Năm
Số cuộc gọi/đơn hàng
Thời gian tiếp nhận đơn hàng (giờ) Tốc độ giao hàng (ngày) Hàng Yes24 Hàng Supplier Hàng nhập 2015 1,20 6,00 1,00 3,60 9,20 2016 0,90 6,96 1,20 2,90 8,80 2017 0,80 5,20 1,10 2,80 9,40 2018 0,70 1,00 0,50 2,20 7,80
(Nguồn: Báo cáo workshop CS Team, DS Team 2018)
Nền tảng công nghệ và nguồn nhân lực
Công ty không ngừng đẩy mạnh việc hồn thiện hệ thống ứng dụng cơng nghệ thông tin như đầu tư nâng cấp và phát triển hệ thống website chuyên nghiệp và hiện đại, ứng dụng di động thông minh và dễ dàng sử dụng, mở rộng hệ thống kết nối 3 bên giữa Công ty với các đối tác cung cấp hàng hoá cũng như đối tác cung cấp dịch vụ vận chuyển và thu hộ. Xây dựng hệ thống thanh tốn khơng chỉ đa dạng về hình thức liên kết với nhiều cổng thanh tốn, ví điện tử và ngân hàng mà cịn phải đảm bảo tính an tồn, tiện lợi cho người dùng. Bên cạnh đó, tập trung phát triển và nâng tầm đội ngũ nhân viên cả về trình độ chun mơn cũng như thái độ chuyên nghiệp trong công việc, đóng vai trị quan trọng trong sự phát triển cũng như sự thành công của một doanh nghiệp thơng qua chính sách lương, thưởng và phúc lợi phù hợp nhằm giữ chân người tài để họ tiếp tục cống hiến cho Công ty.
1.2.2. Sự cần thiết xây dựng và ứng dụng Thẻ điểm cân bằng tại Công ty
Trước một thị trường thương mại điện tử với mức độ cạnh tranh rất cao, bên cạnh những doanh nghiệp đã tạo dựng được tên tuổi như Tiki, Shopee, Lazada thì mỗi ngày lại có thêm nhiều cái tên mới xuất hiện, gia nhập vào thị trường này như VNExpress, Akulaku, Leflair, Meta,… Địi hỏi Cơng ty phải xác định được chiến lược kinh doanh và phương hướng phát triển đúng đắn để gia tăng khả năng cạnh tranh nhằm tạo ra vị thế nhất định cho Công ty trên thị trường thương mại điện tử Việt Nam. Quá trình cung cấp sản phẩm và dịch vụ đến khách hàng được thực hiện thông qua nhiều bộ phận với các chức năng khác nhau, do đó, cần thiết phải có một quy trình làm việc thống nhất, chặt chẽ nhằm gắn kết giữa các bộ phận. Đồng thời mỗi cá nhân, mỗi bộ phận phải biết rõ vai trị và vị trí của mình sẽ tác động như thế nào đến tổng thể hoạt động của Công ty. Thế nhưng thực tế hiện nay, ngoài các thành viên Ban Quản lý biết về mục tiêu và định hướng của Cơng ty thì hầu hết phần lớn nhân viên chưa nắm bắt được mục tiêu chiến lược cũng như định hướng kế hoạch kinh doanh của Công ty cụ thể ra sao. Giữa các bộ phận cịn chưa có được một quy trình làm việc thống nhất, chưa hiểu rõ được những gì mà họ đang làm mỗi ngày sẽ ảnh hưởng như thế nào đến sự vận hành của cả tập thể Cơng ty, đóng góp thế nào vào sự thành công hay thất bại của Công ty.
Việc đầu tư phát triển trang web, ứng dụng di động, cổng thanh tốn và hệ thống cơng nghệ thơng tin như hiện nay đã dẫn đến sự gia tăng tài sản vơ hình trong tổng tài sản với xu hướng ngày một nhiều hơn, địi hỏi phải có sự tập trung khai thác tài sản vơ hình để tạo ra lợi thế cạnh tranh. Không chỉ vậy, việc đánh giá được giá trị của các yếu tố vơ hình cịn có tác dụng chỉ rõ những động lực cho hoạt động tài chính trong tương lai, giữ vai trị quan trọng trong sự phát triển và thành công của Công ty, đặc biệt là trong lĩnh vực thương mại điện tử. Thế nhưng hiện nay, ngoài các báo cáo định kỳ về doanh thu, khách hàng và hệ thống các báo cáo tài chính để đánh giá thành quả hoạt động thì Cơng ty TNHH HansaeYes24 Vina chưa có bất kỳ một cơng cụ hay thước đo nào liên quan đến các yếu tố phi tài chính.
Qua thực tế chứng minh các thước đo tài chính truyền thống có những hạn chế nhất định như: (1) Không cung cấp đầy đủ thông tin để đánh giá thành quả hoạt động; (2) Bỏ qua mục tiêu dài hạn để đạt được mục tiêu tài chính trong ngắn hạn; (3) Khơng đo lường được các yếu tố dự báo cho kết quả tài chính trong tương lai của doanh nghiệp; (4) Việc thực hành kế tốn có thể bị bóp méo để phục vụ cho mục đích tài chính. Một hệ thống đánh giá thành quả hoạt động phải tạo ra sự cân bằng và phản ánh các chỉ tiêu bên ngồi cho các cổ đơng và khách hàng, và các chỉ tiêu bên trong về các quy trình kinh doanh quan trọng, đổi mới, học tập và tăng trưởng để có được thơng tin cần thiết từ tất cả các bộ phận của tổ chức (Robert S. Kaplan và David P. Norton, 1996). Như vậy, để đưa ra những nhận định đúng đắn về thành quả hoạt động, Cơng ty TNHH HansaeYes24 Vina cần có một hệ thống đánh giá thành quả hoạt động để đáp ứng được yêu cầu cấp thiết của Ban Quản lý: (1) Phù hợp với tình hình và điều kiện của Cơng ty; (2) Nâng cao hiệu quả quản lý chiến lược; (3) Khắc phục được những hạn chế của các thước đo tài chính đang sử dụng; (4) Đánh giá thành quả hoạt động một cách toàn diện; (5) Liên kết mục tiêu chiến lược của Công ty với hoạt động của nhân viên.
Qua quá trình tìm hiểu nhu cầu của Ban Quản lý, tác giả nhận thấy phương pháp Thẻ điểm cân bằng là lựa chọn phù hợp để thực hiện nghiên cứu xây dựng và ứng dụng phương pháp đánh giá thành quả hoạt động mới tại Công ty TNHH HansaeYes24 Vina trong giai đoạn 2019 – 2020. Khác với những phương pháp trước đây, BSC cho phép Ban Quản lý có thể đánh giá thành quả hoạt động một cách đầy đủ và tồn diện hơn khơng chỉ trên phương diện Tài chính mà cịn ở các phương diện quan trọng khác là Khách hàng, Quy trình kinh doanh nội bộ, Học hỏi và phát triển, điều mà nếu chỉ thơng qua các báo cáo tài chính thì khơng thể nào làm được. Tổng Giám đốc Baek Sung In cho biết: “Mục tiêu quan trọng nhất khi áp dụng BSC cho
Cơng ty chính là có được cơng cụ đánh giá đúng đắn và hiệu quả tình hình sức khỏe của Cơng ty ở cả hai phương diện tài chính và phi tài chính, đồng thời việc thực hiện đánh giá theo KPIs sẽ giúp đánh giá quá trình và kết quả làm việc của từng bộ phận nói chung và từng nhân viên nói riêng một cách cơng bằng, minh bạch.”
Ban Quản lý có thể dựa vào kết quả đánh giá qua từng năm để thảo luận về những định hướng đúng và sai trong quá khứ, xem xét những mục tiêu trong tương lai thay vì chỉ trích những sai phạm của những bộ phận khác do không thống nhất được mục tiêu vì góc nhìn của từng bộ phận với các chức năng khác nhau. Bằng những thước đo cụ thể cho từng bộ phận nói chung và từng nhân viên nói riêng, với những yêu cầu và mục tiêu cụ thể, giúp nhân viên xác định được những gì cần phải đạt được và dễ dàng định hướng phải làm gì để đạt được những yêu cầu và mục tiêu đặt ra. Sử dụng BSC giúp truyền tải các mục tiêu chiến lược tới nhân viên, để nhân viên nhận thức được vị trí, vai trị của bản thân, có nhiệm vụ liên kết những công việc hằng ngày tới các mục tiêu chiến lược đóng góp cho mục tiêu của công ty trở nên thành công.
Trong cuộc thảo luận về việc áp dụng BSC, Tổng Giám đốc đã đưa ra một ví dụ về việc một nhân viên khi nhận thức đúng đắn về hoạt động của bản thân sẽ đóng góp thế nào vào lợi ích chung của Cơng ty TNHH HansaeYes24 Vina: “Khi một nhân
viên đóng gói chú ý đến việc lấy đúng mặt hàng, số lượng, xử lý thùng carton để kích thước phù hợp không quá to so với sản phẩm, thao tác nhanh nhẹn, dứt khốt, điều này có thể tác động tích cực: Tiết kiệm chi phí vật liệu đóng gói do lựa chọn kích thước thùng phù hợp, khơng cần sử dụng quá nhiều túi khí, mút xốp để chèn sản phẩm; Làm hài lòng khách hàng khi giao đúng mặt hàng; Tiết kiệm thời gian đóng gói, giúp tổng thời gian từ khi tiếp nhận đơn hàng đến khi giao hàng đến được rút ngắn; Nhân viên được đánh giá tốt khi biết cách xử lý thùng carton. Nếu tất cả mọi người trong Cơng ty đều thực hiện tốt vai trị, trách nhiệm của mình, khơng ngừng sáng tạo cống hiến để đạt được mục tiêu chung của Cơng ty, thì khơng những mang lại kết quả tốt cho Cơng ty, mà cịn mang lại cơ hội cho bản thân, như vậy việc liên kết được chiến lược Công ty với hoạt động của nhân viên sẽ mang lại hiệu quả vơ cùng lớn, tác động tích cực đến kết quả hoạt động của Công ty”.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Trong thị trường thương mại điện tử Việt Nam đang ngày một cạnh tranh gay gắt, đứng trước những cơ hội và thách thức chịu sự tác động từ các yếu tố bên ngoài cũng như các yếu tố bên trong của Yes24, Cơng ty cần có những bước đổi mới, xác định chiến lược kinh doanh và phương hướng phát triển đúng đắn, xây dựng hệ thống đánh giá thành quả hoạt động thích hợp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh cũng như tạo ra vị thế nhất định cho Công ty trên thị trường thương mại điện tử Việt Nam.
Thực tế cho thấy, Công ty cần có một hệ thống đo lường thành quả hoạt động mới để đáp ứng được yêu cầu thay đổi cấp thiết của Ban Quản lý: (1) Phù hợp với tình hình và điều kiện của Cơng ty; (2) Nâng cao hiệu quả quản lý chiến lược; (3) Khắc phục được những hạn chế của các thước đo tài chính đang sử dụng; (4) Đánh giá thành quả hoạt động một cách toàn diện; (5) Liên kết mục tiêu chiến lược của Công ty với hoạt động của nhân viên. Qua quá trình tìm hiểu nhu cầu của Ban Quản lý, tác giả nhận thấy phương pháp Thẻ điểm cân bằng là lựa chọn phù hợp để thực hiện nghiên cứu xây dựng và ứng dụng phương pháp đánh giá thành quả hoạt động mới tại Công ty TNHH HansaeYes24 Vina trong giai đoạn 2019 – 2020.
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 2.1. Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng
2.1.1. Sự hình thành và phát triển của Thẻ điểm cân bằng
Thẻ điểm cân bằng – The Balanced Scorecard (BSC) do Robert S. Kaplan và David P. Norton giới thiệu lần đầu tiên trên Tờ báo Harvard Business Review số tháng 1 và tháng 2 năm 1992 mang tên “Thẻ điểm cân bằng – Những thước đo thúc đẩy hiệu quả hoạt động”. Thẻ điểm cân bằng nhận được sự quan tâm và nghiên cứu bởi nhà quản lý, nhà khoa học trong nước và quốc tế. Thẻ điểm cân bằng được tạp chí Harvard Business Review bình chọn là 1 trong 75 ý tưởng kinh doanh có ảnh hưởng nhất của thế kỷ XX, được áp dụng tại hơn 50% các công ty lớn của Mỹ (theo thống kê của Gartner Group) và hơn 60% công ty thuộc Fortune 500 kể từ năm 1996 (theo nghiên cứu Bain & Co) và được 73% doanh nghiệp áp dụng đánh giá cực kỳ cao hoặc rất cao (Theo khảo sát toàn cầu của 2GC). Năm 2016, phương pháp này được hơn 80% các công ty thuộc Fortune 500 trên thế giới áp dụng thành công.
BSC được biết đến tại Việt Nam vào khoảng những năm đầu của thế kỷ XXI một cách nhanh chóng, được đề cập trong các hội thảo về triển khai ứng dụng các mơ hình quản trị kinh doanh thuộc lĩnh vực kinh tế. Sau đó, các cơng ty tư vấn trong và ngồi nước dần nhìn thấy tiềm năng của BSC, tiến hành thực hiện các hoạt động triển khai đào tạo, tư vấn cho doanh nghiệp. Theo khảo sát của Vietnam Report tháng 1/2009, 68% trong số 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam (VNR500) triển khai áp dụng các công cụ đánh giá, đo lường chiến lược cho doanh nghiệp. Qua đó có thể thấy được sự chủ động tiêu chuẩn hóa, hiện đại hóa một cách cơ bản q trình quản trị chiến lược và quản trị doanh nghiệp của các doanh nghiệp tại Việt Nam.
2.1.2. Khái niệm Thẻ điểm cân bằng
Theo Robert S. Kaplan và David P. Norton (1996), Thẻ điểm cân bằng được định nghĩa là một hệ thống nhằm chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống đo lường thành quả hoạt động trên bốn phương diện: Tài chính, Khách hàng, Quy trình kinh doanh nội
bộ, Học hỏi và phát triển qua đó nâng cao năng lực của tổ chức và cả sự kết nối giao tiếp giữa các bộ phận, nhân viên trong tổ chức.
2.1.3. Mơ hình Thẻ điểm cân bằng
Mơ hình BSC gồm 4 yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của tổ chức, được sắp xếp theo một trật tự nhất định và có tác động lẫn nhau đó là Tài chính, Khách hàng, Quy trình kinh doanh nội bộ, Học hỏi và phát triển (Hình 2.1). Theo Robert S. Kaplan và David P. Norton (1992), BSC cho phép nhà quản trị đánh giá hoạt động kinh doanh thông qua việc trả lời 4 các câu hỏi:
- Về mặt tài chính, chúng ta được cổ đơng đánh giá như thế nào?
- Để đạt được tầm nhìn, hình ảnh của chúng ta trước khách hàng như thế nào? - Để đáp ứng cổ đơng và khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ như thế nào? - Để đạt được tầm nhìn, chúng ta duy trì năng lực, thay đổi, cải tiến như thế nào?
Hình 2.1: Mơ hình Thẻ điểm cân bằng
(Nguồn: Robert S. Kaplan và David P. Norton, 1992)
TÀI CHÍNH Về mặt tài chính, chúng ta được cổ đông đánh giá như thế nào? Mục tiêu Thước đo Kế hoạch Hành động KHÁCH HÀNG Để đạt được tầm nhìn, hình ảnh của chúng ta trước khách hàng thế nào? Mục tiêu Thước đo Kế hoạch Hành động
QUY TRÌNH KINH DOANH NỘI BỘ
Để đáp ứng cổ đơng và khách hàng, quy trình kinh doanh phải thế nào? Mục tiêu Thước đo Kế hoạch Hành động HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN Để đạt được tầm nhìn, chúng ta duy trì năng lực, thay đổi, cải tiến thế nào? Mục tiêu Thước đo Kế hoạch Hành động Tầm nhìn và chiến lược
2.1.4. Chức năng của Thẻ điểm cân bằng
Các chức năng của Thẻ điểm cân bằng được phát triển cùng với quá trình nghiên cứu và phát triển của lý thuyết Thẻ điểm cân bằng, bao gồm 3 chức năng: (1) Thẻ điểm cân bằng được sử dụng như một hệ thống đo lường (Robert S. Kaplan và David P. Norton, 1992); (2) Thẻ điểm cân bằng được sử dụng như một hệ thống quản lý chiến lược (Robert S. Kaplan và David P. Norton, 1996); (3) Thẻ điểm cân bằng được sử dụng như một công cụ truyền thông (Paul R. Niven, 2002).
Theo kết quả khảo sát năm 2016 của 2GC Active Management dựa trên người dùng BSC, hơn 75% các nhóm điều hành hoặc quản lý cấp cao cho rằng họ sử dụng BSC với vai trị chính là thực hiện chiến lược. Chỉ một số ít người trả lời rằng họ sử dụng nó để quản lý hoạt động, và có khoảng 25% nói rằng họ sử dụng BSC chỉ để báo cáo. Trên thực tế BSC là phương pháp mang lại rất nhiều lợi ích nếu được áp dụng hợp lý trong doanh nghiệp.
2.1.5. Mối quan hệ giữa 4 phương diện của Thẻ điểm cân bằng
Muốn tạo dựng sự thành công một cách bền vững thì chiến lược của doanh nghiệp đó phải được xây dựng “từ gốc cho tới ngọn”, theo đó, hệ thống đo lường kết quả cũng có những chỉ tiêu thay đổi theo mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp.
Ở giai đoạn đầu, 4 phương diện của BSC độc lập với nhau và doanh nghiệp có quyền lựa chọn thực hiện hoặc bỏ qua một vài trong số đó. Song, trên thực tế các phương diện này lại có mối quan hệ rất khăng khít. Khi chú trọng đào tạo nhân sự, xây dựng văn hoá doanh nghiệp (Học tập và phát triển), doanh nghiệp sẽ hoạt động trơn tru năng suất hơn (Quy trình kinh doanh nội bộ), giúp phục vụ khách hàng tốt hơn, tăng mức độ hài lòng của khách hàng để họ lựa chọn sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp (Khách hàng), thúc đẩy gia tăng doanh thu và lợi nhuận (Tài chính).
2.1.6. Ưu điểm và nhược điểm của Thẻ điểm cân bằng
Ưu điểm
- Kết nối được các mục tiêu chiến lược dài hạn, trung hạn và ngắn hạn. - Kết hợp chặt chẽ mục tiêu chiến lược với việc phân bổ nguồn lực.