3.1. Mục tiêu và phương hướng phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Kho vận ĐáBạc – Vinacomin Bạc – Vinacomin
3.1.1. Mục tiêu phát triển
Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Kho vận Đá Bạc - Vinacomin là đảm bảo cho Cơng ty có nguồn nhân lực đủ về số lượng, mạnh về chất lượng và cơ cấu hợp lý, phù hợp với yêu cầu nhiệm vụ hoạt động sản xuất, kinh doanh hiện tại và đáp ứng yêu cầu xây dựng Công ty thành một công ty phát triển bền vững. Mục tiêu cụ thể như sau:
Thứ nhất, tạo được một đội ngũ cán bộ, cơng nhân viên có số lượng và chất lượng phù hợp (chất lượng phù hợp về cơ cấu độ tuổi, chức danh quản lý, chức danh chun mơn nghiệp vụ cũng như trình độ chun mơn, khả năng sử dụng công nghệ, kỹ năng ngoại ngữ, kỹ năng nghề nghiệp, năng lực quản trị vận hành) trong Công ty.
Thứ hai, sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực này nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty; đáp ứng yêu cầu xây dựng và phát triển Công ty để sớm đạt được tiêu chí mỏ sạch, mỏ an tồn, mỏ hiện đại, mỏ tiết kiệm tài nguyên.
Thứ ba, đáp ứng yêu cầu cả về vật chất lẫn tinh thần ngày càng cao của đội ngũ cán bộ công nhân viên trong tồn hệ thống Cơng ty; tạo điều kiện cho họ phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được quan tâm, khuyến khích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc; qua đó gắn bó, tận tâm, trung thành với Cơng ty.
3.1.2. Phương hướng phát triển
Trên cơ sở phương hướng phát triển chung Tập đồn cơng nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam và thực tiễn về nhân lực của Công ty Kho vận Đá Bạc, nhằm đáp ứng yêu cầu đổi mới, xây dựng và phát triển Công ty bền vững, trong những năm tới, Công ty Kho vận Đá Bạc – Vinacomin đã xác định phương hướng phát triển nguồn nhân lực như sau:
Thứ nhất, nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng nhất, vừa là động lực, vừa là mục tiêu của sự phát triển. Do đó, đầu tư phát triển nguồn nhân lực có ý nghĩa sống cịn đối với sự phát triển của Cơng ty. Vì thế, Cơng ty cần thống nhất trong tư tưởng về sự quan trọng của nguồn nhân lực chất lượng cao; đề cao nhân tố con người trong sự nghiệp đổi mới; từ đó đưa ra các chính sách, biện pháp cụ thể và phù hợp đầu tư nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, cũng như quản lý, khai thác hiệu quả nguồn nhân lực đó để đẩy mạnh hoạt động sản xuất kinh doanh.
Thứ hai, Công ty cần xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược sản xuất, kinh doanh. Đó là mơi trường thực tiễn để rèn luyện, tuyển chọn và đào tạo nhân lực, nâng cao năng lực quản lý điều hành các cấp lãnh đạo, nâng cao năng lực chuyên môn, khả năng tiếp cận, khai thác và làm chủ công nghệ tiên tiến trong lĩnh vực khai thác than cho cán bộ, công nhân viên. Thực hiện phương hướng này, cơng tác quản trị nguồn nhân lực có vai trị quyết định, trong đó chiến lược phát triển nguồn nhân lực là trọng tâm.
Thứ ba, gắn chiến lược phát triển nguồn nhân lực đi đơi với kiện tồn cơ cấu tổ chức bộ máy; đổi mới cơ chế chính sách quản trị điều hành; cải cách lề lối tác phong làm việc theo hướng cơ chế thị trường. Các nội dung có mối quan hệ chặt chẽ tác động lẫn nhau, vì vậy, trong tổ chức thực hiện cần triển khai đồng bộ, nhịp nhàng gắn kết nhau.
Thứ tư, có cơ chế phát hiện, tuyển chọn, đào tạo, bồi dưỡng phát triển, duy trì đội ngũ cán bộ, công nhân viên đủ số lượng, mạnh về chất đáp ứng yêu cầu phát triển từng thời kỳ. Công ty chú trọng công tác đào tạo, đào tạo lại, bồi dưỡng phát triển đội ngũ chuyên gia, nhân viên giỏi, đội ngũ cán bộ lãnh đạo chủ chốt các cấp có đủ năng lực quản lý điều hành, trình độ chuyên môn, phù hợp với công nghệ tiên tiến. Bên cạnh đó, cần có chế độ đãi ngộ hợp lý để thu hút và giữ chân người lao động trên cơ sở đánh giá và sử dụng cán bộ phải gắn với tiêu chuẩn đạo đức nghề nghiệp, tiêu chuẩn cán bộ và hiệu quả công tác thực tế làm thước đo chủ yếu. Ngoài ra, cần làm tốt cơng tác quy hoạch để có kế hoạch đào tạo bồi dưỡng lâu dài; tổ chức sắp xếp lại lao động gắn với việc xây dựng chính sách hợp lý để khuyến khích tinh giản biên chế, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực bằng cách định kỳ kiểm tra đánh giá chất lượng,
kịp thời thay thế những cán bộ công nhân viên yếu kém về năng lực, thải loại những lao động thoái hoá vi phạm đạo đức nghề nghiệp, vi phạm pháp luật.
3.2. Cơ hội và thách thức đối với phát triển nguồn nhân lực của Công ty Kho vận Đá Bạc – Vinacomin
3.2.1. Cơ hội
Trong thời gian tới, công tác phát triển nguồn nhân lực của Cơng ty Kho vận Đá Bạc – Vinacomin có nhiều thuận lợi như sau:
Thứ nhất, sự quan tâm của Nhà nước trong vấn đề phát triển nguồn nhân lực. Trong những gần đây, vấn đề phát triển nguồn nhân lực theo hướng bền vững trở thành định hướng phát triển của Việt Nam. Quốc hội đã ban hành Bộ luật Lao động năm 2012, Luật Giáo dục nghề nghiệp năm 2014, Luật Giáo dục năm 2019, Luật Cán bộ công chức, Luật Viên chức,... Thủ tướng Chính phủ phê duyệt Chiến lược phát triển nhân lực Việt Nam giai đoạn 2011 - 2020 và Quy hoạch phát triển nhân lực Việt Nam giai đoạn 2011 - 2020. Các bộ, ngành, địa phương cũng xây dựng, ban hành, tổ chức thực hiện chiến lược, quy hoạch phát triển nhân lực; thực hiện nhiều giải pháp, chính sách nhằm thu hút, tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao, bước đầu đạt được kết quả quan trọng. Nhờ đó, tạo ra mơi trường thuận lợi trong phát triển nguồn nhân lực của Công ty.
Thứ hai, nguồn lao động của Việt Nam dồi dào và trẻ. Hiện nay, lợi thế lớn nhất của Việt Nam là có lực lượng lao động dồi dào và cơ cấu lao động trẻ. Theo Tổng cục Thống kê, năm 2018, Việt Nam có khoảng 94 triệu lao động, trong đó, lực lượng lao động từ 15 tuổi trở lên chiếm khoảng 55,16 triệu người. Tỷ lệ lao động 15 tuổi trở lên có việc làm năm 2018 ước tính là 54 triệu người, bao gồm 20,9 triệu người đang làm việc ở khu vực nông, lâm nghiệp và thủy sản (chiếm 38,6%); khu vực công nghiệp và xây dựng 14,4 triệu người (chiếm 26,7%); khu vực dịch vụ 18,7 triệu người (chiếm 34,7%). Thị trường lao động sôi động tạo thuận lợi cho Cơng ty trong tìm kiếm, tuyển dụng và lựa chọn nguồn nhân lực, tiết kiệm chi phí và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.
Thứ ba, chất lượng nguồn nhân lực của Việt Nam đang ngày càng gia tăng. Số lượng nhân lực được tuyển để đào tạo ở các cấp tăng nhanh là một thành tựu quan
trọng trong lĩnh vực đào tạo nhân lực ở Việt Nam. Nguồn nhân lực có chun mơn và kỹ thuật cao đã phát huy hiệu quả lao động ở một số ngành như: bưu chính viễn thơng, cơng nghệ thơng tin, sản xuất ô tô, xe máy, đóng tàu, cơng nghiệp năng lượng, y tế, giáo dục, nhà xưởng cơ khí,… và xuất khẩu lao động; điều này tạo thuận lợi cho cơng ty có nhiều cơ hội hơn trong việc tìm kiếm và lựa chọn những ứng cử viên sáng giá nhất, nhằm đáp ứng yêu cầu tuyển dụng của công ty.
Thứ tư, sự phát triển của khoa học, công nghệ. Trong những năm gần đây, sự phát triển của khoa học, công nghệ cũng như sự phát triển của Internet tại Việt Nam đã mang đến những thay đổi tích cực trong chất lượng nguồn nhân lực. Sự tiến bộ của khoa học công nghệ và dễ dàng trong tiếp cận thông tin qua Internet giúp người lao động trong Cơng ty dễ có thể học hỏi, trau dồi kiến thức để có thể làm việc cùng với các máy móc, thiết bị hiện đại, sản phẩm của khoa học công nghệ. Điều này cũng ảnh hưởng tích cực đến việc phát triển nguồn nhân lực của Công ty, làm cho chất lượng lao nguồn nhân lực của Công ty ngày càng được nâng cao. Khi khoa học cơng nghệ phát triển, các chính sách đào tạo để phát triển nguồn nhân lực của Công ty cũng được triển khai thường xuyên và đa dạng hơn.
3.2.2. Thách thức
Bên cạnh những cơ hội nói trên, cơng tác phát triển nguồn nhân lực của Công ty Kho vận Đá Bạc – Vinacomin cũng đối mặt với một số thách thức như sau:
Thứ nhất, hệ thống giáo dục trong phát triển nguồn nhân lực của Việt Nam vẫn cịn tồn tại nhiều hạn chế. Cơng tác định hướng nghề nghiệp cho học sinh trung học và phổ thông vẫn chưa tốt, đào tạo dạy nghề chưa thu hút được học viên; đội ngũ giáo viên ở các vùng miền có sự chênh lệch về trình độ lớn, đồng thời có tình trạng nơi nhiều giáo viên, nơi ít giáo viên. Vì vậy, mặc dù trình độ học vấn tăng nhưng năng lực của nhân viên vẫn cịn yếu kém, gây lãng phí thời gian và chi phí đào tạo của cơng ty.
Thứ hai, thiếu sự chủ động, linh hoạt trong công tác phát triển nguồn nhân lực. Là một doanh nghiệp Nhà nước nên trong quy trình quản trị nhân lực nói chung và phát triển nguồn nhân lực nói riêng của Cơng ty Kho vận Đá Bạc – Vinacomin vẫn còn hạn chế, chưa bắt kịp với sự phát triển của thị trường lao động. Do đó, việc thay
đổi phong cách, thói quen và quy trình làm việc là một thách thức lớn đối với Công ty. Điều này địi hỏi Ban lãnh đạo Cơng ty cần quan tâm nhiều hơn đến công tác phát triển nguồn nhân lực, tăng cường ứng dụng công nghệ thông tin trong công tác phát triển nguồn nhân lực và rà sốt các quy định, quy trình quản lý hiện tại để đề xuất các chiến lược phù hợp với bối cảnh thị trường lao động hiện tại.
Thứ ba, sự cạnh tranh ngày càng lớn trong thị trường lao động. Trong những năm gần đây, phát triển kinh tế của Việt Nam nói chung và Quảng Ninh nói riêng tạo ra một thị trường lao động sôi động với sự tham gia của các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp FDI. Điều này dẫn đến sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong thu hút lao động, đặc biệt là lao động chất lượng cao ngày càng khốc liệt. Là một doanh nghiệp Nhà nước, Công ty gặp nhiều thách thức trong thu hút nguồn nhân lực về phong cách làm việc, chế độ lương, thưởng cũng như cơ hội phát triển nghề nghiệp. Điều này đồi hỏi Cơng ty có chiến lược cụ thể và lâu dài trong thu hút và phát triển nguồn nhân lực.
3.3. Một số giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Kho vận Đá Bạc –Vinacomin Vinacomin
3.3.1. Tăng cường công tác hoạch định nguồn nhân lực
Trong thời gian tới, trên cơ sở số lượng và cơ cấu trình độ nguồn nhân lực đã có dự báo, Cơng ty Kho vận Đá Bạc – Vinacomin cần lên kế hoạch nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Sau khi đã lên kế hoạch cụ thể, cơng ty phổ biến tới tồn bộ nhân viên để mọi người kịp thời nắm bắt được mục tiêu và biết được những nhiệm vụ cần làm, từ đó định hướng sản xuất kinh doanh nhằm đảm bảo ghi nhận kịp thời các ý kiến phản biện từ phía người lao động.
Thứ nhất, Công ty cần chuẩn hố cơng tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực. Công tác này cần dựa trên cơ sở mục tiêu, chiến lược kinh doanh và cần chú ý đến tính lâu dài trong các khâu: thiết kế và phân tích cơng việc; phân tích và đánh giá, sự báo nhu cầu và dự báo nguồn nhân lực; lập kế hoạch bồi dưỡng chất lượng nguồn nhân lực trong từng giai đoạn phát triển của công ty; trong công tác lập kế hoạch nhân sự phải dự báo được sự thay đổi nhân lực do đổi mới công nghệ, do ứng dụng kỹ thuật quản lý mới, và sắp xếp lại nguồn nhân lực.
Thứ hai, Cơng ty cần tích cực áp dụng các phần mềm hiện đại để quản lý nguồn nhân lực nhằm nâng cao năng lực quản trị nhân lực của các cấp quản lý; đồng thời đẩy nhanh việc xây dựng hệ thống đó lượng, đánh giá kết quả cơng việc, năng lực của nhân viên; đánh giá và sử dụng cán bộ phải có tiêu chuẩn nghề nghiệp, đạo đức lối sống phù hợp, lấy hiệu quả công tác làm thước đo đánh giá, quy hoạch cán bộ phải đi đôi với đào tạo, bồi dưỡng tạo nguồn dồi dào không để bị hẫng hụt; coi trọng sử dụng nhân tài, khuyến khích tài năng nhằm sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu phát triển Công ty từng thời kỳ.
Thứ ba, Công ty cần thực hiện xây dựng bản mơ tả cơng việc. Theo đó, cần xây dựng bản mơ tả cơng việc chi tiết đến từng công việc hàng ngày, cập nhật liên tục đảm bảo kịp thời để đánh giá được chức năng của từng vị trí cán bộ, cơng nhân viên, làm những việc gì, số lần thực hiện, thời gian hồn thành, tương tác với bộ phận nào, kết quả đạt được như ra sao, và đây cũng là tiêu chí để đánh giá hiệu quả cơng việc của cá nhân vị trí đó nói riêng và của cả bộ phận nói chung. Ngồi việc mơ tả vị trí việc làm thì việc mơ tả các u cầu bằng cấp và kỹ năng để thực hiện những cơng việc đó dựa trên mơ tả đó quản lý nhân lực có thể bố trí được nhân lực cho phù hợp nhằm đem lại kết quả công việc cao nhất.
3.3.2. Hồn thiện cơng tác tuyển dụng nguồn nhân lực
Công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Cơng ty vẫn cịn tồn tại một số hạn chế như nguồn tuyển dụng phụ thuộc quá nhiều vào Internet, quy trình tuyển dụng và lựa chọn ứng viên chưa chặt chẽ và chậm trễ trong các khâu tuyển dụng khiến thời gian tuyển dụng kéo dài. Do đó, để đẩy nhanh quy trình tuyển dụng mà vẫn lựa chọn được những ứng viên phù hợp, thì các giai đoạn trong quy trình tuyển dụng cần phải được rút ngắn. Quy trình tuyển dụng cần được xây dựng chặt chẽ, nghiêm túc để có thể tìm kiếm được những ứng viên tài năng nhất, có thực lực thực sự giúp hạn chế được số lượng nhân lực không đủ yêu cầu, gây tốn chi phí và thời gian của doanh nghiệp. Cụ thể như sau:
Thứ nhất, Công ty cần chú trọng hơn trong công tác lập kế hoạch tuyển
dụng. Lập kế hoạch tuyển dụng là bươc đầu tiên trong quy trình tuyển dụng, bởi vậy nếu làm tốt bước này thì các bước về sau sẽ thuận lợi hơn. Khi lên kế hoạch tuyển dụng,
cần xác định rõ sẽ tuyển dụng vào thời điểm nào, Hội đồng tuyển dụng gồm những ai, địa điểm phỏng vấn ở đâu là hợp lý, ngân sách bao nhiêu, tuyển dụng theo hình thức nào. Đặc biệt, trong kế hoạch tuyển dụng phải ghi rõ thời gian nào các bộ phận nên thông báo kết quả và đề xuất cho ứng viên lương trong khoảng chậm nhất là 3 ngày để Phịng Tổ chức Lao động có thời gian đàm phán, thỏa thuận lương với ứng viên trúng tuyển.
Thứ hai, ngay từ khâu xác định nhu cầu, các trưởng bộ phận cần trao đổi cặn
kẽ, kỹ lưỡng với bộ phận tuyển dụng, yêu cầu trong vòng 3-5 ngày, bộ phận cần chuyển kết quả tuyển dụng về số lượng và những yêu cầu khác về năng lực trình độ, kinh nghiệm của ứng viên. Bộ phận tuyển dụng cũng cần chủ động rà soát nhu cầu nhân sự thường xuyên, tránh để xảy ra tình trạng tuyển dụng nhỏ lẻ gây lãng phí nhân lực và tiền của cơng ty.
Thứ ba, chính sách tuyển dụng của cơng ty nên mang mục tiêu kép vừa tìm