CHƯƠNG 1 : PHÁT HIỆN VẤN ĐỀ CẦN GIẢI QUYẾT
2.4 Cơ sở lý thuyết về thẻ điểm cân bằng trong đánh giá kết quả hoạt động
2.4.2 Cơ sở lý luận về thẻ điểm cân bằng
2.4.2.1 Khái niệm
Theo Hồ Văn Số (2016) thì thẻ điểm cân bằng được định nghĩa là một hệ thống nhằm chuyển tầm nhìn, chiến lược của tổ chức thành các mục tiêu và thước đo cụ thể được đo lường thông qua bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ và học hỏi – phát triển. Bốn phương diện tạo ra sự cân bằng đó là:
- Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn – mục tiêu dài hạn - Cân bằng giữa đánh giá bên trong và bên ngoài tổ chức - Cân bằng giữa kết quả mong muốn và kế quả thực hiện - Cân bằng giữa những đánh giá chủ quan và khách quan
Mặc dù lúc bắt đầu BSC được thiết kế chỉ cho khu vực kinh doanh, nhưng ngày nay BSC nó khơng phải chỉ là một công cụ dành riêng cho các tổ chức kinh doanh, mà đã trở nên một cơng cụ có ích có thể được áp dụng cho các tổ chức phi lợi nhuận và đã đạt những được những thành công đáng kể. Lý thuyết thẻ điểm cân bằng chỉ rõ là BSC có thể diễn dịch tầm nhìn và chiến lược cho các tổ chức phi lợi nhuận thành những mục đích và các biện pháp cụ thể để cung cấp những cơ hội để cải thiện việc điều hành của khu vực công.
Khi mà động lực để cải tổ trong lĩnh vực cơng trên tồn thế giới đã tập trung vào các đo lường sự thực hiện của các tổ chức trong khu vực cơng, thì BSC cung cấp một mối dây liên lạc chặt chẽ giữa hoạch định chiến lược và biện pháp thực hiện. Một số các thao tác và thực hành của BSC trong hệ thống điều hành khu vực công đã được thực hiện bởi cả cơ quan chính phủ địa phương và trung ương trong nhiều ngành dịch vụ công. Hơn nữa, do sự khác biệt giữa khu vực công và khu vực tư, BSC truyền thống cần phải được điều chỉnh và thay đổi để khớp với môi trường và nhu cầu mới.
Thẻ điểm cân bằng trong khu vực công phiên bản thế hệ thứ 3 được Liên hiệp quốc (UN) đưa vào năm 2002 với tên gọi quản lý dựa trên kết quả (RBM). Logic của RBM như sau:
Hình 2.1: Logic của RBM
Trong đó:
+ Đầu ra là hàng hố cơng do các đơn vị cơng cung cấp cho xã hội Đầu vào Quá trình Đầu ra Kết cục Ảnh hưởng Ngắn hạn Trung hạn Dài hạn
Hiệu suất Kinh tế Hiệu quả
+ Đầu vào là những nguồn lực được các đơn vị công sử dụng để thực hiện các hoạt động và từ đó tạo ra đầu ra và kết quả.
Khi ứng dụng thẻ điểm cân bằng vào đo lường hiệu quả khu vực công cần chú ý các khác biệt về hoạt động giữa khu vực công và khu vực tư. Những khác biệt này được thể hiện ở bảng dưới đây:
Bảng 2.1: Sự khác biệt giữa thẻ điểm cân bằng đo lường hiệu quả khu vực công và khu vực tư
Đăc điểm Khu vưc tư Khu vực công
Mục tiêu chiến lược Sự cạnh tranh Tính hiệu quả của sứ mệnh Mục tiêu tài chính Lợi nhuận, tăng trưởng, thị
phần
Giảm chi phí và hiệu quả
Các giá trị hướng đến Đổi mới, sáng tạo, nhận thức, sự tín nhiệm
Trách nhiệm đối với cơng chúng, liêm chính, cơng bằng
Kết quả mong đợi Sự hài lòng của khách hàng Sự hài lòng của khách hàng (những người thụ hưởng hàng hóa cơng)
Các nhóm lợi ích Cổ đông, người sở hữu, thị trường
Các cử tri, NNT, các nhà tài trợ, các cơ quan thanh tra, các nhà lập pháp...
Ngân sách được xác định bởi
Nhu cầu khách hàng Khả năng lãnh đạo, nhà lập pháp, người hoạch định Các yếu tố thành công chủ
yếu
% tăng trưởng, thu nhập kiếm được, thị phần
Thực tiễn quản trị tốt nhất
(Nguồn: tác giả tổng hợp)
Sự đo lường chủ yếu đối với các đơn vị công không phải là yếu tố tài chính mà đúng hơn là tính hiệu quả về sứ mệnh của nó. Đối với các đơn vị công, sứ mệnh sẽ được xác lập đầu ra hay kết quả mong đợi của khách hàng và nhóm các lợi ích khác nhau. Theo sau sứ mệnh là khách hàng của đơn vị chứ không phải là các cổ đơng tài chính, các đơn
vị cơng phải quyết định ai là đối tượng mà tổ chức phải hướng đến phục vụ và làm thế nào để đáp ứng một cách tốt nhất. Từ việc xác định khách hàng, các đơn vị cơng sẽ xác lập quy trình nội bộ nhằm hướng đến tạo lập giá trị cho khách hàng. Thẻ điểm cân bằng khơng thể hồn thành nếu khơng có yếu tố tài chính, chi tiêu để thỏa mãn nhu cầu khách hàng trong khu vực công bị giới hạn bởi ngân sách được phân bổ, việc tuân thủ pháp luật và các nỗ lực để giải quyết vấn đề này. Chẳng hạn khả năng tăng thuế và các nguồn thu khác bị giới hạn pháp luật và cơ chế lựa chọn công, cho nên, thẻ điểm trong khu vực cơng tập trung vào tính vượt trội và tìm kiếm cách thức để vận hành một cách tiết kiệm và hiệu quả hơn. Cuối cùng, hoạt động liên quan đến sứ mệnh và kết quả, địi hỏi các đơn vị cơng dựa rất nhiều vào các kỹ năng, sự tinh tế và cách thức sắp xếp đội ngũ công chức để đạt được mục tiêu chiến lược bao gồm: kỹ năng lao động và tính cạnh tranh, thơng tin về hoạt động của tổ chức, môi trường tổ chức (học hỏi và vươn lên).
Theo Nguyễn Hồng Hà (2017), phát triển mơ hình BSC trong khu vực cơng, ngồi thuộc tính như là truyền tải thơng tin đến tồn thể cơng chức hiểu được và thực hiện dễ dàng, còn là hệ thống đo lường để giám sát quá trình thực hiện chiến lược của tổ chức cơng, cịn là một hệ thống quản lý chiến lược, sẽ khắc phục các rào cản trong quá trình thực hiện chiến lược:
- Vượt qua rào cản tầm nhìn thơng qua truyền tải chiến lược: thẻ điểm cân bằng hướng đến sự chia sẻ hiểu biết và truyền tải chiến lược của đơn vị thành các mục tiêu, các đo lường, các sáng kiến. Chính sự truyền tải tầm nhìn và chiến lược giúp cho các đơn vị phát hiện ra nhũng yếu tố cịn mơ hồ, khơng rõ ràng trong quá trình thực hiện cần phải làm sáng tỏ hay loại bỏ và những mục tiêu ưu tiên chiến lược cần thực hiện.
- Vượt qua rào cản con người thông qua việc phân tầng thẻ điểm: thẻ điểm cân bằng tạo cơ hội cho tất cả con người trong tổ chức miêu tả các hoạt động cần thiết mà họ sẽ đóng góp vào chiến lược phát triển. Tất cả các bộ phận phải nhận thức các hoạt động tạo ra giá trị bằng việc phát triển thẻ điểm và gắn kết với mục tiêu chiến lược của đơn vị.
- Vượt qua rào cản nguồn lực thông qua phân bổ nguồn lực chiến lược: phát triển thẻ điểm tạo điều kiện cho các đon vị công gắn chặt giữa phân phối nguồn lực với lựa chọn các mục tiêu chiến luợc trong điều kiện giới hạn nguồn lực. Thẻ điểm cân bằng phải
nâng cao tính kỷ luật, trách nhiệm, minh bạch về phân bổ nguồn lực, cải thiện phuơng thức phân bổ nguồn lực cần thiết, chuyển phương thức quản trị tài chính theo đầu vào sang phương thức quản trị theo kết quả.
- Vượt qua rào cản quản lý thông qua đào tạo chiến lược: Trong môi trường nhiều thay đổi, chính thẻ điểm cân bằng giúp cho người quản lý có đầy đủ thơng tin phản hồi để kiểm soát bốn yếu tố trong thẻ điểm, kịp thời điều chỉnh các đo lưòng để sao cho gắn kết quả thực hiện với mục tiêu chiến lược.
Vượt qua các rào cản nêu trên, đổi mới quản trị công hướng tới đạt được các giá trị công cơ quản như: khu vực công hiệu lực, hiệu quả, quy củ và phục vụ tốt hơn:
- Một khu vực công hiệu quả: nhấn mạnh nổ lực điều chỉnh chức năng, vai trị của khu vực cơng nhằm thích nghi với những thay đổi trong mơi trường cạnh tranh tồn cầu. Sự phát triển của khu vực công đã chèn lấn khu vực tư và làm giảm hiệu lực chung của toàn xã hội. Do đó thực hiện xã hội hóa nhằm giảm bớt ảnh hưởng của khu vực công; mở rộng hoạt động của khu vực tư, giảm bớt sự điều hành và can thiệp của chính phủ sẽ làm cho khu vực công trở nên hiệu quả hơn.
- Một khu vực công hiệu lực: nhằm hướng tới một khu vực có sự cạnh tranh; thốt ra khỏi phương thức quản lý tập trung và cứng nhắc, chuyển sang hoạt động hướng tới kết quả. Các tổ chức cơng có trách nhiệm hơn với các nhóm lợi ích; trung thành với lợi ích cơng chúng; quản lý nguồn lực đáng tin cậy hơn với chi phí thấp nhất và giảm thiểu rủi ro; nỗ lực hướng đến cải thiện chất lượng dịch vụ công.
- Một khu vực công quy củ: nhằm huớng tới một khu vực công nề nếp, các chính sách, cơ chế đều rõ ràng, minh bạch, dễ thực hiện. Cơng chức bình thường có thể dễ dàng nắm vững các quy định và phục vụ tốt cho công chúng, người đứng đầu chỉ thiết kế chiến lược, truyền tải đến mọi người hiểu và thực hiện, vai trò hàng ngày của người đứng đầu chỉ là chất xúc tác cho guồng máy hành chính chạy tốt hơn, thốt khỏi tình trạng điều hành bằng sự vụ dẫn đến họp hành kéo dài, gây lãng phí xã hội. Một khu vực công quy củ là điều kiện đế thực hiện một khu vực công hiệu lực, hiệu quả.
- Một khu vực cơng phục vụ tốt hơn: đó là xây dựng một nền hành chính cơng trên nền tảng tôn trọng và quan tâm tới mong muốn của công dân; cung cấp dịch vụ tốt hơn
cho người dân với tư cách là những cử tri, NNT, khách hàng và người tiêu dùng. Các tổ chức công thực hiện đúng công việc, không chuyên quyền và cung cấp hàng hố cơng đáp ứng nhu cầu của công chúng.
2.4.2.2 Các phương diện của BSC
Thẻ điểm cân bằng gồm bốn phương diện: Tài chính; khách hàng; quy trình kinh doanh nội bộ; học hỏi và phát triển. Là một khung mẫu toàn diện, giúp truyền đạt biến tầm nhìn, chiến lược của cơng ty thành một tập hợp thước đo hiệu quả hoạt động.
- Phương diện tài chính; - Phương diện khách hàng; - Phương diện quy trình nội bộ; - Phương diện học hỏi và phát triển
(Nguồn: Kaplan & cộng sự, 1998)
2.4.2.3 Các chỉ tiêu đo lường các phương diện BSC
Nguyễn Thị Bích Ngân (2014)các chỉ tiêu đo lường các phương diện BSC được thể hiện như sau:
a. Phương diện tài chính
- Thước đo phương diện tài chính
Tổ chức thu thuế Nhà nuớc phải thiết kế đuợc các thước đo để đo lường việc thực hiện các mục tiêu tài chính liên quan đến lĩnh vực thu thuế, là các chỉ tiêu thu ngân sách Nhà nước đã được cấp trên và địa phương giao. Thước đo phù hợp với mục tiêu là cơ sở để đánh giá liệu tổ chức thu thuế có đạt được mục tiêu thu ngân sách Nhà nước được giao
Để thành cơng về mặt tài chính, cần thể hiện trước cổ đơng như thế nào? TÀI CHÍNH Mục tiêu Thước đo Chỉ tiêu Hành động Để đạt được tầm nhìn cần thể hiện trước khách hàng như thế nào? KHÁCH HÀNG Mục tiêu Thước đo Chỉ tiêu Hành động Để thõa mãn cổ đông và khách hàng, cần thực hiện tốt quy trình nội bộ nào?
QUY TRÌNH KINH DOANH NỘI BỘ Mục tiêu Thước đo Chỉ tiêu Hành động Để đạt được tầm nhìn, cần duy trì khả năng thay đổi
và cải tiến như thế nào? HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN Mục tiêu Thước đo Chỉ tiêu Hành động TẦM NHÌN VÀ CHIẾN LƯỢC
hay khơng, đơn vị có bị chệch hướng hay không. Đồng thời đây cũng chính là vấn đề kiểm sốt tài chính nội bộ để đảm bảo cho tổ chức thu thuế Nhà nước hoạt động có hiệu quả, nâng cao hiệu quả công việc của cán bộ, công chức thuế, tiết kiệm chi phí.
Những thước đo kết quả tài chính của tổ chức thu thuế là những thước đo kết quả thu thuế, phản ánh lợi ích mà Nhà nước sẽ nhận được từ đơn vị, được thúc đẩy từ những thước đo của phương diện khách hàng và phương diện quy trình hoạt động thực hiện nhiệm vụ nội bộ. Các thước đo chung về phương diện Tài chính thường là các chỉ tiêu về thu chi và giá trị mà tổ chức thu thuế làm ra cho Nhà nước, tổng số tiền thuế thu được, tốc độ tăng nguồn thu thuế, các chỉ thu chi nội bộ của tổ chức thu thuế đảm bảo nguyên tắc ít tốn kém chi phí mà thu được nhiều thuế nhất . Các chỉ tiêu Tài chính trong cơng tác thu ngân sách Nhà nước cụ thể bao gồm: Tổng số thu ngân sách nhà nước; Nhiệm vụ thu; Dự toán pháp lệnh; Dự toán phấn đấu; Số đã thu năm nay; số đã thu năm trước; Tỷ lệ %thu năm nay so với dự toán phấn đấu; Tỷ lệ %thu năm nay so với cùng kỳ năm trước. Ngoài ra, cũng cần chú ý đến các chỉ tiêu về kiểm tra thuế và các chỉ tiêu thu nợ đọng thuế.
Các chỉ tiêu Tài chính thu chi nội bộ thường là các nguồn kinh phí do cơ quan cấp trên của tổ chức thu thuế Nhà nước phân bổ, đảm bảo cho các khoản chi duy trì hoạt động của tổ chức thu thuế Nhà nước gồm các khoản chi tiêu: Chi thanh toán cá nhân và chi quản lý hành chính, chi đảm bảo các hoạt động nghiệp vụ chuyên môn, chi ứng dụng khoa học và công nghệ, chi mua sắm tài sản, chi hỗ trợ đầu tư xây dựng...nhằm đảm bảo nâng cao hiệu quả công việc của cán bộ, công chức thuế.
b. Phương diện khách hàng
- Thước đo phương diện Khách hàng
Phương diện Khách hàng của tổ chức thu thuế Nhà nước cũng bao gồm những thước đo cụ thể về tập hợp các giá trị mà đơn vị sẽ mang đến cho người nộp thuế trong những đối tượng có mức thuế phải nộp lớn (nhóm khách hàng mục tiêu) để phân biệt với các nhóm đối tượng khác. Các tổ chức thu thuế Nhà nước nên lựa chọn một các thước đo chủ yếu để sử dụng như:
+ Số lượng người nộp thuế của đơn vị: Là tỷ trọng số lượng người nộp thuế của tổ chức thu thuế Nhà nước trong một khu vực kinh tế hoặc địa bàn nào đó, có thể tính bằng số lượng người nộp thuế, số tiền thuế, phí, lệ phí thu được được. Với bộ phận khách hàng mục tiêu, thước đo này thể hiện khả năng hoàn thành mục tiêu thu ngân sách Nhà nước của tổ chức.
+ Khai thác nguồn thu của các đối tượng chịu thuế mới để tăng thu ngân sách cho nhà nước: Bao gồm các chỉ tiêu về công tác hỗ trợ, tuyên truyền chính sách thuế đến người nộp thuế để tăng tính tự nguyện kê khai nộp thuế; chỉ tiêu về số lượng người nộp thuế mới đưa vào diện nộp thuế hoặc số tiền thuế thu được của người nộp thuế mới mang lại. Những tổ chức thu thuế Nhà nước muồn tăng thu ngân sách nhà nước đều đặt ra mục tiêu tăng cường khai thác đối tượng nộp thuế mới, thường được đo lường bằng chỉ số số tỷ lệ % số người tự giác kê khai nộp thuế đúng và đầy đủ cho Nhà nước.
+ Duy trì sự ổn định đối tượng nộp thuế: được đo bằng tỷ lệ mà đơn vị giữ được những mối quan hệ với đối tượng nộp thuế đang có; cũng có thể đo bằng tỷ lệ % tăng trưởng quy mô hoạt động của tổ chức thu thuế Nhà nước, ổn định số lượng người nộp thuế cũng là cách để duy trì hoặc gia tăng số người nộp thuế của tổ chức. Những tổ chức thu thuế Nhà nước tích cực phục vụ người nộp thuế sẽ có thước đo khả năng duy trì đối tượng nộp thuế trong từng giai đoạn.
+ Thỏa mãn nhu cầu của người nộp thuế: Đây là thước đo phản hồi về mức độ đáp ứng yêu cầu của tổ chức thu thuế Nhà nước đối với người nộp thuế. Để làm hài lịng người nộp thuế thì cán bộ, cơng chức của tổ chức thu thuế Nhà nước phải cung cấp hoạt động phục vụ với chất lượng tốt, mức chi phí thấp và thái độ phục vụ đáp ứng yêu cầu của người nộp thuế. Thước đo này cung cấp bằng việc nhận phản hồi từ khách hàng về tình hình hoạt động của đơn vị hiện tại như thế nào? Có 03 kỹ thuật để thực hiện: khảo