2.3. Mơ hình nghiên cứu đề xuất và các thang đo
2.3.2. Thang đo cho các thành phần
Tính chất cơng việc
Các cá nhân tham gia các tổ chức vì nhu cầu và mong muốn của họ và họ mong đợi một cơng việc có thể phù hợp với tính cách hay năng lực bản thân (Mishra et al., 2013). Nhân viên có hiệu suất thấp được cam kết và thoải mái trong một cơng việc ít / khơng bị đe dọa, trong khi nhân viên có hiệu suất cao cần một công việc đầy thách thức. Người lao động khi có cơng việc phù hợp với mình (như là: mục tiêu cơng việc cụ thể, giờ giấc phù hợp, có thời gian chăm lo cho cuộc sống gia đình sau giờ làm việc, được hỗ trợ từ các bên,…) sẽ cảm thấy hài lòng và làm việc đạt hiệu suất cao hơn, đồng nghĩa với sự gắn kết cũng cao hơn (Sidiki et al., 2008).
Nhận định của Robertson-Smith & Markwick (2009) phù hợp với nhiều định nghĩa về sự gắn kết, tính chất cơng việc của nhân viên có ảnh hưởng rõ ràng đến mức độ gắn kết của họ. Phần lớn các tài liệu đã nói về tầm quan trọng của việc có những cơng việc đầy thách thức và đa dạng, sử dụng các kỹ năng cũ và mới. Công việc cần được nhận thức là sáng tạo và thú vị cho nhân viên. Nhân viên cũng cần cảm thấy rằng công việc họ đang làm là quan trọng đối với bản thân và cho người khác.
Như vậy, nghiên cứu sử dụng thành phần thang đo “Tính chất cơng việc” của Bulkapuram et al. (2015) cùng với kết quả từ nghiên cứu định tính, thang đo “Tính chất cơng việc” được trình bày ở bảng 2.1:
Tính chất cơng việc Đào tạo & phát triển
Làm việc nhóm Sự hỗ trợ từ tổ chức Gắn kết tình cảm Gắn kết duy trì Sự gắn kết Gắn kết đạo đức Chi trả & phúc lợi
Bảng 2.1. Thang đo “Tính chất cơng việc”
Mã hóa Nội dung Nguồn
TCCV1 Anh/ chị có thể quyết định làm thế nào để làm việc.
Bulkapuram et al. (2015) TCCV2 Anh/ chị có mục tiêu cơng việc rõ ràng.
TCCV3 Anh/ chị có sự linh hoạt trong Lịch trình/ giờ làm việc.
TCCV4 Anh/ chị có sự cân bằng giữa cuộc sống gia đình/ cá nhân với cơng việc.
TCCV5 Anh/ chị có thời gian để thực hiện tất cả cơng việc của mình.
Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính
Đào tạo & phát triển
Việc nhân viên có cơ hội bình đẳng và tiếp cận với các cơ hội phát triển, phát triển và đào tạo nghề nghiệp được coi là quan trọng trong việc cho phép nhân viên gắn kết với tổ chức. Để nhân viên thực hiện tốt, họ cần có các kỹ năng phù hợp với cơng việc và vai trị của họ cần bao gồm công việc mà nhân viên biết cách làm nhưng với phạm vi để học các kỹ năng mới và phát triển vai trò. Sự phát triển này cần được khuyến khích bởi các nhà quản lý và tổ chức, và cần có các cơ chế phản hồi liên tục để giải quyết các nhu cầu phát triển khi chúng phát sinh. Nhân viên tham gia cảm thấy được trao quyền, tự tin đạt được vai trị của họ và có cơ hội để thực hiện tốt nhất của họ (Robertson-Smith & Markwick, 2009).
Tổ chức có thể tạo ra mơi trường học tập các hoạt động gắn kết của nhân viên nơi nhân viên có thể tiếp cận các cơ hội phát triển và kiến thức mà họ cần. Các kiến thức được cập nhật liên tục sẽ đáp ứng nhu cầu của nhân viên, việc khơng có cơ hội bổ sung kiến thức, tập huấn cũng như đào tạo có thể tạo nên ý định nghỉ việc từ nhân viên (Gaur et al., 2017). Để thu hút nhân viên trong tổ chức, người sử dụng lao động có thể thu hút nhân viên thơng qua việc cung cấp cho họ cơ hội cũng như triển vọng thăng tiến trong nghề nghiệp (Visanh & Xu, 2018).
Nghiên cứu sử dụng thành phần thang đo “Đào tạo & phát triển” của Bulkapuram et al. (2015) cùng với kết quả nghiên cứu định tính, thang đo “Đào tạo & phát triển” được trình bày ở bảng 2.2:
Bảng 2.2. Thang đo “Đào tạo & phát triển”
Mã hóa Nội dung Nguồn
ĐTPT1 Anh/ chị có cơ hội sử dụng các kỹ năng của mình.
Bulkapuram et al. (2015) ĐTPT2 Anh/ chị có cơ hội để cải thiện cách thức thực hiện cơng việc của mình.
ĐTPT3 Anh/ chị có cơ hội nhận giáo dục/ đào tạo. ĐTPT4 Anh/ chị có cơ hội thăng tiến trong sự nghiệp.
Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính
Làm việc nhóm
Nhân viên có thể tham gia vào một tổ chức nếu họ có thể hiểu được các giá trị và mục tiêu của tổ chức và sự phát triển trong tổ chức đó. Họ cần hiểu vai trị của chính họ đóng góp cho những điều này như thế nào và các nguồn lực sẵn có để cung cấp cho họ, cũng như cảm thấy tốt được thơng báo về những gì đang xảy ra trong tổ chức. Chỉ thơng qua việc giao tiếp hai chiều chính thức và cởi mở giữa người quản lý và nhân viên, chẳng hạn như có cơ hội phản hồi lên mà khơng sợ hậu quả, nhân viên mới có thể truy cập thơng tin này. Tư vấn cho nhân viên trong quá trình ra quyết định cho phép họ cảm thấy rằng họ đang được lắng nghe và có thể tạo ra ý thức về quyền sở hữu đối với kết quả (Robertson-Smith & Markwick, 2009).
Cùng với sự tham gia của nhân viên, sự phối hợp làm việc cùng nhau của nhân viên trong các tổ chức cũng dẫn đến kết quả là sự gắn kết (Gaur et al., 2017). Nếu không được sự quan tâm của tập thể, thiếu sự phối hợp cùng nhau trong cơng việc, người nhân viên có thể thấy mình bị mất điều kiện, khơng được cam kết và bị cô lập tại nơi làm việc. Nhân viên cho biết chỉ tập trung vào công việc được giao cho họ mà không quan tâm, kết hợp hay hỗ trợ lẫn nhau sẽ thấy thiếu tự tin cũng như không mất dần sự quan tâm đến tổ chức (Mishra et al., 2013).
Một hệ thống chia sẻ kiến thức với các hoạt động tham gia của nhân viên sẽ giúp tránh chi phí hoặc khoản đầu tư đó là yếu tố thúc đẩy sự tham gia tuyệt vời cho người mới. Họ có thể áp dụng các hoạt động tham gia khác nhau như chương trình cố vấn hoặc ghép một người có kinh nghiệm với nhân viên mới được tuyển dụng (Gaur et al., 2017).
Nghiên cứu sử dụng thang đo “Làm việc nhóm” của Bulkapuram et al. (2015) cùng với kết quả nghiên cứu định tính, thành phần thang đo “Làm việc nhóm” được trình bày ở bảng 2.3:
Bảng 2.3. Thang đo “Làm việc nhóm”
Mã hóa Nội dung Nguồn
LVN1 Anh/ chị làm việc cùng nhau và hỗ trợ lẫn nhau.
Bulkapuram et al. (2015) LVN3 Anh/ chị cảm thấy mình thuộc về một đội.
LVN3 Anh/ chị có thể đưa ra đề xuất để cải thiện cơng việc của đơn vị/ nhóm. LVN4 Anh/ chị hợp tác tốt với các đội/ đơn vị khác.
Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính
Sự hỗ trợ từ tổ chức
Theo Robertson-Smith & Markwick (2009) các nhà lãnh đạo và quản lý ngoài việc truyền cảm hứng cho niềm tin vào các cá nhân, cho họ quyền tự chủ để đưa ra quyết định với mục tiêu rõ ràng và trách nhiệm, cịn cần phải có sự hỗ trợ khi người lao động cần. Người quản lý cũng phải được cam kết rõ ràng với tổ chức và thể hiện trách nhiệm thực sự đối với nhân viên của họ và cộng đồng, đặc biệt là về mặt sức khỏe của họ.
Người lao động được cung cấp một môi trường làm việc lành mạnh, được quan tâm chăm sóc sức khỏe cũng như các phúc lợi đầy đủ sẽ cảm thấy hào hứng với công việc, cảm thấy gắn bó với tổ chức, từ đó gia tăng sự gắn kết đến lòng trung thành và ngược lại, sự gắn kết suy giảm (Bulkapuram et al., 2015). Theo Gaur et al. (2017), để gia tăng sự gắn kết của nhân viên, các tổ chức phải tăng cường sự hỗ trợ đến cho họ cả về vật chất lẫn tinh thần. Nghiên cứu sử dụng thang đo “Sự hỗ trợ từ tổ chức” của Bulkapuram et al. (2015) cùng với kết quả nghiên cứu định tính, thành phần thang đo “Sự hỗ trợ từ tổ chức” được trình bày ở bảng 2.4:
Bảng 2.4. Thang đo “Sự hỗ trợ từ tổ chức”
Mã hóa Nội dung Nguồn
HTTC1 Anh/ chị nắm rõ các mục tiêu của tổ chức này.
Bulkapuram et al. (2015) HTTC2 Anh/ chị được cung cấp môi trường làm việc hiện đại.
HTTC3 Tổ chức của Anh/ chị có chính sách chăm lo sức khỏe cho nhân viên.
HTTC4 Tổ chức mang đến cho Anh/ chị sự an toàn.
HTTC5 Anh/ chị cảm thấy rằng có thể tin tưởng vào tổ chức này.
Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính
Chi trả & phúc lợi
Melcrum (2007) cũng trích dẫn tầm quan trọng của chi trả, phúc lợi và sự cơng nhận có sức ảnh hưởng mạnh mẻ đến sự gắn kết của nhân viên. Nghiên cứu của ông cũng chỉ ra các yếu tố tác động tích cực đến sự gắn kết bao gồm việc chi trả một khoản tăng lương bao gồm tiền thưởng hoặc ưu đãi, tiếp theo là các sự kiện xã hội có tổ chức của cơng ty, khen ngợi, khuyến khích, …. Watson Wyatt (2007) cũng nhận thấy rằng có những kỳ vọng rõ ràng và mang lại những phần thưởng hứa hẹn là chìa khóa để thu hút lực lượng lao động.
Sự gắn kết của nhân viên tăng lên khi nhân viên nhận được lợi ích tài chính từ sự tham gia của họ. Thù lao là ghi nhận được đáp trả về những đóng góp như hiệu quả làm việc và nó đóng vai trị quan trọng trong việc đáp ứng các nhu cầu cơ bản của người lao động (Storey et al., 2016). Nghiên cứu sử dụng thành phần thang đo “Chi trả & phúc lợi” từ nghiên cứu của Storey et al. (2016) cùng với kết quả nghiên cứu định tính, thang đo “Chi trả & phúc lợi” được trình bày ở bảng 2.5:
Bảng 2.5. Thang đo “Chi trả & phúc lợi”
Mã hóa Nội dung Nguồn
CTPL1 Tiền lương anh/chị nhận được tương xứng với kết quả làm việc.
Storey et al. (2016) CTPL2 Anh/chị nhận thấy chính sách chi trả tiền lương, thưởng là công bằng.
CTPL3 Các chương trình phúc lợi rất đa dạng, hấp dẫn, thể hiện rõ ràng sự quan tâm của tổ chức đối với Anh/chị.
CTPL4 Anh/ chị được tham gia đầy đủ các chương trình phúc lợi.
Sự gắn kết
Theo Meyer và Allen (1997) gắn kết tổ chức được khái niệm hóa theo ba khía cạnh, đó là các gắn kết tình cảm, lâu dài và đạo đức. Các thành phần này mô tả các cách khác nhau để phát triển gắn kết của tổ chức và ý nghĩa đối với hành vi của nhân viên.
Gắn kết tình cảm
Khía cạnh đầu tiên của gắn kết của tổ chức trong lý thuyết là gắn kết tình cảm, đại diện cho sự gắn kết tình cảm của cá nhân với tổ chức. Theo Meyer và Allen (1997) gắn kết tình cảm là các nhân viên gắn bó tình cảm, nhận dạng và tham gia vào tổ chức. Các thành viên tổ chức, những người gắn kết với một tổ chức trên cơ sở tình cảm, tiếp tục làm việc cho tổ chức vì họ muốn (Meyer & Allen, 1991). Các thành viên gắn kết ở mức độ tình cảm ở lại với tổ chức vì họ xem mối quan hệ việc làm cá nhân của họ phù hợp với các mục tiêu và giá trị của tổ chức (Beck & Wilson, 2000). Gắn kết tình cảm là một thái độ liên quan đến cơng việc với những cảm xúc tích cực đối với tổ chức, Morrow (1993) cũng cho rằng loại thái độ này là “định hướng đối với tổ chức, liên kết hoặc gắn kết bản sắc của người đó với tổ chức”.
Nghiên cứu sử dụng thành phần “Gắn kết tình cảm” từ nghiên cứu của Visanh & Xu (2018) cùng với kết quả nghiên cứu định tính, thành phần thang đo “Gắn kết tình cảm” được trình bày ở bảng 2.6:
Bảng 2.6. Thang đo “Gắn kết tình cảm”
Mã hóa Nội dung Nguồn
GKTC1 Anh/ chị cảm thấy rằng Anh/ chị sẵn sàng cống hiến cho tổ chức này.
Visanh & Xu (2018) GKTC2 Anh/ chị cảm thấy rằng đồng nghiệp của Anh/ chị giống như thành viên
gia đình của mình.
GKTC3 Anh/ chị cảm thấy rằng tổ chức này giống như nhà của mình.
GKTC4 Anh/ chị tự hào là một phần của Ngân hàng BIDV.
Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính
Gắn kết duy trì
Khía cạnh thứ hai của lý thuyết ba chiều về gắn kết của tổ chức là gắn kết duy trì. Meyer và Allen (1997) định nghĩa gắn kết duy trì là “nhận thức về các chi phí liên quan đến việc rời khỏi tổ chức”. Đó là tính tốn về bản chất vì nhận thức của cá nhân hoặc cân nhắc
chi phí và rủi ro liên quan đến việc rời khỏi tổ chức hiện tại. Hơn nữa, các nhân viên có liên kết chính với tổ chức dựa trên gắn kết duy trì vẫn cịn vì họ cần phải làm như vậy.
Gắn kết duy trì có thể được coi là một cơng cụ gắn bó với tổ chức, nơi liên kết cá nhân với tổ chức dựa trên đánh giá lợi ích kinh tế đạt được (Beck & Wilson, 2000). Meyer et al (1990) cũng cho rằng các khoản đầu tư tích lũy và các lựa chọn thay thế việc làm kém có xu hướng buộc các cá nhân phải duy trì hành động của họ. Điều này ngụ ý rằng các cá nhân ở lại trong tổ chức, bởi vì họ bị thu hút bởi các khoản đầu tư tích lũy khác mà họ có thể mất, chẳng hạn như kế hoạch lương hưu, thâm niên hoặc các kỹ năng cụ thể của tổ chức.
Nghiên cứu sử dụng thành phần “Gắn kết duy trì” từ nghiên cứu của Visanh & Xu (2018) cùng với kết quả nghiên cứu định tính, thành phần thang đo “Gắn kết duy trì” được trình bày ở bảng 2.7:
Bảng 2.7. Thang đo “Gắn kết duy trì”
Mã hóa Nội dung Nguồn
GKDT1 Anh/ chị khơng nghĩ rằng mình sẽ rời khỏi tổ chức ngay bây giờ vì Anh/ chị có mối liên kết với các đồng nghiệp trong tổ chức này.
Visanh & Xu (2018) GKDT2 Tổ chức này có thể đáp ứng đầy đủ những gì Anh/ chị cần.
GKDT3 Anh/ chị làm việc với ngân hàng BIDV vì nhận được thù lao và phúc lợi phù hợp.
GKDT4 Anh/ chị nghĩ rằng bạn sẽ làm việc với ngân hàng BIDV cho đến khi nghỉ hưu.
Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính
Gắn kết đạo đức
Meyer và Allen (1997) định nghĩa gắn kết đạo đức là “cảm giác về nghĩa vụ tiếp tục việc làm”. Niềm tin quy phạm nội bộ về nghĩa vụ và nghĩa vụ khiến các cá nhân có nghĩa vụ duy trì tư cách thành viên trong tổ chức (Allen & Meyer, 1990). Theo Meyer và Allen (1991) những nhân viên có gắn kết đạo đức cảm thấy rằng họ nên ở lại với tổ chức. Về khía cạnh quy tắc, các nhân viên ở lại vì họ nên làm như vậy hoặc đó là điều thích hợp để làm. Wiener và Vardi (1980) mô tả gắn kết đạo đức là “hành vi làm việc của các cá nhân, được
hướng dẫn bởi ý thức về nghĩa vụ và lòng trung thành đối với tổ chức”. Các thành viên tổ chức cam kết với một tổ chức dựa trên lý do đạo đức (Iverson & Buttigieg, 1999).
Nhân viên có gắn kết đạo đức coi việc ở lại trong tổ chức là đúng đắn về mặt đạo đức, bất kể mức độ tâm trạng hoặc sự hài lòng của tổ chức mang lại cho họ trong nhiều năm. Sức mạnh của gắn kết với tổ chức vì đạo đức chịu ảnh hưởng của các quy tắc được chấp nhận về nghĩa vụ đối ứng giữa tổ chức và các thành viên của nó (Suliman & Lles, 2000). Nghĩa vụ đối ứng dựa trên lý thuyết trao đổi xã hội, cho thấy rằng một người nhận được lợi ích là theo nghĩa vụ hoặc quy tắc mạnh mẽ để trả lại lợi ích theo một cách nào đó (McDonald & Makin, 2000).
Nghiên cứu sử dụng thành phần “Gắn kết đạo đức” từ nghiên cứu của Visanh & Xu (2018) cùng với kết quả nghiên cứu định tính, thành phần thang đo “Gắn kết đạo đức” được trình bày ở bảng 2.8:
Bảng 2.8. Thang đo “Gắn kết đạo đức”
Mã hóa Nội dung Nguồn
GKDD1
Mặc dù Anh/ chị nhận được một lời đề nghị khác cho một công việc tốt hơn ở nơi khác nhưng Anh/ chị sẽ cảm thấy là không nên rời khỏi tổ chức.