6. Bố cục của đề tài
1.3. CƠNG CỤ ĐỂ XÂY DỰNG GIẢI PHÁP MARKETING
Theo Fred R David các kỹ thuật quan trọng để hình thành một giải pháp bao gồm ba giai đoạn, các cơng cụ được sử dụng cho quy trình này cĩ thể áp dụng được cho tất cả các quy mơ và các loại tổ chức, nĩ giúp cho nhà quản trị cĩ thể xác định, đánh giá và lựa chọn các giải pháp, nĩ được thể hiện qua các giai đoạn sau:
Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào bao gồm các ma trận EFE, ma trận IFE, ma
trận hình ảnh cạnh tranh, giai đoạn này tĩm tắt các thơng tin cơ bản đã được nhập vào cần thiết cho việc hình thành giải pháp.
Giai đoạn 2: Gọi là giai đoạn kết hợp đưa ra các giải pháp khả thi cĩ thể lựa
chọn bằng cách sắp xếp, kết hợp các yếu tố bên trong, bên ngồi quan trọng. Trong giai đoạn này chúng ta chọn một trong những ma trận như SWOT, BCG, IE, SPACE,…trong đề tài này tác giả chỉ sử dụng ma trận SWOT từ đĩ kết hợp các yếu tố để đưa ra những giải pháp thích hợp.
Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định chỉ bao gồm một kỹ thuật là sử dụng ma trận hoạch định giải pháp cĩ khả năng định lượng QSPM, ma trận này sử dụng thơng tin nhập vào ở giai đoạn một, để đánh giá khách quan các giải pháp khả thi cĩ thể được lựa chọn ở giai đoạn 2 để từ đĩ chọn ra giải pháp phù hợp.
1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
Bước cuối cùng trong việc phân tích tình hình nội bộ là xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE). Cơng cụ hình thành giải pháp này tĩm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, và nĩ cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này. Ma trận IFE cĩ thể được phát triển theo 5 bước :
Bước 1 : Lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố bao gồm những điểm mạnh và điểm yếu ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp.
Bước 2 : Ấn định tầm quan trọng từ 0,0 (khơng quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố nhất định cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đĩ đối với sự thành cơng của doanh nghiệp trong ngành. Khơng kể yếu tố chủ yếu là điểm mạnh hay là điểm yếu bên trong, các yếu tố được xem là cĩ ảnh hưởng lớn nhất đối với thành quả hoạt động của tổ chức phải được cho là cĩ tầm quan trọng nhất. Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1,0.
Bước 3 : Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố sẽ biểu thị yếu tố cĩ đại diện cho
điểm yếu lớn nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3), điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4). Như vậy, sự phân loại này dựa trên cơ sở doanh nghiệp trong khi mức độ quan trọng ở bước 2 dựa trên cơ sở ngành.
Bước 4 : Nhân mỗi mức độ quan trọng của từng yếu tố với loại của nĩ để xác
định số điểm quan trọng của từng yếu tố.
Bước 5 : Cộng tổng số điểm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định tổng
số điểm quan trọng của ma trận.
Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ 1 đến 4 điểm, sẽ khơng phụ thuộc vào số lượng các yếu tố trong ma trận. Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm doanh nghiệp yếu về nội bộ, nếu tổng số điểm trên 2,5 điểm doanh nghiệp mạnh về nội bộ.
1.3.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận hình ảnh cạnh tranh so sánh giữa doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến các khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành, qua đĩ giúp nhà quản trị giải pháp nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh, xác định lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp và các điểm yếu mà doanh nghiệp cần khắc phục. Để xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện 5 bước sau :
Bước 1 : Lập danh mục khoảng 10 yếu tố cĩ ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành.
Bước 2 : Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (khơng quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đĩ đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành, tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.
Bước 3 : Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố
thùy thuộc vào khả năng của doanh nghiệp đối với yếu tố, trong đĩ 4 là tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu.
Bước 4 : Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nĩ để xác định
số điểm của các yếu tố.
Bước 5 : Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma
trận
So sánh tổng số điểm của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
1.3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi cho phép các nhà giải pháp tĩm tắt và đánh giá các thơng tin kinh tế, xã hội, văn hĩa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, cơng nghệ và cạnh tranh. Cĩ năm bước để phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi.
Bước 1: Lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu đĩng vai trị quyết định đối với sự thành cơng của doanh nghiệp như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngồi.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (khơng quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đĩ đối với sự thành cơng trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp, tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố quyết định sự thành cơng cho thấy cách thức mà các giải pháp hiện tại của doanh nghiệp phản ứng đối với các yếu tố này, trong đĩ 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng ít. Các mức này dựa trên hiệu quả của giải pháp doanh nghiệp. Như vậy, sự phân loại ở bước này dựa trên quy mơ doanh nghiệp, trong khi đĩ sự phân loại ở bước 2 dựa theo ngành.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố đối với loại của nĩ để xác định
số điểm về tầm quan trọng của từng yếu tố.
Bước 5: Cộng tất cả các số điểm về tầm quan trọng các yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng của ma trận cho doanh nghiệp.
Tổng số điểm của ma trận khơng phụ thuộc vào số lượng các yếu tố cĩ trong ma trận, cao nhất là 4 điểm, thấp nhất là 1 điểm. Nếu tổng số điểm là 4, doanh nghiệp phản ứng tốt với cơ hội và nguy cơ, nếu tổng số điểm là 2,5 doanh nghiệp phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ, nếu tổng số điểm là 1 doanh nghiệp phản ứng yếu với những cơ hội và nguy cơ.
1.3.4 Ma trận SWOT
Ma trận SWOT được sử dụng để liệt kê tất cả các cơ hội, các nguy cơ, các điểm mạnh và các điểm yếu trong nội bộ doanh nghiệp, theo thứ tự và vị trí thích hợp. Căn cứ vào mối quan hệ giữa các yếu tố, các nhà phân tích sẽ tiến hành lựa chọn những giải pháp giải pháp phù hợp thơng qua những kết hợp: điểm mạnh – cơ hội (S – O), điểm mạnh - nguy cơ (S –T), điểm yếu – nguy cơ (W – T), điểm yếu – cơ hội (W – O). Tùy theo lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp mà nhà quản trị sẽ sử dụng một hoặc nhiều ma trận SWOT để tiến hành phân tích và lựa chọn giải pháp.
Mơ hình SWOT thường đưa ra 4 nhĩm giải pháp cơ bản :
S – O : Các giải pháp này dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp để khai thác các cơ hội bên ngồi.
S – T : Các giải pháp này dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp để ngăn chặn hoặc hạn chế các nguy cơ từ bên ngồi.
W – O : Các giải pháp này giảm điểm yếu bên trong nội bộ để tận dụng các cơ
hộ từ bên ngồi.
W – T : Các giải pháp này giảm điểm yếu bên trong nội bộ để ngăn chặn hoặc
hạn chế các nguy cơ bên ngồi.
Các giải pháp gia khơng bao giờ xem xét tất cả các giải pháp khả thi cĩ lợi cho cơng ty vì cĩ vơ số biện pháp khả thi và vơ số cách để thực hiện các biện pháp này. Do đĩ chỉ một nhĩm giải pháp hấp dẫn nhất được lựa chọn phát triển.
Để lập được một ma trận SWOT, theo Ferd R David phải trải qua 8 bước sau đây :
2. Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngồi cơng ty. 3. Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong cơng ty. 4. Liệt kê những điểm yếu bên trong cơng ty.
5. Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngồi, ghi kết quả giải pháp S – O vào ơ thích hợp.
6. Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngồi, ghi kết quả giải pháp W – O vào ơ thích hợp.
7. Kết hợp những điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngồi, ghi kết quả giải pháp S – T vào ơ thích hợp.
8. Kết hợp những điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngồi, ghi kết quả giải pháp W – T vào ơ thích hợp.
1.3.5 Ma trận QSPM
Ma trận QSPM là loại cơng cụ dùng để định lượng lại các thơng tin đã được phân tích ở các giai đoạn đầu từ đĩ cho phép nhà quản trị lựa chọn được giải pháp tối ưu, ma trận QSPM theo Ferd R David gồm cĩ 6 bước căn bản sau :
Bước 1 : Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa lớn từ bên ngồi và các điểm yếu/điểm
mạnh quan trọng ở bên trong doanh nghiệp.
Bước 2 : Phân loại cho mỗi yếu tố thành cơng quan trọng bên trong và bên ngồi, sự phân loại này giống như trong ma trận EFE, ma trận IFE.
Bước 3: Xác định các giải pháp cĩ thể thay thế mà doanh nghiệp nên xem xét
để thực hiện.
Bước 4 : Xác định số điểm hấp dẫn theo từng giải pháp so với các giải pháp khác, thang điểm đánh giá từ 1 đến 4: 1 là khơng hấp dẫn, 2 là hơi hấp dẫn, 3 là khá hấp dẫn, 4 là rất hấp dẫn.
Bước 5 : Tính tổng số điểm hấp dẫn, đây là kết quả của việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng. Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì giải pháp càng hấp dẫn.
Bước 6 : Cộng các số điểm hấp dẫn. Đĩ là phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn trong cột giải pháp của ma trận QSPM. Mức độ chênh lệch giữa cộng tổng số điểm
hấp dẫn trong một nhĩm giải pháp thì số điểm càng cao biểu thị giải pháp càng hấp dẫn.