CHƯƠNG 2 : THIẾT KẾ HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
2.5. Quy chế đánh giá thực hiện công việc
2.5.2. Xây dựng và ban hành quy chế đánh giá thực hiện công việc
Xây dựng quy chế đánh giá thực hiện cơng việc chính là q trình xây dựng các nội dung của quy chế đã trình bày ở trên.
Quy chế đánh giá thực hiện công việc được xây dựng dựa trên cơ sở lý luận về đánh giá thực hiện công việc, nội dung đánh giá thực hiện cơng việc và quy trình quản trị của tổ chức/doanh nghiệp với sự tham gia của đội ngũ quản trị nhân lực, đại diện doanh nghiệp và đại diện người lao động trong tổ chức/doanh nghiệp.
Hiểu một cách đơn giản, xây dựng quy chế đánh giá thực hiện công việc là quá trình xác lập các nội dung của quy chế đánh giá thực hiện cơng việc (đã trình bày trong mục 2.5.1) với yêu cầu phù hợp tối đa với tổ chức/doanh nghiệp hoặc bộ phận triển khai chương trình đánh giá. Để làm được việc này thì tổ chức/doanh nghiệp cần có đội ngũ chuyên gia có chun mơn đánh giá thực hiện cơng việc tốt và có kinh nghiệm triển khai thực tế công tác đánh giá thực hiện công việc, đội ngũ phản biện và người có thẩm quyền có năng lực đánh giá toàn diện nhằm đưa ra quyết định áp dụng quy chế.
Thông thường, tổ chức/doanh nghiệp sẽ quyết định thành lập một ban dự án xây dựng quy chế đánh giá thực hiện công việc, ban dự án thường bao gồm đội ngũ chuyên gia về đánh giá thực hiện cơng việc, đội ngũ cán bộ phịng nhân sự và các phịng ban có liên quan tới chương trình đánh giá thực hiện cơng việc đóng vai trò người phản biện và cán bộ quản lý cấp cao là người lựa chọn phương án cuối cùng. Ban dự án sẽ xây dựng nội dung quy chế dựa trên những nội dung của quy chế đánh giá thực hiện cơng việc, sau đó trình bày trước tồn bộ nhân sự có liên quan để thu thập ý kiến và chỉnh sửa. Quá trình thu thập ý kiến và chỉnh sửa có thể diễn ra nhiều lần cho đến khi có được phiên bản được cán bộ quản lý cấp cao đồng ý cho phép triển khai trong tổ chức/doanh nghiệp.
Ban hành quy chế đánh giá thực hiện công việc bao gồm ba bước quan trọng: Ban hành áp dụng thử, điều chỉnh và ban hành chính thức.
Để đảm bảo tính khả thi và hạn chế tối đa các rủi ro, sau khi có được phiên bản quy chế đánh giá thực hiện công việc chất lượng cao được đa số thành viên trong ban dự án chấp nhận, quy chế sẽ được áp dụng thử tại một bộ phận nhỏ hoặc được áp dụng song song với quy chế cũ và tiếp tục đánh giá. Quy chế chỉ được ban hành chính thức khi chứng minh được tính ưu việt. Sau quá trình thử nghiệm, nếu quy chế đánh giá đạt yêu cầu sẽ được nhà quản trị của tổ chức/doanh nghiệp ký quyết định áp dụng chính thức.
CÂU HỎI ÔN TẬP
1. Khái niệm hệ thống đánh giá thực hiện công việc?
2. Các yếu tố cấu thành hệ thống đánh giá thực hiện công việc? 3. Mục đích và đặc điểm của hệ thống đánh giá thực hiện công việc? 4. Mục tiêu đánh giá thực hiện cơng việc là gì? Các loại mục tiêu đánh giá thực hiện công việc?
5. Các chu kỳ đánh giá thực hiện công việc? Các căn cứ lựa chọn chu kỳ đánh giá thực hiện công việc của tổ chức/doanh nghiệp?
6. Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc? 7. Các loại tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc?
8. Các đối tượng tham gia đánh giá thực hiện công việc? Các căn cứ lựa chọn đối tượng tham gia đánh giá thực hiện công việc?
9. Các nội dung cơ bản của quy chế đánh giá thực hiện công việc?
NỘI DUNG THẢO LUẬN
1. Phân tích quy chế đánh giá thực hiện công việc của một doanh nghiệp.
2. Tổ chức/doanh nghiệp có nên sử dụng cùng lúc nhiều phương pháp đánh giá thực hiện công việc? Tại sao?
3. Làm thế nào khắc phục các nhược điểm khi sử dụng những đối tượng đánh giá khác nhau?
4. Liên hệ thực tiễn về mục tiêu và chu kỳ đánh giá thực hiện công việc của một tổ chức/doanh nghiệp thực tế.
BÀI TẬP TÌNH HUỐNG
Bài tập 1: Đánh giá chạy theo thành tích?
Ngân hàng AF, với hơn 186 nhân viên được chia ra làm 12 đơn vị cấp phòng ban, áp dụng phương pháp đánh giá nhân lực theo thang điểm và sau đó tổng kết điểm bình qn của các phịng ban đơn vị. Kết quả đánh giá của nhân viên được sử dụng vào lập các chính sách quản trị nhân lực cho ngân hàng như chính sách tiền lương, tiền thưởng, đào tạo… Bên cạnh đó, trên cơ sở các kết quả đạt được của các phòng ban và so sánh với kết quả của các phịng ban đó đạt được trong kỳ trước, Ngân hàng sẽ đưa ra chính sách khen thưởng tài chính và biểu dương các phịng ban, đơn vị có thành tích cao và tiến bộ nhanh.
Trong các đợt đánh giá nhân lực trước, phòng của anh Quang đều có kết quả khơng cao và do vậy khơng được khen thưởng. Có nhiều nhân viên của phịng cho rằng cơng tác đánh giá nhân lực của phòng được làm quá nghiêm túc và khắt khe, do vậy kết quả thấp. Một số khác có ý kiến rằng anh Quang “khiêm tốn” và “bơn” khơng đúng chỗ vì có nhiều phịng ban có điểm cao hơn chúng ta nhưng thành tích cũng đâu có hơn gì... Bản thân anh Quang cũng có đơi chút cảm nhận được điều đó nhưng anh cho rằng khơng nên chạy theo thành tích q vì lãnh đạo Ngân hàng phải biết phịng ban nào làm được việc hay khơng, vả lại cũng sẽ nguy hiểm nếu tạo ra trong phịng mình tư tưởng chạy theo thành tích “phù phiếm” như vậy.
Nguồn: Lê Quân (2010, 94).
Câu hỏi:
1. Phân tích các ưu điểm và hạn chế của hệ thống đánh giá thực hiện công việc tại ngân hàng AF?
2. Anh (chị) hãy đặt mình vào vị trí của trưởng phịng Quang và tìm phương án giải quyết vấn đề nêu trên.
Bài tập 2: Mâu thuẫn trong đánh giá nhân lực
Ngân hàng Phương Đông thực hiện đánh giá nhân lực theo phương pháp thang điểm. Quá trình đánh giá được tiến hành 4 tháng một lần.
Quy trình đánh giá là nhân viên tự đánh giá, sau đó cán bộ quản lý trực tiếp sẽ căn cứ vào đó đánh giá đối với mỗi nhân viên. Kết quả được thông báo cho nhân viên và giao nộp lại cho phòng Nhân sự. Kết quả đánh giá sẽ được sử dụng để tính tiền thưởng.
Năm 2010, việc đánh giá trong phòng kinh doanh thuộc chi nhánh Hà Nội diễn ra bình thường. Trưởng phịng Hồng, người mới được bổ nhiệm về phòng từ 5 tháng nay, đã rất cân nhắc khi đánh giá và đã căn cứ vào nhật kí ghi chép lại các hoạt động của phịng trong thời gian qua để cho điểm các nhân viên (12 nhân viên). Tuy nhiên, có hai nhân viên là Thanh và Hương cảm thấy khơng bằng lịng với kết quả đánh giá và cho rằng việc đánh giá chưa chính xác và cịn chủ quan, cụ thể là đối với các tiêu chí phản ánh thái độ làm việc hai nhân viên này được đánh giá là chưa đạt yêu cầu. Hai nhân viên này có cảm giác trưởng phịng Hồng ghét họ. Sự phản đối tuy khơng chính thức nhưng cứ gia tăng dần và có nguy cơ tạo ra mâu thuẫn nội bộ do hai nhân viên này có tình cảm cá nhân rất tốt với các nhân viên khác và cũng nhận được sự ủng hộ tuy chưa chính thức của một số nhân viên khác (3 nhân viên).
Trưởng phịng Hồng cảm thấy rất khó xử vì anh cho rằng quả thật thái độ làm việc của hai nhân viên này có vấn đề, vì hình như họ cũng khơng thích anh lắm và nghĩ rằng sự phản đối lần này là một cách để chống đối lại vị trí trưởng phịng mà anh mới nhận.
Nguồn: Lê Quân (2010, 101).
Câu hỏi:
1. Trên cương vị trưởng phịng Hồng, anh (chị) đưa giải pháp để giải quyết vấn đề mâu thuẫn trong đánh giá thực hiện công việc tại ngân hàng Phương Đông
2. Trên cương vị hai nhân viên Thanh và Hương, anh (chị) hãy cho ý kiến về kết quả đánh giá của trưởng phịng Hồng.
3. Lãnh đạo ngân hàng đề nghị phòng họp giải quyết vấn đề này, anh (chị) hãy tiến hành họp đơn vị (nhóm 4 người bao gồm trưởng phịng Hồng, nhân viên Thanh, nhân viên Hương và một nhân viên khác trong phòng).
TÀI LIỆU THAM KHẢO CHƯƠNG 2
TIẾNG VIỆT
1. Trần Kim Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực, Tái bản lần thứ 8, NXB Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh.
2. Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân (2010), Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội.
3. Mai Thanh Lan & Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016), Giáo trình quản trị nhân lực căn bản, NXB Thống kê, Hà Nội.
4. Lê Quân (2008), Kỹ thuật xây dựng tiền lương và hệ thống đánh
giá thành tích của doanh nghiệp, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân,
Hà Nội.
5. Lê Quân (2010), Bài tập tình huống và thực hành quản trị nhân
lực, NXB Thống kê, Hà Nội.
6. John M.Ivancevich (Người dịch Võ Thị Phương Oanh) (2010),
Human resource management - Quản trị nguồn nhân lực, The Mc
Graw - Hill Education Asian và NXB Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh.
7. Trung tâm Từ điển học (2011), Từ điển Tiếng Việt, NXB Đà Nẵng.
TIẾNG NƯỚC NGOÀI
8. Aguinnis Herman (2013), Performance management, Third
Edition, Pearson.
9. Claus, L. & Hand, M.L. (2009), “Customization decisions regarding performance management systems of multinational company: An empirical view of Eastern European firms”,
International Journal of cross cultural management, vol 9, pp 237 - 258.
10. Dessler, G (2011), Human Resource Management, 12th edition,
Pearson Prentice Hall.
11. Grote, D (1996), The complete guide to performance appraisal,
New York: AMACOM.
12. Grund, C. & Sliwka, D. (2009), “The anatomy of performance appraisals in Germany”, International journal of human resource