(Nguồn: Robert S. Kaplan và David P. Norton, 1992)
TÀI CHÍNH Về mặt tài chính, chúng ta được cổ đơng đánh giá như thế nào? Mục tiêu Thước đo Kế hoạch Hành động KHÁCH HÀNG Để đạt được tầm nhìn, hình ảnh của chúng ta trước khách hàng thế nào? Mục tiêu Thước đo Kế hoạch Hành động
QUY TRÌNH KINH DOANH NỘI BỘ
Để đáp ứng cổ đơng và khách hàng, quy trình kinh doanh phải thế nào? Mục tiêu Thước đo Kế hoạch Hành động HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN Để đạt được tầm nhìn, chúng ta duy trì năng lực, thay đổi, cải tiến thế nào? Mục tiêu Thước đo Kế hoạch Hành động Tầm nhìn và chiến lược
2.1.4. Chức năng của Thẻ điểm cân bằng
Các chức năng của Thẻ điểm cân bằng được phát triển cùng với quá trình nghiên cứu và phát triển của lý thuyết Thẻ điểm cân bằng, bao gồm 3 chức năng: (1) Thẻ điểm cân bằng được sử dụng như một hệ thống đo lường (Robert S. Kaplan và David P. Norton, 1992); (2) Thẻ điểm cân bằng được sử dụng như một hệ thống quản lý chiến lược (Robert S. Kaplan và David P. Norton, 1996); (3) Thẻ điểm cân bằng được sử dụng như một công cụ truyền thông (Paul R. Niven, 2002).
Theo kết quả khảo sát năm 2016 của 2GC Active Management dựa trên người dùng BSC, hơn 75% các nhóm điều hành hoặc quản lý cấp cao cho rằng họ sử dụng BSC với vai trị chính là thực hiện chiến lược. Chỉ một số ít người trả lời rằng họ sử dụng nó để quản lý hoạt động, và có khoảng 25% nói rằng họ sử dụng BSC chỉ để báo cáo. Trên thực tế BSC là phương pháp mang lại rất nhiều lợi ích nếu được áp dụng hợp lý trong doanh nghiệp.
2.1.5. Mối quan hệ giữa 4 phương diện của Thẻ điểm cân bằng
Muốn tạo dựng sự thành công một cách bền vững thì chiến lược của doanh nghiệp đó phải được xây dựng “từ gốc cho tới ngọn”, theo đó, hệ thống đo lường kết quả cũng có những chỉ tiêu thay đổi theo mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp.
Ở giai đoạn đầu, 4 phương diện của BSC độc lập với nhau và doanh nghiệp có quyền lựa chọn thực hiện hoặc bỏ qua một vài trong số đó. Song, trên thực tế các phương diện này lại có mối quan hệ rất khăng khít. Khi chú trọng đào tạo nhân sự, xây dựng văn hoá doanh nghiệp (Học tập và phát triển), doanh nghiệp sẽ hoạt động trơn tru năng suất hơn (Quy trình kinh doanh nội bộ), giúp phục vụ khách hàng tốt hơn, tăng mức độ hài lòng của khách hàng để họ lựa chọn sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp (Khách hàng), thúc đẩy gia tăng doanh thu và lợi nhuận (Tài chính).
2.1.6. Ưu điểm và nhược điểm của Thẻ điểm cân bằng
Ưu điểm
- Kết nối được các mục tiêu chiến lược dài hạn, trung hạn và ngắn hạn. - Kết hợp chặt chẽ mục tiêu chiến lược với việc phân bổ nguồn lực. - Giúp đánh giá chính xác kết quả thực hiện ở mỗi cấp độ.
- Tạo cơ sở cho hoạch định, phát triển các tài sản vơ hình như chiến lược đào tạo, phát triển nguồn nhân lực, văn hoá tổ chức.
Nhược điểm
- Việc vận dụng Thẻ điểm cân bằng phụ thuộc rất nhiều vào trình độ nhận thức và quản lý của tổ chức.
- Các tiêu chí đo lường khá rộng và bao quát nhiều yếu tố, dẫn đến khả năng kết quả đo lường bị phân tán, thiếu tập trung.
2.2. Tổng quan các nghiên cứu trong và ngoài nước 2.2.1. Tổng quan các nghiên cứu nước ngoài 2.2.1. Tổng quan các nghiên cứu nước ngoài
Nghiên cứu của Andra Gumbus và Bridget M. Lyons (2002): “The Balanced
Scorecard at Philips Electronics”. Việc thực hiện BSC tại Philips Electronics xuất
phát từ trên xuống, ở tất cả các bộ phận và công ty của Philips trên thế giới. Philips đã sử dụng BSC để điều chỉnh tầm nhìn của cơng ty, tập trung nhân viên và giáo dục họ về những gì thúc đẩy tổ chức. Ngồi chức năng truyền đạt chiến lược kinh doanh, BSC hoạt động như một phương tiện để lấy các chỉ số tài chính quan trọng. Niềm tin cơ bản của Philips trong việc xây dựng Thẻ điểm cân bằng là hiểu được những gì thúc đẩy hiệu suất hiện tại để xác định cách đạt được kết quả trong tương lai. Philips đã thiết kế Thẻ điểm cân bằng để cung cấp sự hiểu biết chung về các chính sách chiến lược và tầm nhìn về tương lai của tổ chức dựa vào xác định các yếu tố quan trọng để đạt được các mục tiêu chiến lược của công ty. Công cụ này đã giúp Philips Electronics tập trung vào các yếu tố quan trọng cho sự thành công trong kinh doanh của họ.
Nghiên cứu của Sriwan Tapanya (2014): “Examining the Factors Which
Influence Performance Measurement and Management in the Thai Banking Industry: An Application of the Balanced Scorecard Framework”. Tác giả xem xét các yếu tố
chắn và thay đổi nhanh chóng thơng qua việc áp dụng BSC. Qua các nghiên cứu trong ngành ngân hàng Thái Lan sau khủng hoảng tài chính châu Á năm 1997, nghiên cứu cho thấy nguồn lực nội bộ đóng vai trị nịng cốt trong việc lựa chọn hệ thống đo lường hiệu suất bất kể chiến lược của doanh nghiệp. Nghiên cứu là một nỗ lực tìm hiểu các yếu tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn các biện pháp thực hiện ở doanh nghiệp, cung cấp hướng dẫn thực tế cho việc đo lường hiệu suất tại các ngân hàng ở Thái Lan. Theo S. Tapanya: BSC nhấn mạnh tầm quan trọng của các biện pháp hiệu suất tài chính và phi tài chính trong mơi trường ngân hàng đang phát triển không chắc chắn và ngày càng cạnh tranh ở Thái Lan, đồng thời các doanh nghiệp muốn sử dụng BSC hiệu quả cần hiểu biết, xác định đúng các yếu tố ảnh hưởng đến biện pháp hiệu suất.
Bài viết của Jose A. Cano và các cộng sự (2017): “Design and implementation
of a Balanced Scorecard in a Colombian company”. Bài viết trình bày về việc thiết
kế, triển khai BSC trong một công ty đã hoạt động 12 năm với 55 nhân viên chuyên vận chuyển đá khối ở Cartagena, Colombia thông qua các chỉ số hiệu suất KPI và phương pháp trọng số phân cấp. Cơng ty này khơng có sự hài hịa giữa các mục tiêu chiến lược với nhu cầu thực sự của cơng ty, khơng có phương pháp hay hệ thống quản lý để hướng dẫn tồn bộ nhân viên của mình đạt được các mục tiêu chiến lược. BSC đề xuất kế hoạch khắc phục hạn chế ở khía cạnh Khách hàng và Học tập và phát triển để giữ chân khách hàng, giảm khiếu nại và tăng sự hài lịng của nhân viên, ở khía cạnh Tài chính và Quy trình nội bộ, BSC đề xuất các kế hoạch cải thiện tỷ suất lợi nhuận rịng bằng cách giảm chi phí quản lý và tăng doanh thu thuần cho công ty này. Bài viết cũng cho rằng việc thiết kế và triển khai BSC khuyến khích các doanh nghiệp vừa và nhỏ đạt được thành công trong kinh doanh khi áp dụng hệ thống đo lường hiệu suất và nâng cao chất lượng quản lý chiến lược. Ngoài ra, các hệ thống đo lường hiệu suất như BSC có thể được các doanh nghiệp vừa và nhỏ chấp nhận nếu các hệ thống này thích ứng với các yêu cầu và thực tế của các công ty này.
Bài báo của Jorge Gomes và Mário Romão (2017): “The Balanced Scorecard:
keeping updated and aligned with today's business trends”. Trong bài, các tác giả đề
với xu hướng kinh doanh ngày nay. Tác giả cho thấy nhiều tổ chức triển khai BSC để hỗ trợ các mục tiêu sau: (1) Là công cụ quản lý chiến lược; (2) Cải thiện năng lực quản lý; (3) Khuyến khích nhân viên; (4) Đo lường hiệu suất tổng thể của tổ chức; (5) Tăng cơ hội sống sót của các tổ chức quy mơ nhỏ; (6) Hỗ trợ các tổ chức lớn đạt được chiến lược; (7) Xây dựng bản đồ chiến lược để cung cấp cho ban quản lý cái nhìn sâu sắc về hoạt động kinh doanh và tiềm năng tạo ra giá trị; (8) Cải thiện chiến lược và thành tựu. Ngày nay, với môi trường cạnh tranh và rất năng động, các tổ chức cần phải tăng thêm giá trị thơng qua thay đổi quy trình và cách thực hiện cơng việc, đáp ứng các kỹ năng hoặc có được các nguồn lực mới và những thay đổi này phải đảm bảo sự phù hợp với các mục tiêu của tổ chức. Trong nội bộ, việc chia sẻ trách nhiệm là điều cần thiết để mọi người nhận thức được những nỗ lực trong thành công của tổ chức. Để đạt được kết quả như mong đợi, cần phải liên tục cải tiến để để mơ hình BSC phù hợp với nhu cầu của tổ chức nhằm duy trì sự bền vững lâu dài.
Nghiên cứu của Shamsi Bawaneh (2019): Using the Balanced Scorecard
Perspectives to Measure the Performance of Manufacturing Companies in Jordan.
Nghiên cứu này đánh giá việc sử dụng BSC để đo lường hiệu suất của các công ty sản xuất ở Jordan. Dữ liệu được thu thập qua bảng trả lời câu hỏi ở 40 công ty sản xuất được niêm yết trên Sàn giao dịch chứng khoán Amman năm 2018. Kết quả cho thấy các chỉ số của khía cạnh Tài chính chỉ bao gồm các tiêu chí truyền thống (ROA, ROE); Khía cạnh Khách hàng cố gắng tăng tỷ lệ doanh thu KH mới và tăng tỷ lệ KH trở lại, tỷ lệ làm hài lịng và duy trì lịng trung thành của KH; Khía cạnh Quy trình nội bộ tập trung vào các sản phẩm tiêu chuẩn, tăng tỷ lệ bán hàng của sản phẩm mới, cải thiện chất lượng sản phẩm và năng lực quản lý; Khía cạnh Học hỏi và phát triển tập trung đầu tư thiết bị hiện đại hóa, tăng tỷ lệ đào tạo nhân viên. Qua những phát hiện của nghiên cứu, tác giả đề xuất các công ty nên hướng sự chú ý của mình đến các khía cạnh và cải thiện việc áp dụng BSC, đối với quốc gia cần phổ biến kiến thức về BSC cho các doanh nghiệp, nên có chính sách hỗ trợ và khuyến khích các doanh nghiệp áp dụng BSC trong đánh giá hiệu suất của họ. Nó cho thấy rằng thơng tin liên quan đến BSC phải được phổ biến trên các đơn vị khác nhau của công ty để cải thiện
tiến độ của nó. Hơn nữa, hiệu quả tài chính của cơng ty cũng nên được kết nối với các đối thủ để cải thiện khía cạnh Tài chính. Các cơng ty sản xuất cũng được đề nghị so sánh lợi nhuận của họ với đối thủ cạnh tranh để phân tích tốt hơn. Tương tự, nó cũng gợi ý rằng mơ hình BSC có thể giúp liên kết các biện pháp hiệu suất với chiến lược kinh doanh vững chắc đạt được sự hiệu quả ở Jordan.
2.2.2. Tổng quan các nghiên cứu trong nước
Tại Việt Nam, cũng có nhiều tác giả nghiên cứu về đề tài này, hầu hết chỉ dừng lại ở phạm vi một công ty, luận án, luận văn hoặc các bài báo khoa học. Tuy nhiên, ở mỗi nghiên cứu đều mang lại những ý nghĩa nhất định.
Luận án của Vũ Ngọc Mai (2016): “Is the Balanced Scorecard useful in a
competitive industry? Using Tesco PLC as a case study in the UK grocery retail industry”. Mục đích của luận án là tìm hiểu những lý do khiến Thẻ điểm cân bằng
trở nên phổ biến và khác biệt với các khung đo lường hiệu suất khác và để chứng minh tính hữu dụng của Thẻ điểm cân bằng trong ngành bán lẻ của Anh thông qua Công ty Tesco PLC. Luận án chứng minh lợi ích cũng như hiệu suất mà Tesco PLC đạt được khi sử dụng BSC, nhấn mạnh vai trò của BSC trong việc thúc đẩy Tesco hướng tới thành công mặc dù thị trường bán lẻ ở Anh hiện nay rất cạnh tranh và không ổn định. Đồng thời, luận án cũng cho thấy việc áp dụng Thẻ điểm cân bằng vào hoạt động kinh doanh có một số nhược điểm như tốn kém về thời gian cũng như đòi hỏi tất cả nhân viên trong một tổ chức có kiến thức nhất định để hiểu cách thức hoạt động của BSC, nhưng nó vẫn chứng tỏ được hiệu quả và nếu được thực hiện tốt, BSC chắc chắn sẽ mang đến hiệu suất tốt hơn. Qua đó, luận án cũng đã trả lời câu hỏi: Thẻ điểm cân bằng có hữu ích trong việc thúc đẩy tổ chức hướng tới thành công trong ngành bán lẻ cạnh tranh không? và câu trả lời là “có”.
Theo luận án của Trần Quốc Việt (2012): “Các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ
chấp nhận mơ hình Thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược tại các doanh nghiệp Việt Nam”, có 3 mức độ sử dụng Thẻ điểm cân bằng trong doanh nghiệp: (1) Ứng
Thẻ điểm cân bằng, và (3) Ứng dụng công nghệ thông tin để nâng cao hiệu quả sử dụng Thẻ điểm cân bằng. Tác giả cũng khẳng định có 6 yếu tố ảnh hưởng đến mức độ chấp nhận Thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược tại các doanh nghiệp. Trong đó, 2 yếu tố có gây ảnh hưởng tiêu cực là tập trung hóa và hệ thống hóa, 4 yếu tố cịn lại tác động tích cực là mức độ tham gia của lãnh đạo cấp cao, quyền lực của bộ phận tài chính, truyền thơng nội bộ và cuối cùng là sự năng động của thị trường – sản phẩm. Luận án cũng rút ra được kết luận: (1) Lãnh đạo cấp cao trong cơng ty đóng vai trị rất quan trọng trong việc thúc đẩy q trình đổi mới nói chung và chấp nhận mơ hình BSC nói riêng, (2) Sự cân bằng về mức độ hệ thống hóa cũng như tập trung hóa quyền lực trong cơng ty tạo động lực thúc đẩy quá trình chấp nhận BSC, (3) Truyền thông nội bộ và mức độ ảnh hưởng của bộ phận tài chính thúc đẩy quá trình đổi mới, chấp nhận một mơ hình quản trị mới như BSC, (4) Khả năng ứng phó với những thay đổi nhanh chóng của thị trường sẽ thúc đẩy mức độ chấp nhận ứng dụng mơ hình BSC cũng như sự đổi mới nói chung.
Theo bài báo của Đặng Thị Hương (2010): “Áp dụng Thẻ điểm cân bằng tại các
doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam”, đăng trên tạp chí Khoa học Đại học Quốc gia Hà
Nội, Kinh tế và Kinh doanh số 26, tác giả đưa ra 5 điểm thuận lợi cho việc triển khai BSC trong các doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam: (1) Sự chủ động trong đổi mới, tiếp cận các công cụ quản trị hiện đại; (2) Nhận thức về vai trò của chiến lược và thực thi chiến lược; (3) Thực hiện cách thức quản lý theo mục tiêu; (4) Lực lượng lao động cần cù, thông minh; (5) Sự phát triển của khoa học và công nghệ thông tin. Đồng thời, tác giả cũng đưa ra 5 điểm khó khăn trong việc triển khai BSC trong các doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam: (1) Thiếu nhận thức và cam kết từ phía lãnh đạo; (2) Khó khăn trong việc áp dụng quy trình thực hiện theo Thẻ điểm cân bằng; (3) Trình độ học vấn và năng lực quản lý điều hành của các nhà lãnh đạo còn hạn chế; (4) Văn hóa của doanh nghiệp chưa chú trọng; (5) Khó khăn về tài chính.
Nghiên cứu của Lưu Trọng Tấn (2010): “Balance Scorecard Implementation at
nền tảng của cả tổ chức thành công hiện tại và tương lai bằng cách cân bằng hiệu quả tài chính ngắn hạn với các cơ hội tăng trưởng dài hạn; (3) Cân bằng các yếu tố bên trong và bên ngồi bằng cách đảm bảo có thể so sánh được với các đối thủ hiện tại cũng như với hiệu suất trong quá khứ của cơng ty; (4) Là một cơng cụ tích hợp, cả theo chiều ngang (qua chức năng) và theo chiều dọc (thông qua các cấp quản lý), bằng cách truyền đạt chiến lược kinh doanh và các ưu tiên của cơng ty; (5) Là một quy trình năng động, liên tục được sử dụng để đánh giá hiệu suất, xác định lại chiến lược và các biện pháp dựa trên kết quả.
Bên cạnh đó, cũng có một số nghiên cứu nói về ngun nhân thành cơng và thất bại của việc xây dựng và vận dụng Thẻ điểm cân bằng tại Việt Nam như Chương trình quốc gia về “Nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm, hàng hóa của doanh nghiệp Việt Nam đến năm 2020” (2018): “Áp dụng Thẻ điểm cân bằng tại
Công ty Cổ phần Địa ốc và Cáp điện Thịnh Phát” kết luận các yếu tố dẫn đến sự
thành cơng của một mơ hình Thẻ điểm cân bằng: (1) Sự chấp nhận và tạo điều kiện