Đơn vị tính: %
Tỉnh Doanh thu năm
2002
Doanh thu năm 2003
Doanh thu năm 2004
Hà Nội 44,16 28,72 23,27 Thái Nguyên 14,71 18,50 20,55 Hải Phòng 12,45 16,16 18,09 Hà Tây 20,27 22,96 24,20 Tỉnh khác 8,41 13,66 13,89 Tổng 100 100 100
Nguồn: Báo cáo hoạt động kinh doanh hàng năm
Năm 1998 Hà Tây là thị tr-ờng ngoại tỉnh đầu tiên mà Công ty khai thác vì vậy tỷ trọng doanh thu của tỉnh này chỉ bằng 8,76% trong tổng doanh thu của Công ty. Trong thời gian này khả năng cạnh tranh của Công ty còn kém và điều kiện kinh doanh còn hạn chế. Tuy nhiên ngoài thị tr-ờng trọng điểm là Hà Nội thì hiện nay thị tr-ờng này cũng là thị tr-ờng chủ chốt của Công ty. Doanh thu đem lại cho Công ty từ thị tr-ờng này qua các năm rất cao và không ngừng tăng lên. Năm 2002 là 2517323112 đồng chiếm 20,27% trong tổng doanh thu. Đến năm 2003 là 4024657234 đồng tăng lên 2,69% năm 2004 đạt 7673280321 đồng tăng 1,24% so với năm 2003 và nó chiếm 24,20% trong tổng doanh thu của Công ty. Sở dĩ nh- vậy là vì Hà Tây là một tỉnh có nhiều làng nghề truyền thống về kim khí nh- các làng nghề ở Quốc Oai, Thanh Oai.
Năm 1999 Công ty quyết định tiếp tục xâm nhập vào 2 thị tr-ờng là Thái Nguyên và Hải Phòng. Hai thị tr-ờng này ban đầu đã chiếm gần 10% doanh thu của công ty. Chỉ sau 3 năm kinh doanh ở thị tr-ờng này doanh thu của Công ty không ngừng tăng lên. Năm 2002 doanh thu cảu Công ty ở Thái Nguyên là 1826578441 đồng chiếm 14,71% trong tổng doanh thu, Hải Phòng là 1608213054 đồng chiếm 12,45% trong tổng doanh thu. Năm 2003 doanh thu của Công ty ở Thái Nguyên là 3243710511 đồng tăng 3,79% ở Hải Phòng là 2832645310 đồng tăng 3,71% so với năm 2002. Sang năm 2004 doanh thu của Thái Nguyên là 6514674121 đồng chiếm 20,55% trong tổng doanh thu và tăng 2,05% so với năm 2003m, còn ở Hải Phòng là 5734031152 đồng chiếm
18,09% trong tổng doanh thu của công ty và tăng 1,93% so với năm 2003. Qua đây ta thấy sau gần 10 năm chuyển đổi Công ty trách nhiệm hữu hạn th-ơng mại đã rất phát triển quy mô ngày càng đ-ợc mở rộng ngoài 3 tỉnh Hà Tây Công ty còn vwotj ra nhiều thị tr-ờng khác nh-: Phú Thọ, Cao Bằng… trong đó thị tr-ờng Hải Phòng và Thái Nguyên là những thị tr-ờng đầy tiềm năng Công ty cần có biện pháp khai thác tối đa tiềm năng của 2 thị tr-ờng này.
IV. Đánh giá về hoạt động bán hàng 1. Những thành tựu đạt đ-ợc 1. Những thành tựu đạt đ-ợc
Qua gần 10 năm chuyển đổi hình thức kinh doanh Công ty đã tích luỹ đ-ợc nhiều kinh nghiệm, từng b-ớc hòa nhập với cơ chế mới thích ứng đ-ợc với nền kinh tế thị tr-ờng trong quá trình kinh doanh do đó doanh thu của Công ty không ngừng tăng lên qua các năm và Công ty đã dần khẳng định đ-ợc chỗ đứng của mình trên thị tr-ờng. Thành công đó là do Công ty đ-ợc lãnh đạo bởi một giám đốc giỏi, biết giao đúng ng-ời, đúng việc, kiểm soát chặt chẽ công việc của nhân viên, biết ứng phó kịp thời với những thay đổi qua môi tr-ờng kinh doanh.
Công ty ngày càng bổ sung thêm nhiều mặt hàng và ngành nghề kinh doanh đáp ứng kịp thời và nhanh nhạy nhu cầu đa dạng của ng-ời tiêu dùng đồng thời huy động đ-ợc tối đa tiềm lực của Công ty tạo thêm nhiều công ăn việc làm cho ng-ời lao động và từng b-ớc nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho họ.
Từ thị tr-ờng trọng điểm là Hà Nội Công ty đã v-ơn xa xâm nhập đ-ợc thị tr-ờng Hà Tây rồi đến Hải Phòng, Thái Nguyên từ đó mở rộng ra nhiều thị tr-ờng khác nh- Phú Thọ, Cao Bằng… do đó quan hệ kinh doanh của công ty ngày càng đ-ợc mở rộng.
Cùng với các doanh nghiệp khác Công ty góp phần giải quyết nạn thất nghiệp và đóng góp vào nguồn ngân sách của nhà n-ớc xây dựng n-ớc nàh ngày càng giàu đẹp.
2. Những tồn tại và nguyên nhân 2.1. Những tồn tại 2.1. Những tồn tại
Là một công ty TNHH quy mô nhỏ nên nguồn vốn và nhân lực còn hạn chế, do đó rất khó khăn trong việc mở rộng quy mô hoạt động của Công ty cũng nh- đa dạng hóa kinh doanh nhằm đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu biến đổi thị tr-ờng. Vốn ít và nhân lực hạn chế còn làm ảnh h-ởng đến công tác khảo sát thị tr-ờng, tuyên truyền quảng cáo sản phẩm để ng-ời dân nhận thức rõ ràng hơn về sản phẩm, từ đó tác động đến hành vi tiêu dùng sản phẩm của họ.
Trong thời gian qua công tác nghiên cứu thị tr-ờng ở Công ty thực hiện ch-a hiệu quả, thể hiện: l-ợng thép mà Công ty nhập về vẫn ch-a sát thực tế với nhu cầu tiêu dùng của khách hàng, có lúc còn xảy ra tình trạng thiếu thép để cung cấp cho khách hàng.
Ph-ơng pháp nghiên cứu thị tr-ờng và thu nhập thông tin mà Công ty áp dụng là ph-ơng pháp nghiên cứu tại bàn và thông qua nhân viên bán hàng tại cửa hàng do đó tính chính xác của thông tin và hiệu quả của việc thu nhập thông tin ch-a cao, thông tin về khách hàng và đối thủ cạnh tranh thu nhập đ-ợc ch-a hoàn chỉnh, thông tin về sản phẩm kinh doanh của Công ty và thông tin về Công ty đến ng-ời tiêu dùng còn rất hạn chế và chậm. Do đó việc triển khai bán hàng gặp không ít khó khăn, trở ngại.
Công tác giới thiệu sản phẩm đến ng-ời tiêu dùng còn hạn chế, đội ngũ nhân viên bán hàng chủ yếu là trình độ sơ cấp, nhân viên bán hàng có trình độ trung cấp làm công tác bán hàng còn ít, chiếm khoảng 10% đội ngũ nhân viên bán hàng của Công ty. Vì vậy việc tìm kiếm khách hàng mới, khách hàng tiềm năng… hiệu quả không cao.
Doanh thu qua các năm của Công ty có tăng nh-ng tốc độ tăng không đều. Đặc biệt, năm 2002 doanh thu lại tăng rất mạnh trong khi đó tốc độ tăng doanh thu trong các năm khác lại chậm hơn.
việc của cán bộ, nhân viên trong công ty và trang thiết bị phục vụ cho hoạt động bán lẻ ở các cửa hàng ch-a đ-ợc đầu t- đầy đủ.
Công ty ch-a xây dựng đ-ợc chiến l-ợc kinh doanh dài hạn vì nó phụ thuộc vào hợp đồng kinh doanh đ-ợc ký kết. L-ợng hàng hóa nhập về cũng nh- bán ra đều phụ thuộc vào hợp đồng ký kết với khách hàng.
Khả năng cạnh tranh của Công ty ch-a cao do Công ty chỉ mới đáp ứng đ-ợc một số dịch vụ mà khách hàng đòi hỏi nh-: vận chuyển xếp dỡ giao hàng tại địa điểm khách yêu cầu… trong khi dịch vụ khách hàng cạnh tranh khá
hoàn hảo. Mặt khác đối thủ cạnh tranh luôn chú ý đẩy mạnh và đầu t- khá lớn cho hoạt động Marketing MIX.
2.2. Nguyên nhân
- Cơ chế bán hàng, mạng l-ới đại lý đ-ợc tổ chức ch-a thực sự có hiệu quả, không đ-ợc năng động so với các doanh nghiệp khác. Trong khâu giới thiệu sản phẩm, ph-ơng thức thanh toán, vận chuyển nên Công ty không thể nhanh chóng thay thế họ trên thị tr-ờng.
- Hoạt động Marketing của Công ty ch-a đ-ợc chú trọng đầu t- thích đáng, chi phí cho việc nghiên cứu thị tr-ờng và phát triển thị tr-ờng, các biện pháp hỗ trợ bán hàng nh- quảng cáo, tiếp thị, khuyến tr-ơng sản phẩm, nghiên cứu sản phẩm mới không đáng kể.
- Mức l-ơng của Công ty còn thấp (gần một triệu đồng) ch-a hấp dẫn ng-ời lao động, giới hạn khả năng thu hút nhân lực có trình độ chuyên môn cao. Bên cạnh đó, đội ngũ nhân viên bán hàng ch-a đ-ợc đào tạo bài bản nên không có trình độ chuyên môn nghiệp vụ về bán hàng, các hình thức giới thiệu sản phẩm còn rất đơn giản: biển báo tại cửa hàng, fax, hoặc thông qua đội ngũ nhân viên bán hàng, không sử dụng ph-ơng tiện thông tin đại chúng nh-: đài báo, ti vi hoặc panô, áp phích…
- Công ty ch-a có phòng Marketing riêng và ch-a có cán bộ có trình độ chuyên môn nghiệp vụ về phân tích kinh doanh và phân tích, nghiên cứu thị tr-ờng mà 2 nhân viên phòng kinh doanh cũng là nhân viên làm công tác
marketing họ thực hiện các công việc: thu nhập thông tin, nghiên cứu thị tr-ờng, phân tích kinh doanh, lập kế hoạch kinh doanh…. Hơn nữa chi phí cho nghiên cứu thị tr-ờng quá ít.
- Quy mô kinh doanh không lớn, vốn ít, một số l-ợng vốn còn nằm ở khách hàng do Công ty cho trả chậm quá nhiều, nợ đọng, vốn quay vòng chậm.
- Công ty hầu nh- chỉ giới thiệu sản phẩm thông qua đội ngũ nhân viên bán hàng và qua các trung gian, không sử dụng nhiều đến ph-ơng tiện thông tin đại chúng nh-: đài, báo….
- Thị tr-ờng biến động phức tạp trong khi công tác dựa báo ch-a hoàn thành đ-ợc nhiệm vụ.
- Sự cạnh tranh mạnh mẽ từ thép của tổng công ty thép và thép liên doanh đang là sức ép lớn, trong khi đó quản lý vĩ mô về ngành thép của Nhà n-ớc còn ch-a chặt chẽ cho thép nhập lậu, thép t- nhân sản xuất tràn lan nh- Đa Hội, Bắc Ninh chất l-ợng thấp và hàng giả các sản phẩm thép của các công ty nổi tiếng.
Ch-ơng III
Ph-ơng h-ớng phát triển và một số giải pháp nhằm
đẩy mạnh bán hàng ở Công ty tnhh th-ơng mại phú đức
I. Mục tiêu và ph-ơng h-ớng phát triển trong thời gian tới 1. Ph-ơng h-ớng phát triển của ngành thép 1. Ph-ơng h-ớng phát triển của ngành thép
Trong tháng 10 năm 2004, giá thép xây dựng trên thị tr-ờng cả n-ớc gần nh- không có gì tăng so với tr-ớc. Thị tr-ờng thép mặt dù có khởi sắc hơn song vẫn ch-a thoát khỏi tình trạng ảm đạm.
L-ợng thép tiêu thụ trong thang 10 tăng 8% so với tháng 9 nh-ng chỉ bằng 89% so với mức tiêu thụ bình quân. Điều này trái ng-ợc hẳn so với các năm tr-ớc bởi thông th-ờng những tháng mùa khô l-ợng tiêu thụ sẽ tăng mạnh. Theo hiệp hội Thép Việt Nam nguyên nhân vẫn do giá thép cao trong khi nhiều công trình nhất là những công trình lớn phải xin tăng vốn bù chênh lệch giá. Các công trình xây dựng của nhà n-ớc lại có tốc độ giải ngân nhanh, thanh toán chậm, nhiều công trình giao thông vận tải, công nghiệp và xây dựng dân dụng rơi vào tình trạng nợ đọng vốn.
Hiệp hội Thép nhận định: Tình hình sản xuất và tiêu thụ thép xây dựng năm 2004 là không khả quan. Từ đầu năm đến nay tổng l-ợng tiêu thụ đạt trên 1,9 triệu tấn bằng 61% kế hoạch.
Thị tr-ờng thép ống không thoát khỏi ỳ ạch khiến không ít doanh nghiệp lỗ do giá nguyên liệu cao. Riêng thị tr-ờng thép tấm, thép lá trong khi thị tr-ờng thế giới có dấu hiệu giảm nhiệt thì thị tr-ờng trong n-ớc vẫn giữ mức giá cao do rất ít giao dịch nhập khẩu đ-ợc thực hiện.
Theo dự kiến của Hiệp hội thép thời gian tới phôi thép trên thị tr-ờng thế giới sẽ tiếp tục giữ giá, tuy nhiên do giá xăng dầu tăng làm đội chi phí vận chuyển nên giá phôi nhập khẩu sẽ tăng theo. Thép tấm, thép lá cũng ổn định vì sức mua trong n-ớc của các n-ớc xuất khẩu tăng lên. Riêng với thép phế do
nguồn cung khan hiếm nên giá tiếp tục tăng đến hết năm 2004. Với l-ợng tồn kho 21630 tấn tồn trong l-u thông 70.000 tấn, phôi thép tồn kho 26.000 tấn đảm bảo cung ứng đủ nhu cầu nên thị tr-ờng xây dựng các tháng cuối năm không có biến động gì đáng kể.
2. Mục tiêu của Công ty trong thời gian tới
- Tăng nhanh doanh số bán, duy trì và khẳng định vị trí của mình trên thị tr-ờng.
- Mở rộng thị tr-ờng tới các tỉnh Lào Cai, Bắc Cạn… và phát triển tới một số tỉnh đầy tiềm năng ở miền Trung.
- Giảm chi phí bán hàng.
- Tuyển chọn và thu hút những lao động giỏi, có kinh nghiệm, đáp ứng đ-ợc nhu cầu kinh doanh trên thị tr-ờng.
- Cải thiện và nâng cao đời sống vật chất của cán bộ Công nhân viên trong Công ty.
- Nâng tổng số vốn kinh doanh của Công ty lên 30 tỷ đồng, phấn đấu đạt mức tăng tr-ởng 5-10%, doanh số đạt 40 tỷ/năm.
- Làm tròn nghĩa vụ kinh tế đối với nhà n-ớc.
3. Ph-ơng h-ớng phát triển của Công ty thời gian tới
Hiện nay môi tr-ờng kinh doanh của Công ty cũng khá thuận lợi do nhu cầu thép sử dụng cho xây dựng, cho kỹ thuật và sản xuất đồ nội thất… ngày càng tăng nên mặt hàng thép tiêu thụ mạnh, hơn nữa sự phục vụ tận tình giữ đ-ợc uy tín với khách.
3.1. Ph-ơng h-ớng đầu t- và phát triển con ng-ời
Trong kinh doanh con ng-ời là yếu tố hàng đầu để đảm bảo thành công. Vì vậy ngoài đội ngũ lao động giỏi, giàu kinh nghiệm đang làm việc trong Công ty thì Công ty cần tuyển chọn và thu hút những lao động trình độ, nhiệt tình yêu công việc và năng động đáp ứng đ-ợc nhu cầu kinh doanh trên thị tr-ờng. Tuy nhiên, nhân viên sẽ gắn bó và yêu công việc hơn nếu họ đ-ợc tin t-ởng và đ-ợc trao quyền trong phạm vi quyền hạn và nghĩa vụ của mình.
Riêng đối với đội ngũ nhân viên bán hàng, Công ty cần khuyến khích họ tự trau dồi nghiệp vụ, nâng cao trình độ. Mặc dù trình độ đội ngũ cán bộ quản lý trong Công ty khá cao nh-ng để có thể cạnh tranh đ-ợc với các doanh nghiệp khác và có thể đứng vững trên thị tr-ờng thì Công ty cần nâng cao hơn nữa chất l-ợng của đội ngũ này vì chính họ là đầu tàu kéo mọi hoạt động của Công ty, chỉ đạo áp dụng những mục tiêu, triển khai các biện pháp và kế hoạch kinh doanh.
3.2. Ph-ơng h-ớng phát triển thị tr-ờng và khách hàng
- Công ty đang hoàn thiện mạng l-ới đại lý bán hàng phía bắc và mở rộng ở miền trung, nắm chắc những thị phần đang có. Tích cực phát triển thị tr-ờng theo chiều sâu, phù hợp đặc thù tiêu dùng của từng đối t-ợng và từng thị tr-ờng ngách.
- Củng cố và duy trì thật tốt mối quan hệ với khách hàng truyền thống bằng việc cung cấp đầy đủ, ổn định về số l-ợng, đảm bảo về chất l-ợng mặt hàng kinh doanh. Thực hiện chính sách giá cả và chiết khấu cho khách quen.
- Tăng c-ờng mở rộng hoạt động dịch vụ, chuyên chở hàng hoá đến địa điểm khách hàng yêu cầu. Lấy chữ tín làm đầu, đáp ứng kịp thời yêu cầu của khách hàng trong thời gian ngắn nhất.
- Tiến hành các hoạt động tiếp thị quảng cáo, giới thiệu sản phẩm, các hoạt động xúc tiến bán hàng.
- Trong những năm tới Công ty sẽ h-ớng tới thị tr-ờng còn nhiều tiềm năng khai thác ở miền Nam.
3.3 Ph-ơng h-ớng phát triển nguồn hàng
Muốn bán đ-ợc hàng tốt thì tr-ớc hết khâu chuẩn bị hàng hoá cũng phải