Lịng trung thành Thu nhập Điểm trung bình Độ lệch chuẩn Sig < 15 triệu 2.21 0.43 0,825 15-50 triệu 2.22 0.47 > 50 triệu 2.37 0.75
(Nguồn: Kết quả thống kê, kiểm định Ruskal-Wallis)
Theo kết quả Bảng 2.25, mức điểm trung bình của các nhóm thu nhập dao động khá thấp trong khoảng 2.21 đến 2.37. Độ lệch chuẩn giữa các nhóm có thu nhập dưới 50 triệu tương đối bằng nhau ở mức dao động 0.43-0.47, có sự khác biệt nhóm thu nhập trên 50 triệu với độ lệch chuẩn 0.75. Giá trị Sign. = 0.825 > 0.05, do đó khơng có sự khác biệt về lịng trung thanh giữa những nhơm nhân viên có mức thu nhập khác nhau.
Kết luận: Từ những giả thuyết ban đầu, có sự khác biệt về lịng trung thành
của nhân viên có những đặc điểm cá nhân khác nhau, kết quả kiểm định khẳng định chỉ có sự khác biệt về lịng trung thành giữa các nhóm nhân viên có thâm niên làm việc khác nhau.
Tóm tắt chương 2
Trong chương này, tác giả tiến hành thảo luận nhóm để điều chỉnh mơ hình nghiên cứu và thang đo. Sau đó khảo sát 254 nhân viên phịng khách hàng doanh nghiệp lớn, thu được 227 phiếu trả lời hợp lệ. Số liệu được xử lý bằng Excel và STADA để đanh giá thực trạng lòng trung thành của nhân viên và các yếu tố ảnh hưởng đến lịng trung thành của nhân viên thơng qua các phương pháp phân tích. Bao gồm phân tích thống kê mơ tả, kiểm định độ tin cậy Cronbach’s alpha của thang để kiểm tra độ tin cậy của thang đo, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích tương quan thể hiện giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc có sự tương quan với nhau theo chiều thuận. Tuy nhiên, với kết quả trong mơ hình hồi quy chỉ ra rằng chỉ có 3 yếu tố Khen thưởng và ghi nhận; Cơ hội đào tạo và thăng tiến, Mối quan hệ với đồng nghiệp là các nhân tố chính ảnh hưởng tích cực đến lịng trung thành của nhân viên. Yếu tố loại bỏ là Lương và phúc lợi không hợp lý với thực tế nên cũng được đưa vào phương trình hồi quy. Bên cạnh đó, kết quả thống kê mơ tả cũng chỉ rõ có sự khác biệt về lịng trung thành đối vỡi những nhóm có thâm niên làm việc khác nhau.
CHƯƠNG 3
ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ
3.1. Định hướng về nhân lực của MSB trong giai đoạn 2019 -2023
Muc tiêu về nhân lực của MSB trong giai đoạn 2019 – 2023 là cơng nghệ hóa hoạt động nhân sự để gia tăng hiệu quả, nâng cao trải nghiệm của nhân viên. Ban lãnh đạo của MSB cho rằng nhân lực luôn là nền tảng cơ bản và đóng vai trị quan trọng
trong chiến lược phát triển của Ngân hàng. Để chuẩn bị cho sự bứt phá trong giai
đoạn 2019 - 2023, vào năm 2018, MSB nói chung và bộ phận nhân sự nói riêng đã triển khai nhiều dự án, chính sách, nâng cao năng lực đào tạo nội bộ, văn hóa doanh nghiệp,… để tạo nên hệ thống quản trị vững chắc cho sự phát triển của Ngân hàng.
Xây dựng hệ thống các chính sách, lương thưởng, đãi ngộ hợp lý dành cho
cán bộ nhân viên: MSB luôn nỗ lực xây dựng và cập nhật Hệ thống Chính sách đãi
ngộ nhằm đem lại sự cơng bằng trong việc chi trả lương và chế độ phúc lợi, từ đó tăng sự hài lịng và hiệu quả công việc của cán bộ nhân viên. Lương và thu nhập luôn được xác định trên cơ sở định giá giá trị công việc và mặt bằng lương thị trường theo báo cáo khảo sát thường niên của hơn 11 ngân hàng trong nước và 20 ngân hàng nước ngoài, nhằm đảm bảo tính cạnh tranh trên thị trường lao động. Năm 2018 cũng ghi nhận mức tăng đột phá trong chính sách chi thưởng của MSB với khoản thưởng bổ sung theo kết quả kinh doanh của toàn hệ thống bên cạnh chế độ thưởng theo hiệu suất công việc hàng năm của mỗi cá nhân. Bên cạnh đó, quỹ team-building cho các đơn vị cũng được bổ sung để tạo sự gắn kết cho cán bộ nhân viên trong toàn hàng. Sổ tay E-MBenefit Plus (E-MBP) ra đời cũng nhằm mục đích giúp các cán bộ nhân viên chủ động theo dõi và sử dụng tất cả các chương trình phúc lợi hiện có một cách hiệu quả. MSB cũng cải tiến quy định về chế độ hỗ trợ chi phí điện thoại, chi phí phương tiện đi lại theo tính chất đặc thù cơng việc nhằm mang đến các phúc lợi cho cán bộ nhân viên. Trong năm 2018, MSB đã tập trung xây dựng hệ thống dải lương cho các
đơn vị trực thuộc Ngân hàng dựa trên các nguyên tắc: Công bằng, bảo mật, minh bạch, nhất quán và tuân thủ
Rà soát và hồn thiện các chính sách đãi ngộ, phát triển nhân tài: Chương
trình Talent Pool và Quản trị viên là những chương trình phát triển nhân tài được MSB thực hiện trong nhiều năm nhằm xây dựng, đào tạo và phát triển đội ngũ kế cận cho Ngân hàng trong tương lai.
Hàng năm, Ngân hàng sẽ triển khai xem xét về mặt chính sách để đảm bảo phù hợp với từng thời kỳ như: Xét duyệt lương của các quản trị viên qua cuối mỗi kỳ luân chuyển; hoàn thiện chế độ đãi ngộ và phát triển nhân tài (Talent Pool) bao gồm: Quyền chọn, vay ưu đãi, tăng số ngày nghỉ phép năm, lương cạnh tranh, thưởng gắn
bó và đặc biệt là chính sách đào tạo, phát triển vượt trội. Công tác
tuyển dụng và đào tạo của Ngân hàng ln đạt được tính hiệu quả nhờ việc nâng cao giá trị thương hiệu tuyển dụng và chất lượng đào tạo. Trong năm 2018, MSB đã thực hiện 318 khóa học cho hơn 64 nghìn lượt cán bộ nhân viên tham gia, đáp ứng nhu cầu và chất lượng nhân sự phục vụ cho hoạt động kinh doanh của Ngân hàng.
Kiện tồn các chính sách để đảm bảo việc vận hành công tác nhân sự luôn
luôn hiệu quả, phù hợp: Nhiều chính sách, chế độ phúc lợi hỗ trợ được MSB sửa
đổi, điều chỉnh như: Chương trình bảo hiểm MSB-Care, Chương trình Người bạn
đồng hành, các chương trình văn hóa doanh nghiệp… Cùng với đó, khung năng lực và lộ trình nghề nghiệp cũng đã được Ngân hàng triển khai, làm căn cứ đánh giá năng lực CBNV,xây dựng các chương trình đào tạo phù hợp và trao cơ hội phát triển cho tất cả các CBNV
Dự án Xây dựng Hệ thống Quản lý Thông tin Nhân sự (HRIS): MSB cũng
tối ưu hóa và tự động hóa các quy trình nghiệp vụ nhân sự bao gồm: Tuyển dụng, tếp nhận, quản trị (điều động, điều chuyển, khen thưởng, kỷ luật …), KPIs và đánh giá, chấm công, tền lương… Với tnh năng tự phục vụ, các cấp quản lý và CBNV toàn hệ thống có thể tự quản lý thơng tn, thực hiện các đề xuất của chính mình thay vì phụ thuộc hồn toàn vào các cán bộ nhân sự. MSB sẽ tếp tục hoàn thiện HRIS bằng việc
triển khai và đưa vào hệ thống Quản lý lộ trình thăng tến nghề nghiệp và Đào tạo phát
triển, đáp ứng việc thực hiện tất cả các nhu cầu quản lý và phát triển nhân sự của
CBNV tồn hàng
Bình đẳng giới EDGE: Xây dựng mơi trường làm việc bình đẳng, hiệu quả,
nơi mà cán bộ nhân viên không phân biệt về giới tnh, độ tuổi, vùng miền, tôn giáo hay dân tộc đều được trao cơ hội để thể hiện năng lực của bản thân, phát huy được những điểm mạnh của mình và phát triển cơng bằng.
3.2. Giải pháp và kiến nghị
Trên cơ sở định hướng và mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của Ngân hàng TMCP Hàng hải Việt Nam, cùng với kết quả phân tích thực trạng lịng trung thanh của nhân viên và các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thanh của nhân viên làm việc trong phòng khách hàng doanh nghiệp lớn tại Ngân hàng TMCP Hàng hải Việt Nam. Tác giả đề xuất một số giải pháp và kiến nghị sau:
3.2.1. Giải pháp lương
Người lao động luôn mong muốn được trả mức lương hợp lý so với thị trường, đáp ứng được nhu cầu của cuộc sống để họ yên tâm đi làm. Mức lương phải tương xứng với năng lực làm việc và sự đóng góp của mỗi cá nhân đối với tổ chức. Do đó, Ngân hàng nên rà soát lại mức lương của từng nhân viên để điều chỉnh sao cho hợp lý với năng lực và sự đóng góp của từng người.
Cách thức
Tất cả các lãnh đạo của mỗi phòng ban cùng với cán bộ phòng quản lý nhân sự họp riêng với từng nhân viên mà mình đang quản lý, lắng nghe sự chia sẽ cảm nghỉ của họ về mức lương hiện tại. Người lao động đã hài lòng về mức lương đang nhận, mức lương mong muốn hợp lý bao nhiêu, dựa trên cơ sở gì đề xuất. Buổi phỏng vấn phải được tổ chức tại phịng họp có khơng gian rộng rãi, sạch sẽ, tạo sự thoải mái cho người lao động. Các lãnh đạo và cán bộ phòng quản lý nhân sự nên tạo cho người lao động có cảm giác thoải mái, cởi mở để nói lên suy nghĩ và mong muốn thật sự của mình. Họ tin tưởng rằng đề xuất của họ được tôn trọng và hỗ trợ ở một mức hợp
lý nhất có thể tương xứng với năng lực và công lao cống hiến của họ đối với Ngân hàng.
Sau khi có thơng tin từ người lao động, cấp lãnh dạo và phịng nhân sự nên xem xét các khía cạnh: mức lương hiện tại của người lao động so với thị trường đã thật sự cạnh tranh hay không, đủ đảm bảo chi tiêu cho cuộc sống hay không, thời gian người lao động đã gắn bó với Ngân hàng, thái độ và kết quả làm việc trong thời gian qua và tiềm năng trong tương lai. Để có cơ sở tính tóan mức lương hợp lý cho người lao động, giữ nguyên mức cũ hoặc tăng và tăng bao nhiêu là hợp lý. Tiến hành trao đổi với người lao động lần 2, thông báo về quyết định của các cấp lanh đạo và phòng nhân sự.
- Nếu giữ nguyên mức lương như hiện tại, cần phân tích rõ ràng lý do khơng thể
tăng và đưa ra cam kết sẽ tăng cho người lao động trong thời gian tới với tiêu chí cụ thể: bao lâu sẽ tăng, điều kiện là gì, tăng bao nhiêu %. Để người lao động nắm rõ lộ trình tăng lương và có kế hoạch để phấn đấu vì mục tiêu này. Lưu ý phải cơng nhận sự nỗ lực đóng góp của họ đối với Ngân hàng trong thời gian qua và động viên họ cố gắng cho mục tiêu sắp tới.
- Nếu đồng ý tăng lương cho người lao động nhưng không đáp ứng đung như
kỳ vọng của họ thì cũng nên giải thích lý do, cơng nhận kết quả làm việc, động viên và cam kết như bước trên.
- Trong trường hợp hoàn hảo, tăng đung như mức lương mà người lao động yêu
cầu. Lãnh đạo và phòng nhân sự nên cho họ thấy rằng sự làm việc chăm chỉ, nỗ lực đóng trong cơng việc ln được đền đáp xứng đáng. Động viên phấn đấu hơn nữa để đạt các thành tích tốt hơn và theo đó là mức lương tốt hơn.
Tính khả thi
Đề xuất này có tính khả thi và phù hợp với định hướng và chính sách xây dựng hệ thống các chính sách, lương thưởng, đãi ngộ hợp lý dành cho cán bộ nhân viên của Ngân hàng MSB đã triển khai từ năm 2018 đến nay. Tuy nhiên, có thể chính sách chưa được thực hiện chặc chẽ, chưa đung phương pháp và quán triệt. Nên tình hình
lương của cán bộ nhân viên còn ở mức thấp dẫn đến sự khơng hài lịng và phản ứng mạnh.
Lợi ích
Điều chỉnh lương kịp thời để kích thích người lao động làm việc chăm chỉ hơn, giữ chân những nhân viên có năng lực và đóng góp nhiều cho Ngân hàng. Tránh được tình trạng thiếu hụt nhân sự và tiết kiệm chi phí cho việc tuyển dụng và đạo tạo nhân viên mới để bù đắp.
3.2.2. Giải pháp khen thưởng và ghi nhận
Bất cứ người lao động nào cũng muốn cấp trên cơng nhận thành tích làm việc, kết quả của sự lao động chăm chỉ với thái độ nghiêm túc. Sự công nhận phải được thể hiện qua việc tăng lương, khen thưởng kịp thời, rõ ràng và công bằng.
Cách thức
Thiết kế chương trình tăng lương định kỳ hàng năm, gồm 2 chương trình: tăng lương đồng loạt với tỉ lệ bằng nhau cho tất cả các nhân viên có thâm niên làm việc đủ 1 năm tại MSB; tăng lương vượt bậc giành cho những nhân viên có thành tích làm việc xuất sắc, cần nêu rõ tiêu chí đánh giá xếp hạng nhân viên xuất sắc như thâm niên làm việc tại MSB, tỉ lệ hồn thành KPI, khơng vi phạm lỗi đạo đức nghề nghiệp. Tương ứng với mỗi xếp hạng sẽ được tăng lương lương bao nhiêu % và kèm theo mức thưởng thành tích cơng viêc là bao nhiêu. Chẳng hạn như,
o Tất cả những nhân viên làm việc tại MSB đủ 1 năm và kết quả làm việc
trên 80% KPI sẽ được tăng lương định kỳ 10% lương cơ bản/mỗi cán bộ nhân viên.
o Tất cả những nhân viên làm việc tại MSB đủ 1 năm, không vi phạm
đạo đức nghề nghiệp. Kết quả làm việc < 80% xếp hạng B, không được tăng lương, được thưởng 1- 2 tháng lương cơ bản đối với nhân viên kinh doanh và 1 tháng lương cơ bản đối với nhân viên văn phòng. Kết quả làm việc > 80% xếp hạng A, tăng 10% lương cơ bản, được thưởng 3 tháng lương cơ bản đối với nhân viên kinh doanh và 2.5 tháng lương cơ bản đối với nhân viên văn phòng. Kết quả làm việc > 90% xếp hạng A+, được tăng 10 % lương cơ bản, được thưởng 3.5 tháng lương cơ bản đối với nhân
viên kinh doanh và 3 tháng lương cơ bản đối với nhân viên văn phòng. Kết quả làm việc > 100% xếp hạng S, được tăng 10 % lương cơ bản, được thưởng 5 tháng lương cơ bản đối với nhân viên kinh doanh và 4 tháng lương cơ bản đối với nhân viên văn phòng. Kết quả làm việc > 110% xếp hạng E, được tăng 10 % lương cơ bản, được thưởng 6.5 tháng lương cơ bản đối với nhân viên kinh doanh và 5 tháng lương cơ bản đối với nhân viên văn phịng
Chương trình tăng lương, trả lưởng phải được phổ biến và thông báo bằng văn bản đến tất các cán bộ nhân viên trong ngày đầu tiên vào làm việc. Cơ sở đanh giá xếp hạng phải dựa vào số liệu thực tế, đánh giá một cách công bằng và minh bạch. Kết quả đánh giá xếp hạng phải được thông báo cho người lao động trước khi ra quyết định chính thức, cần giải thích rõ với người lao động về kết quả. Thể hiện sự tông trọng của lãnh đạo đối với cán bộ nhan viên, để họ không cảm thấy áp đặt, thiếu sự rõ ràng, thiên vị. Nếu có bất cứ sự thay đổi nào về chính sách tăng lươn và khen thưởng, Ngân hàng cần phải thơng báo đến tồn thể nhân viên ít nhất 6 tháng trước ngày đến kỳ đanh giá và khen thưởng.
Tính khả thi
Giải pháp này có tính khả thi và phù hợp với định hướng của Ngân hàng từ năm 2018 -2023. Tuy nhiên do quy trình đánh giá xếp hạng chưa được thực hiện đúng quy cách, cán bộ nhân viên không được tham gia vào quá trinh thảo luận đánh giá xếp hạng. Nhân viên chỉ được biết kết quả sau khi có thơng báo chính thức, cách đanh giá chưa rõ ràng. Chính sách khen thưởng, tăng lương chưa được thông báo rộng rãi đến tồn thể nhân viên. Do đó gây nên sự mất sự tin tưởng, sự thiếu công bằng và minh bạch trong việc tăng lương và chi trả lưởng. Ban lanh đạo và phòng nhân sự nên thay đổi và hoan thiện phương thức làm việc để tạo được lịng tin từ người lao động.
Lợi ích
Chính sách được điều chỉnh và hòan thiện sẽ làm cho nhân viên hiểu rõ quy trình được tăng lương và thưởng, tạo động lực làm việc cho họ. Giúp nhân viên u
thích và hăng say hơn trong cơng việc vì họ tin rằng mọi nỗ lực sẽ được ghi nhận và