, có thể nói rằng kết quả nghiên cứu định tính cho thấy các khía cạnh liên