điện Hòa Bình
2.4.1. Đánh giá việc thực hiện mục tiêu
Qua khảo sát, nghiên cứu thực trạng mua sắm vật tư tại Công ty Thủy điện Hòa Bình giai đoạn 2016-2019, về cơ bản đã đáp ứng được đầy đủ vật tư phục vụ kế hoạch sản xuất kinh doanh của đơn vị, góp phần hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ sản xuất điện được giao, sản lượng điện bình quân giai đoạn 2016-2018 đạt trên 10 tỷ kWh, cao hơn so với sản lượng thiết kế (8,16 tỷ kWh) trên 12%, góp phần đảm bảo cung ứng đủ điện cho phát triển kinh tế đất nước. Các mục tiêu cụ thể:
- Về số lượng, chủng loại: Mặc dù số lượng, chủng loại vật tư phục vụ sửa chữa hàng năm là rất lớn, nhưng công tác mua sắm vật tư tại Công ty luôn đáp ứng yêu cầu phục vụ sản xuất. Các cán bộ kỹ thuật tham gia công tác mua sắm đều có trình độ, am hiểu về kỹ thuật của từng loại thiết bị; tất cả các vật tư khi mua sắm đều được liệt kê chi tiết về kỹ thuật hoặc ghi chủng loại tương đương để Nhà thầu có thể tham khảo trong quá trình đấu thầu.
- Về chất lượng: Vật tư mua sắm sau giao nhận hoặc tập kết đều được Công ty tổ chức kiểm tra và nghiệm thu đầy đủ, các vật tư không đảm bảo chất lượng theo yêu cầu Hợp đồng đều được trả lại Nhà thầu và Nhà thầu cung cấp vật tư thay thế đáp ứng yêu cầu kỹ thuật. Giai đoạn 2016-2019 vật mua sắm đều đảm bảo chất lượng, không có tình trạng vật tư kém lượng, phải trả lại Nhà thầu.
- Về tiến độ: Do công tác sửa chữa thiết bị được thực hiện ngay từ những tháng đầu năm, chính vì vậy tiến độ cung cấp vật tư là một trong những ưu tiên hàng đầu trong công tác mua sắm. Ngoài các vật tư thông dụng có sẵn trong kho hoặc có sẵn trên thị trường, thời gian cung cấp ngắn, các vật tư có yêu cầu đặc biệt, không có sẵn trên thị trường, phải nhập khẩu, thời gian cấp hàng kéo dài, do đó cần phải triển khai sớm thì mới đảm bảo tiến độ cấp hàng cho sửa chữa các tháng đầu năm. Chính vì vậy ngay sau khi được Tập đoàn phê duyệt phương án kỹ thuật sửa chữa công trình thiết bị, Công ty đã triển khai ngay công tác mua sắm khi chưa có phê duyệt kế hoạch sản xuất kinh doanh.
trạng đấu thầu không thành công, phải đấu thầu lại (đặc biệt đối với các vật tư có yêu kỹ thuật đặc biệt, nhập khẩu), tiến độ cấp hàng không đảm bảo theo tiến độ sửa chữa, dẫn đến tình trạng vật tư về kho nhưng thiết bị đã sửa chữa xong, gây tình trạng tồn kho ứ đọng.
- Về chi phí: Công tác mua sắm vật tư ngoài đáp ứng yêu cầu về kỹ thuật còn phải đáp ứng về các chi chí đặt ra. Công tác lập dự toán mua sắm được thực hiện theo các quy định, sát với giá cả thị trường, dự tính đầy đủ các chi phí phát sinh do trượt giá trong quá trình mua sắm, vì vậy trong quá trình mua sắm không phải hiệu chỉnh dự toán. Tiết kiệm chi phí trong sản xuất kinh doanh nói cgung và trong công tác mua sắm vật tư nói riêng luôn được Tập đoàn quy định khi giao kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm của đơn vị. Kết quả khảo sát cho thấy quá trình mua sắm vật tư luôn đảm bảo tiết kiệm chi phí, giá trúng thầu luôn thấp hơn giá kế hoạch gói thầu, không có trường hợp chào vượt giá gói thầu phải xử lý tình huống trong đấu thầu.
- Về nhà cung cấp: Lựa chọn Nhà cung cấp uy tín, có đầy đủ năng lực kinh nghiệm trong cung ứng vật tư, góp phần đáp ứng cáu mục tiêu mua sắm đề ra. Thực tế cho thấy những năm qua, các Nhà cung cấp vật tư cho Công ty đều là những Nhà cung cấp có uy tín, thường xuyên cung cấp hàng hóa đáp ứng yêu cầu về số lượng, chất lượng, tiến độ. Không có Nhà thầu vi phạm hợp đồng dẫn đến phải hủy hợp đồng hoặc cảnh cáo vi phạm hợp đồng.
2.4.2. Đánh giá việc thực hiện quy trình
2.4.2.1. Ưu điểm
Là một doanh nghiệp sản xuất điện có tính chất đặc thù, không tạo ra sản phẩm trực tiếp từ vật tư, vật liệu; mua sắm vật tư chủ yếu phục vụ công tác sửa chữa, bảo dưỡng thiết bị Công ty được phân giao quản lý. Bộ máy tổ chức thực hiện công tác quản lý mua sắm đa phần là kiêm nhiệm, nhiệm vụ chính là quản lý kỹ thuật, vận hành thiết bị, công trình. Mặc dù vậy, giai đoạn 2018-2020 Công ty được Tập đoàn Điện lực Việt Nam đánh giá là một trong những đơn vị tổ chức tốt công tác quản lý mua sắm nói chung và mua sắm vật tư nói riêng, thể hiện ở các nội dung:
Công ty đã xây dựng kế hoạch mua sắm vật tư trong kế hoạch sản xuất kinh doanh – đầu tư xây dựng để trình Tập đoàn phê duyệt, công tác lập kế hoạch tuân thủ các quy định hiện hành của Tập đoàn Điện lực Việt Nam và của Nhà nước. Công tác lập kế hoạch mua sắm cơ bản đáp đứng mục tiêu đề ra: đầy đủ số lượng, chủng loại, đáp ứng yêu cầu kỹ thuật phục vụ công tác sửa chữa bảo dưỡng.
Nhu cầu mua sắm được Công ty rà soát đối chiếu với vật tư tồn kho, hạn chế tình trạng mua sắm không sử dụng hết phải nhập kho, làm tăng giá trị hàng tồn kho, ứ đọng vốn. Tình trạng này đã được khắc phục đáng kể trong giai đoạn 2018-2020.
b) Công tác tổ chức thực hiện kế hoạch
Công ty tổ chức thực hiện kế hoạch mua sắm tuân thủ theo quy định của Luật đấu thầu và Quy chế, Quy định của EVN. Mặc dù vật tư mua sắm đa dạng về chủng loại, yêu cầu kỹ thuật phức tạp, số lượng gói thầu nhiều, nhưng nhìn chung Công ty đã thực hiện tốt công tác mua sắm; đảm bảo đầy đủ, kịp thời vật tư phục vụ sản xuất, đáp ứng kế hoạch sản xuất kinh doanh.
Các gói thầu được triển khai chủ yếu theo hình thức đấu thầu rộng rãi, chào hàng cạnh tranh theo đúng quy định. Số lượng các gói thầu đấu thầu trên mạng, Công ty tuân thủ theo quy định từng giai đoạn của Nhà nước cũng như của Tập đoàn.
Tỷ lệ tiết kiệm chi phí trong đấu thầu so với giá kế hoạch rất cao, đối với đấu thầu rộng rãi tỷ lệ tiết kiệm trung bình đạt 13,39%, chào hàng cạnh tranh tỷ lệ trung bình đạt 21,18% và chỉ định thầu tỷ lệ trung bình đạt 7,7%
Các nhà cung cấp được lựa chọn đều là những nhà cung cấp có kinh nghiệm, uy tín trong phạm vi cung cấp, giai đoạn 2018-2020 không có hợp đồng không hoàn thành hoặc cảnh cáo liên quan đến thực hiện hợp đồng đối với nhà cung cấp.
c) Công tác kiểm soát thực hiện kế hoạch
Mặc dù Công ty không có bộ phận phận kiểm soát thực hiện kế hoạch mua sắm, nhưng công tác kiểm soát được thực hiện trong từng khâu từ lập phương án kỹ thuật, dự toán, kế hoạch lựa chọn nhà thầu… về cơ bản tuân thủ đầy đủ các quy định, quy trình hiện hành của nhà nước và của EVN, đảm bảo nhu cầu vật tư phục
vụ sản xuất kinh doanh của Công ty.
Định kỳ Tập đoàn thực hiện kiểm soát thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh, trong đó có thanh tra, kiểm tra công tác tổ chức mua sắm vật tư. Có sự kiểm soát chặt chẽ của đơn vị quản lý cấp trên, làm cho công tác quản lý mua sắm vật tư nói riêng và công tác quản lý kế hoạch sản xuất kinh doanh nói chung của đơn vị ngày càng được hoàn thiện và quy củ.
2.4.2.2. Hạn chế
a) Công tác lập kế hoạch
- Việc lập nhu cầu mua sắm vật tư đối với các công trình thiết bị sửa chữa thường xuyên (không nằm trong kế hoạch sửa chữa lớn), Tập đoàn chưa yêu cầu lập phương án chi tiết, xác định nhu cầu sử dụng vật tư thay thế, mà áp dụng chi phí theo định mức giao cho Công ty thực hiện trong cả năm. Vì vậy đối với các công trình sửa chữa thường xuyên chỉ lập sơ bộ các loại vật tư thông dụng, hay sử dụng để đưa vào kế hoạch, dẫn đến tình trạng thiếu hoặc thừa vật tư trong quán trình sửa chữa đối với một số công trình.
- Lập kế hoạch mua sắm vật tư là một nội dung trong Quy trình lập kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm tại Công ty. Quy trình sản xuất kinh doanh không có nội dung lập kế hoạch mua sắm vật tư.
- Công tác lập Kế hoạch lựa chọn nhà thầu chưa thực hiện tổng thể, thường thực hiện theo gói thầu hoặc cho từng công trình thiết bị. Việc phân chia các gói thầu đôi khi thực hiện theo kinh nghiệm, chưa đầy đủ luận chứng cụ thể
b) Công tác tổ chức thực hiện kế hoạch
- Tiến độ cấp hàng một số gói thầu phục vụ sửa chữa đầu năm nhiều khi không đáp ứng, dẫn đến thiết bị đưa ra sửa chữa nhưng vẫn chưa có vật tư, ảnh hưởng đến chất lượng sửa chữa, hàng hóa sau khi mua về không được thay thế, dẫn đến tồn kho, ứ đọng vốn.
- Công tác xây dựng Hồ sơ mời thầu còn thiếu tính chuyên nghiệp, bài bản, các tiêu chí đánh giá về kỹ thuật đôi khi làm hạn chế Nhà thầu tham dự đặc biệt đối với các gói thầu có yêu cầu kỹ thuật cao, hàng hóa đặc thù… làm mất tính cạnh
tranh trong đấu thầu.
- Mua sắm lẻ (hóa đơn) thực hiện với số lượng lớn, do thường xuyên phát sinh khối lượng cần mua sắm, hình thức mua sắm này không có quy định trong luật đấu thầu, mà quy định riêng đặc thù. Áp dụng thường xuyên hình thức này không có tính cạnh tranh, hiệu quả thấp.
- Việc áp dụng hình thức đấu thầu qua mạng giai đoạn 2016-2019 chưa triệt để, chỉ thực hiện theo lộ trình chung của Luật đấu thầu, nhiều gói thầu có thể triển khai trên mạng phù hợp nhưng vẫn triển khai đấu thầu giấy.
c) Công tác kiểm soát thực hiện kế hoạch.
- Công ty chưa thành lập các tổ công tác kiểm tra chuyên đề về mua sắm vật tư, mà chỉ thành lập các tổ công tác kiểm tra tổng thể việc chấp hành các quy định về quản lý của phòng/phân xưởng. Tổ trưởng kiểm tra không phải là người am hiểu về công tác kỹ kế hoạch, kỹ thuật; các thành viên trong tổ là các lãnh đạo các phòng/phân xưởng, dẫn đến việc kiểm tra mang tính hình thức, thiếu khách quan, không hiệu quả.
- Gánh nặng kiểm soát hầu hết đặt lên vai ban lãnh đạo Công ty, do đó khối lượng công việc với lãnh đạo là rất lớn, và việc kiểm soát hầu chỉ mang tính tháo gỡ vướng mắc, đôn đốc tiến độ tập trung vào những nút thắt như thời hạn phải hoàn thành, cân đối chi phí so với kế hoạch, mà không thể kiểm soát chi tiết về chất lượng công việc như (chất lượng hàng hóa được mua sắm, chi phí mua sắm, đảm bảo trình tự, thủ tục mua sắm…).
2.4.2.3. Nguyên nhân của những hạn chế
a) Nguyên nhân chủ quan
- Là đơn vị hạch toán phụ thuộc công ty mẹ - Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN), Công ty hoạt động theo phân cấp, ủy quyền của EVN, công tác quản lý mua sắm vừa phải tuân thủ các quy định pháp luật vừa phải tuân thủ các quy chế, quy định, quy trình quản lý nội bộ của EVN. Công ty không được chủ động về nguồn vốn, nên công tác tổ chức mua sắm thường chỉ được thực hiện khi có phê duyệt kế hoạch sản xuất kinh doanh – đầu tư xây dựng của EVN. Đối với vật tư phát sinh
ngoài kế hoạch, Công ty phải đăng ký bổ sung được EVN duyệt mới được phép tổ chức thực hiện.
- Do đặc thù lĩnh vực sản xuất điện trong nhà máy Thủy điện, hệ thống thiết bị đa dạng, công nghệ phức tạp; yêu cầu về vật tư phục vụ sửa chữa rất đa dạng về chủng loại, mẫu mã, nhà sản xuất. Vì vậy công tác lập kế hoạch rất khó lường các tình huống hư hỏng phát sinh, thậm chí có thể xảy ra sự cố phải thay thế vật tư khối lượng rất lớn. Mặt khác, Nhà máy Thủy điện Hòa Bình giữ vai trò quan trọng trong Hệ thống điện Quốc gia, thường xuyên làm nhiệm vụ điều tần, điều áp cho hệ thống. Vì vậy, để dừng máy sửa chữa bảo dưỡng phải có kế hoạch và được Trung tâm Điều độ Hệ thống điện Quốc gia phê duyệt, việc bổ sung thời gian dừng máy phục vụ công tác thay thế vật tư không thực hiện được.
- Đội ngũ nhân sự làm công tác quản lý mua sắm phần lớn là kiêm nhiệm, chưa tập trung thời gian cho công tác này, dẫn đến thiếu tính chuyên nghiệp trong công tác xây dựng hồ sơ mời thầu, đưa ra các tiêu chí đánh giá về kỹ thuật theo kinh nghiệm quản lý nhiều hơn.
- Các gói thầu áp dụng hình thức chỉ định thầu chủ yếu áp dụng theo tính đặc thù hoặc xử lý sự cố. Tuy nhiên vẫn còn một số gói thầu do chủ quan cá nhân, cần mua sắm nhanh nên đã vận dụng hình thức này để có kết quả trong thời gian ngắn.
- Việc áp dụng hình thức mua sắm lẻ (hóa đơn) đôi khi bị lợi dụng để giảm thiểu các thủ tục rườm rà của đấu thầu hoặc chào hàng cạnh tranh.
b) Nguyên nhân khách quan
- Tập đoàn chưa có quy định lập kế hoạch chi phí chi tiết đối với các công trình thiết bị bảo dưỡng định kỳ hàng năm, mà chỉ xây dựng kế hoạch theo định mức chi phí duyệt hàng năm, dẫn đến kế hoạch chi phí hàng năm chưa sát với thực tế, năm thừa năm thiếu. Làm tăng giá trị mua sắm lẻ (theo hóa đơn).
- Bộ máy thực hiện công tác quản lý mua sắm được Tập đoàn quy định trong “Quy chế tổ chức hoạt động động của Công ty Thủy điện Hòa Bình”, phần lớn cán bộ tham gia thực hiện công tác quản lý mua sắm làm việc kiêm nhiệm, nhiệm vụ chính lá công tác quản lý vận hành, quản lý kỹ thuật, thời gian cho tác kiêm nhiệm
còn hạn chế, xảy ra trạng quá tải đối với một số cán bộ chủ chốt ở những thời điểm nhất định, đặc biệt những giai đoạn lập kế hoạch và tổ chức thực hiện kế hoạch, ảnh hưởng đến chất lượng, tiến độ của công tác này.
- Do tính chất của công tác đấu thầu, các gói thầu đấu thầu không thành công sẽ ảnh hưởng đến tiến độ sửa chữa các thiết bị đầu năm, làm tăng tồn kho cuối kỳ.
- Chất lượng hệ thống mạng đấu thầu Quốc gia còn nhiều hạn chế cũng là nguyên nhân chính dẫn đến việc áp dụng đấu thầu trên mạng của Công ty còn chưa triệt để.
CHƯƠNG 3
PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN LÝ MUA SẮM VẬT TƯ TẠI CÔNG TY THỦY ĐIỆN HÒA BÌNH 3.1. Mục tiêu và phương hướng hoàn thiện quản lý mua sắm vật tư tại Công ty Thuỷ điện Hoà Bình đến năm 2025
3.1.1. Mục tiêu phát triển của Công ty đến năm 2025
Với truyền thống trên 30 năm quản lý vận hành và sửa chữa bảo dưỡng Nhà máy Thủy điện Hòa Bình, Công ty Thủy điện Hòa Bình là một đơn vị phát điện, thành viên trực thuộc Tập đoàn Điện lực Việt Nam, luôn luôn hoàn thành tốt nhiệm vụ sản xuất kinh doanh được Tập đoàn giao, trong đó có nhiệm vụ quản lý mua sắm vật tư.
Cùng với sự phát triển của đất nước, tốc độ tăng trưởng phụ tải hàng năm từ 10-12%. Để đảm bảo sản xuất đủ điện cho phát triển kinh tế xã hội, ngoài việc đầu tư tăng công suất lắp đặt thì việc quản lý vận hành, bảo dưỡng các Nhà máy điện sao cho an toàn, hiệu quả là nhiệm vụ hàng đầu mà Tập đoàn Điện lực Việt Nam