STT Phòng ban Số lượng nhân sự Số lượng nhân sự kiêm nhiệm Tỷ lệ kiêm nhiệm 1 Ban Giám đốc 5 5 100% 2 P. Tổ chức hành chính 9 7 77,8% 3 P. Kế hoạch tài chính 7 5 71,4% 4 P. Quản trị tín dụng 8 6 75,0% 5 P. Quản lý rủi ro 5 2 40,0% 6 P. GDKH cá nhân 6 5 83,3% 7 P. GDKH doanh nghiệp 5 4 80,0%
8 P. QL&DV kho quỹ 12 9 75,0%
9 P. Khách hàng cá nhân 15 11 73,3% 10 P. KH doanh nghiệp 1 17 14 82,4% 11 P. KH doanh nghiệp 2 15 10 66,7% 12 P. KH doanh nghiệp 3 10 7 70,0% 13 PGD Quận 1 21 19 84,6% 14 PGD Quận 5 14 11 66,7% 15 PGD An Dương Vương 19 16 78,6% Tổng cộng 168 131 75,3%
Nhân viên được quyền tự quyết định cách thức hồn thành cơng việc
Ưu điểm: Trong quá trình làm việc nhân viên được giao một số quyền hạn
nhất định hợp lý để phục vụ nhanh chóng cho q trình thực hiện cơng việc.
Nhược điểm: Do tính chất cơng việc phân cấp, phân quyền khá chặt chẽ nên
quyền hạn được phân giao ở mức hạn chế, khơng mang tính quyết định cao. Vẫn cịn tốn thời gian trình duyệt, xin ý kiến.
Nguyên nhân: Yếu tố này được đồng ý với mức độ trung bình là 3,65/5 điểm
vì theo lẽ thơng thường thì nhân viên sẽ phải thực hiện cơng việc tn theo hướng dẫn và chỉ đạo của lãnh đạo phịng thường là Trưởng phịng/Phó phịng, sau khi hồn thành cơng việc nhân viên sẽ tiến hành báo cáo trực tiếp cho lãnh đạo phòng ban. Tiếp theo Trưởng/Phó phịng sẽ kiểm tra và yêu cầu chỉnh sửa hoặc thực hiện bổ sung đối với những mục cịn thiếu sót. Vì vậy, yếu tố tự quyền quyết định cách thức hồn thành cơng việc của nhân viên ln phụ thuộc trực tiếp vào kỹ năng quản lý của lãnh đạo phòng trực tiếp và do tính chất của các phịng ban khơng giống nhau nên việc điều hành cũng khơng đồng nhất giữa các phịng ban.
Trên thực tế việc đánh giá khả năng trao quyền trực tiếp cho nhân viên thực hiện cơng việc là rất khó khăn, vì điều này phải phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố, tuỳ thuộc vào tính chất từng cơng việc mà đơi khi kiểm soát chặt chẽ lại phù hợp hơn là trao quyền tự quyết định. Một yếu tố có thể thấy rõ rằng việc tác động đến quyền tự quyết của nhân viên thực tế là do chi nhánh có quá nhiều phân cấp trong một phòng, cụ thể:
Đối với phòng kinh doanh và tác nghiệp tại hội sở chi nhánh: - Trưởng phòng
- Phó phịng - Kiểm sốt viên
Đối với ba phòng giao dịch trực thuộc - Trưởng phịng hay là Giám đốc PGD
- Phó phịng hay Phó giám đốc PGD (Khối kinh doanh) - Phó phịng hay Phó giám đốc PGD (Khối tác nghiệp) - Kiểm soát viên
tiêu tốn rất nhiều thời gian để kiểm tra và điều chỉnh cơng việc. Tuy nhiên, có rất nhiều sự khác biệt về chức năng nhiệm vụ của các phòng và cách thức lãnh đạo của từng quản lý (kinh nghiệm, kỹ năng quản lý, chuyên môn nghiệp vụ,…)
Công việc hiện tại thật sự thích hợp với trình độ và nhu cầu thăng tiến
Ưu điểm: Tạo cảm giác tự tin cho nhân viên khi làm việc và tạo động lực cho
nhân viên cố gắng làm việc và phát triển.
Nhược điểm: Yếu tố tương quan giữa công việc hiện tại và nhu cầu thăng
tiến của nhân viên đang được rất nhiều người lao động quan tâm, không chỉ riêng tại BIDV Ba Tháng Hai mà còn tất cả lực lượng lao động tri thức của cả nước. Nói riêng về yếu tố này thì hiện tại chi nhánh tồn tại một thực trạng rất đáng lo ngại, đó là phản ánh của nhân viên về hiện tượng làm việc trái với ngành đã được đào tạo.
Nguyên nhân: Nguyên nhân của điều này chính là do sai khác về ngành đào
tạo hoặc tư duy thay đổi công việc, bên cạnh đó cũng chính mơi trường làm việc đang làm cho nhân viên tại chi nhánh có suy nghĩ khơng gắn bó lâu dài với cơng việc, điều này chính là trở ngại lớn nhất ảnh hưởng đến tình hình phát triển thăng tiến trong cơng việc của mình.
Theo báo cáo của phòng tuyển dụng sau khi khảo sát các phòng ban đặc trưng tuyển dụng từ nhiều trường Đại học, thì hiện tại có trên 50% nhân sự đang làm việc trái với ngành đào tạo tại trường.
Vấn đề thứ hai được xem xét trong yếu tố này là do tư duy thay đổi công việc. Đa số nhân viên làm việc từ cấp bậc nhân viên lên đến chuyên viên chỉ mới trải qua từ 2 – 5 năm kinh nghiệm làm việc, sau quá trình này họ đều có lý do để cảm thấy chưa thực sự phù hợp hoặc mong muốn tìm một cơng việc khác thú vị hơn công việc hiện tại. Điều này dẫn đến tình trạng nhảy việc ở nhiều nhân viên, gây cản trở rất nhiều đến sự thăng tiến, phát triển của nhân viên ngay tại chi nhánh và với bản thân của họ trên con đường phát triển sự nghiệp.
Chương trình đào tạo và huấn luyện tại BIDV Ba Tháng Hai.
Với sự đánh giá về các chương trình đào tạo và các khố huấn luyện của chi nhánh là 3,21/5 điểm. Ta thấy mức đánh giá này là chưa cao, chỉ dưới mức trung bình, điều này cho thấy một thực trạng đáng lo ngại về chính sách đào tạo kỹ năng,
nghiệp vụ của nhân viên tại chi nhánh. Để chi tiết hơn tác giả tìm hiểu vấn đề đào tạo từ phịng Tổ chức hành chính của chi nhánh như sau:
Loại hình đào tạo:
Đào tạo kỹ năng mềm: Chi nhánh liên tục tổ chức nhiều lớp đào tạo về kỹ
năng mềm cho cán bộ nhân viên, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng lập kế hoạch, kỹ năng thuyết phục khách hàng, kỹ năng xử lý sự cố,… Thường thường các lớp này được tổ chức định kỳ theo tháng, theo quý. Và thường khuyến khích tồn bộ cán bộ nhân viên chi nhánh tham gia.
Đào tạo chuyên môn, nghiệp vụ: Hệ thống BIDV có điểm mạnh về giáo dục
và đào tạo, trường đào tạo BIDV liên tục mở các lớp đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ cơ bản lẫn chuyên sâu cho từng công việc. Việc chi nhánh liên tục đăng ký các lớp đào tạo nghiệp vụ của hội sở và với hình thức học trực tuyến E-learning giúp nhân viên chi nhánh nhanh chóng nắm bắt và thu thập thêm kiến thức chuyên môn nghiệp vụ.
Cấp đào tạo
Đối với nhóm nhân tài, việc đào tạo và phát triển cán bộ được quy hoạch tại BIDV theo 3 cấp độ chính là lãnh đạo cấp cao, cấp trung và cấp phòng như sau:
Với đối tượng quy hoạch lãnh đạo cấp cao, chi nhánh đã có quy định chương trình đào tạo bắt buộc (qua các khóa đào tạo) và đào tạo qua thực tế công việc như luân chuyển công tác, thực tập tại các ngân hàng nước ngoài. Đồng thời, cán bộ trong diện quy hoạch cũng được luân chuyển công tác theo kế hoạch nhằm phát triển qua thực tế tại các vị trí khác nhau phù hợp với lộ trình phát triển.
Với đối tượng quy hoạch lãnh đạo cấp phòng, việc huấn luyện đào tạo chủ yếu được thực hiện trong cơng việc, qua ln chuyển vị trí cơng tác và các chương trình được đào tạo tại chi nhánh để phát triển các năng lực quản lý cần thiết cho vị trí quy hoạch.
Giảng viên đào tạo: Giảng viên đào tạo là các Trường phịng/ Phó phịng của chi nhánh, hoặc giảng viên thuê ngoài từ các trường đại học lớn trong nước, các chuyên gia của ngành ngân hàng. Tuỳ vào mục đích chính của khố học hoặc kiến thức chun mơn mà chi nhánh sẽ linh động lựa chọn, sắp xếp.
Ưu điểm: Công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực của BIDV Ba Tháng
trường đào tạo cán bộ) và hoạt động phát triển nhân sự. Với mục tiêu trang bị cho cán bộ công nhân viên những kiến thức mới, luôn luôn đáp ứng nhu cầu xử lý cơng việc một cách nhanh chóng và hiệu quả, BIDV Ba Tháng Hai đã tổ chức nhiều đợt cử cán bộ tham dự các khóa học được trung ương, hội sở chính tổ chức, dự thính trực tiếp và đào tạo E-learning, bên cạnh đó với tiêu chí đề cao tiết kiệm chi phí thì liên tục hàng năm BIDV Ba Tháng Hai đã tự tổ chức các khóa đào tạo nội bộ tại đơn vị, việc thực hiện đào tạo này đã đáp ứng phần nào nhu cầu thực tế của BIDV Ba Tháng Hai.
Nhược điểm: Trên thực tế các hoạt động này chưa được gắn kết với nhau thành một chuỗi các hoạt động có kế hoạch, nhằm đào tạo và phát triển một cá nhân theo một lộ trình cụ thể. Các loại hình đào tạo chưa được gắn kết trong một kế hoạch tổng thể và có sự đánh giá, tác động lẫn nhau nhằm hỗ trợ cho cán bộ trong quá trình phát triển nghề nghiệp.
Bên cạnh đó việc nội dung tập huấn đào tạo do chi nhánh quy định, thường không theo yêu cầu đề xuất của nhân viên, chỉ được tổ chức nghiệp dư, mang tính bàn lại. Các diễn giả thường là các trưởng/phó phịng của chi nhánh, do đó nội dung chia sẻ cũng mang tính thuận tiện, biết gì chia sẻ đó. Nội dung của các buổi học cũng chưa thật sự phân loại theo đối tượng nhân viên cụ thể, dẫn đến tính trạng những người biết rồi thì khơng muốn nghe nữa, kém nhiệt tình và tương tác trong buổi đào tạo, cịn người mới thì cảm thấy thiếu kiến thức vì diễn giả khơng giải thích tốt. Đây là những điều hạn chế hiệu quả của việc đào tạo.
Ngun nhân: BIDV Ba Tháng Hai khơng có chính sách đánh giá năng lực
cá nhân của từng nhân viên, cũng như khơng khảo sát nhu cầu đào tạo của họ, đó là nguyên nhân ban lãnh đạo không biết được nhân viên nào cần đào tạo lại hay bổ sung thêm những kiến thức, kỹ năng gì, cũng từ đó mà khơng có chính sách thăng tiến tốt, rõ ràng và công bằng.
Chi nhánh chỉ tập trung đào tạo những cán bộ cấp cao, những cán bộ trong diện quy hoạch mà thiếu quan tâm tới những nhân viên trẻ, là đội ngũ rất cần thiết được đào tạo.
Chi phí cho các chương trình đào tạo và tập huấn
các năm, trong khi đó chi phí đào tạo, một phần của chi phí doanh nghiệp lại khơng tăng và tỷ trọng chi phí đào tạo/chi phí quản lý doanh nghiệp khá là nhỏ, điều này cho thấy chi nhánh chưa thật sự chú trọng đầu tư chi phí cho hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Bảng 2.11: Chi phí đào tạo/Chi phí quản lý doanh nghiệp
ĐVT: triệu VNĐ
Chỉ tiêu Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018
CP đào tạo 987 1.350 1.673 1.934 2.100
CP QLDN 11.320 12.647 17.034 19.649 25.431
Tỷ trọng 8,719% 10,674% 9,822% 9,843% 8,258%
Nguồn: Phịng kế hoạch tài chính BIDV Ba Tháng Hai tháng 01/2019
Đánh giá sự hài lòng của nhân viên về công tác đào tạo tại chi nhánh
Bảng 2.12 đánh giá mức độ hài lịng của cán bộ nhân viên về tình hình đào tạo và phát triển ở BIDV Ba Tháng Hai. Khảo sát được thực hiện trực tiếp từ trường đào tạo cán bộ BIDV, thông qua bộ phận đào tạo – phịng Tổ chức hành chính của chi nhánh.
Bảng 2.12: Đánh giá mức độ hài lịng theo tiêu chí về tình hình “Đào tạo và Phát triển” ở các lớp đào tạo năm 2018
Tiêu chí 1. Rất khơng hài lòng/ Rất không đồng ý 2. Không hài lịng/Khơng đồng ý 3. Bình thường 4. Hài lịng/ Đồng ý 5. Rất hài lòng/ Rất đồng ý Anh/Chị có được tham
gia các khóa đào tạo nâng
cao kiến thức nghiệp vụ. 0% 4% 52% 42% 2% Anh/Chị hài lòng với các
khóa đào tạo nâng cao kiến thức nghiệp vụ vì phù hợp với nhu cầu, hỗ trợ hiệu quả cho công việc.
21% 18% 35% 23% 3%
Anh/Chị được xây dựng lộ trình phát triển nghề nghiệp rõ ràng và có thấy cơ hội thăng tiến trong công việc hiện tại tại BIDV.
15% 13% 45% 23% 4%
Công tác luân chuyển, quy hoạch, bổ nhiệm cán bộ tại đơn vị Anh/Chị có được thực hiện công bằng, khách quan, đúng người, đúng việc.
0% 4% 53% 18% 25%
Mặc dù với chương trình và chính sách đào tạo như trên, tuy nhiên dựa vào bảng đánh giá mức độ thoả mãn hài lịng theo tiêu chí về tình hình “Đào tạo và Phát triển” ở các lớp đào tạo năm 2018 được phịng Tổ chức hành chính cung cấp và báo cáo của trường Đào tạo cán bộ của BIDV, thực tế cho thấy hiện nay người lao động chưa cảm thấy các lớp đào tạo là thực sự cần thiết cho công việc của họ. Phần thời gian họ bỏ ra để học tập ảnh hưởng khá nhiều đến mật độ xử lý công việc mà không mang lại hiệu quả gì cho bản thân cơng việc mà họ đang phụ trách. Bên cạnh đó những kiến thức này cịn mang tính học thuật, khó đưa vào áp dụng với thực tế cơng việc. Chương trình giảng dạy mang tính lý thuyết chiếm phần lớn, ít ví dụ thực tế và quan trọng hơn hẳn là không liên quan đến thực tế làm việc tại chi nhánh. Việc đào tạo không thật sự hỗ trợ những kỹ năng cần thiết nếu như có sự thay đổi lớn về cơng việc, điều này là trợ ngại lớn đối với cán bộ nhân viên do tình hình ln chuyển vị trí cơng việc thường xuyên xảy ra tại BIDV.
2.3.2. Thực trạng yếu tố giá nội bộ
Bảng 2.13: Phân tích thơng kê mơ tả yếu tố giá nội bộ
Ký hiệu Biến đo lường Trung bình thang đo
Độ lệch chuẩn G1 nhánh để học hỏi những quy trình mới khi cần. Anh/chị tự nguyện dành nhiều thời gian hơn tại chi 3,57 0,746
G2 Anh/chị bỏ qua các cơ hội làm việc ở những nơi
khác khi làm việc tại chi nhánh. 3,50 0,775
G3 Những hi sinh của anh/chị tại chi nhánh là có giá trị. 3,55 0,789
G4 Anh/chị tin rằng điểm thưởng và phần thưởng đột
xuất sẽ tăng động lực làm việc. 3,54 0,748
G5
Anh/chị hài lịng với chính sách tăng lương và các chính sách phúc lợi khác (BHXH, BHYT, nghỉ phép, nghỉ lễ, thai sản, du lịch,…).
3,46 0,695
G6 Anh/chị hài lòng với cơ hội thăng tiến nghề nghiệp
có tại chi nhánh. 3,06 0,529
G7 Anh/chị luôn nhận được sự phản hồi về hiệu quả làm
việc của mình. 3,57 0,701
Giá nội bộ 3,46
Nguồn: Kết quả xử lý SPSS của tác giả
Theo bảng 2.13, nhân viên trong chi nhánh cảm thấy thoả mãn trên các phương diện: luôn nhận được sự phản hồi nhanh chóng về hiệu quả làm việc; nhân viên tự nguyện dành nhiều thời gian để học hỏi thêm công việc và quy trình mới;
nhân viên cảm thấy những hi sinh tại chi nhánh là có giá trị. Ngoài ra, nhân viên không thực sự thoả mãn về các vấn đề phần thưởng và động lực làm việc; chính sách lương bổng và chính sách phúc lợi của chi nhánh; và cơ hội thăng tiến tại chi nhánh.
Về chính sách khen thưởng và phần thưởng đột xuất
Căn cứ vào kết quả thực hiện công việc được đánh giá của nhân viên theo chỉ tiêu mà họ được giao hoặc chức vụ được bổ nhiệm và phân công, chi nhánh sẽ quyết định và thông báo thưởng cho nhân viên tuỳ từng thời điểm.
Thưởng theo tháng:
Dựa vào kết quả làm việc của nhân viên và phần động lực được trích lập riêng cho phần thưởng động lực đột xuất. Nhân viên hoặc nội bộ phòng được hưởng tiền thưởng đột xuất dựa trên chỉ tiêu huy động vốn, dịch vụ và tín dụng hồn thành vượt mức hoặc tăng đáng kể.
Bảng 2.14: Cơ chế chính sách thưởng động lực năm 2019