Đồng nghiệp H7 (+)
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
Nguồn: Tác giả đề xuất dựa theo mơ hình nghiên cứu của Caroline Njambi (2014)
2.4.2. Các giả thuyết nghiên cứu
Dựa vào mơ hình nghiên cứu của đề tài, các giả thuyết sau đây được phát triển để kiểm tra sự tác động của các yếu tố đến động lực làm việc của nhân viên.
2.4.2.1. Lương và phúc lợi.
Tiền là động lực cơ bản, khơng cĩ động cơ hay kỹ thuật tạo động lực nào khác cĩ thể so sánh với giá trị ảnh hưởng của yếu tố này (Caroline, 2014). Khơng ai muốn làm việc
32
miễn phí, người lao động muốn kiếm được mức lương hợp lý và họ mong muốn những người quản lý của họ cảm thấy đĩ là những gì họ xứng đáng nhận được. Nghiên cứu đã gợi ý rằng phần thưởng tạo ra động lực của nhân viên và ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu suất của nhân viên (Kalimullah và cộng sự, 2010). Rafiq và cộng sự (2012) khẳng định rằng tiền lương và phúc lợi là một hình thức phản hồi cho thấy tầm quan trọng của nhân viên đối với tổ chức. Đây là một cơng cụ quản lý cĩ thể đĩng gĩp vào hiệu quả của cơng ty thơng qua sự ảnh hưởng đến hành vi của cá nhân hoặc nhĩm. các phần thưởng bên ngồi như tiền lương sẽ tăng động lực làm việc cho người lao động và mang lại cho nhân viên niềm vui đến làm việc mỗi ngày (Rehman và Ali, 2013). Từ mối quan hệ trên, giả thuyết sau được xây dựng:
H1 (+): Lương và phúc lợi cĩ tác động tích cực đến động lực làm việc của nhân viên tại TP-FICO.
2.4.2.2. Mơi trường và điều kiện làm việc
Mơi trường làm việc cĩ thể được hiểu là các yếu tố vật chất tồn tại xung quanh cơng việc cĩ thể ảnh hưởng đến nhân viên trong việc thực hiện các nhiệm vụ được giao (Abdul Raziq và Raheela Maulabakhsh, 2015). Mơi trường và điều kiện làm việc được mơ tả bao gồm điều kiện làm việc vật chất và điều kiện làm việc xã hội (Sousa-Poza & Sousa- Poza, 2000; Gazioglu & Tanselb, 2006; Skalli, Theodossiou, & Vasileiou, 2008). Hầu hết các doanh nghiệp bỏ qua sự tác động của mơi trường và điều kiện làm việc trong tổ chức sẽ gây ảnh hưởng xấu đến hiệu quả cơng việc của nhân viên (Spector, 1997). Bakotic & Babic (2013) nhận thấy rằng đối với những người lao động làm việc trong điều kiện làm việc khĩ khăn, hầu hết họ khơng hài lịng với cơng việc, dẫn đến việc thiếu đi động lực làm việc. Các tổ chức cần chú ý đến việc tạo ra một mơi trường làm việc nhằm nâng cao khả năng và động lực làm việc của nhân viên, qua đĩ tăng lợi nhuận cho tổ chức (Chandrasekar, 2011). Do đĩ, giả thuyết được đưa ra như sau:
33
H2 (+): Mơi trường và điều kiện làm việc cĩ tác động tích cực đến động lực làm việc của nhân viên tại TP-FICO.
2.4.2.3. Mối quan hệ với lãnh đạo
Động lực nhân viên phụ thuộc vào chính hành vi lãnh đạo (Janet Cheng lian Chew, 2004). Towers Watson (2012) cho rằng các nhà quản lý trực tiếp cĩ ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự gắn kết của nhân viên với cơng việc của họ, sự gắn bĩ với cơng ty và sẵn sàng đĩng gĩp cơng sức vào thành cơng của cơng ty. Giao tiếp và tương tác giữa nhân viên và quản lý cĩ thể ảnh hưởng tích cực đến sự hài lịng trong cơng việc của người lao động (Lane và cộng sự, 2010). Mulyadi và Rivai (2009) giải thích rằng các nhà lãnh đạo cần phải suy nghĩ và thể hiện các phong cách lãnh đạo sẽ được áp dụng cho nhân viên của họ bởi vì phong cách lãnh đạo của sếp cĩ thể ảnh hưởng rất lớn đến thành tích và động lực làm việc của nhân viên (Suranta, 2002). Vì vậy, nghiên cứu đưa ra giả thuyết sau:
H3 (+): Mối quan hệ với lãnh đạo cĩ tác động tích cực đến động lực làm việc của nhân viên tại TP-FICO.
2.4.2.4. Bản chất của cơng việc
Bản chất cơng việc trở thành một yếu tố chi phối động lực làm việc của nhân viên khi nhân viên đánh giá các khía cạnh khác nhau trong cơng việc của họ (Samson Owoyele, 2017). Những thách thức trong cơng việc cho phép nhân viên sử dụng các kỹ năng và kiến thức của họ để đối phĩ với những phức tạp liên quan đến cơng việc của họ. Cĩ một mối liên hệ tiêu cực giữa thách thức và động lực khi sự phức tạp trong cơng việc vẫn tồn tại bởi vì cá nhân cho rằng cơng việc họ đang làm khơng phù hợp hoặc khơng thú vị (Caroline, 2014). Do đĩ, khi cơng việc được xem là khơng phù hợp, nĩ cĩ thể mang lại sự sa sút trong hiệu suất làm việc của nhân viên (Mehmood Irum và cộng sự, 2012). Từ mối quan hệ trên, nghiên cứu đưa ra giả thuyết sau:
34
H4 (+): Bản chất của cơng việc cĩ tác động tích cực đến động lực làm việc của nhân viên tại TP-FICO.
2.4.2.5. Sự đảm bảo việc làm
Bảo đảm tính liên tục của việc làm cũng là một kỳ vọng quan trọng trong nhu cầu an tồn của nhân viên (Fazil Senol, 2011). Sự đảm bảo rằng họ sẽ làm một cơng việc trong nhiều năm giúp loại bỏ những thắc mắc và lo lắng về tương lai, vốn được coi là một phần của an tồn lao động (Telman và Unsal, 2004). Sợ bị sa thải khỏi tổ chức là một yếu tố gây áp bức cho nhân viên. Sự thay đổi hành vi gây ra bởi nỗi sợ hãi này được cảm nhận một cách rõ ràng hơn khi nền kinh tế cĩ sự hạn chế về cơ hội việc làm. Một nghiên cứu của Probst & Brubaker (2001) cho thấy động lực của nhân viên giảm xuống khi họ cảm nhận cơng việc của họ khơng cịn được đảm bảo, thái độ của các cá nhân thay đổi theo hướng khơng tuân theo các quy tắc và điều này dẫn đến sự gia tăng các rủi ro trong cơng việc. Do đĩ, giả thuyết được đưa ra như sau:
H5 (+): Sự đảm bảo việc làm cĩ tác động tích cực đến động lực làm việc của nhân viên tại TP-FICO.
2.4.2.6. Đào tạo và phát triển
Photanan (2004) đưa ra quan điểm của mình rằng đào tạo là hoạt động quan trọng nhất được sử dụng như một chương trình tạo động lực cho nhân viên của một tổ chức. Theo Aswathappa (2000), đào tạo giúp phát triển thái độ và khả năng cần thiết để các cá nhân cĩ thể thực hiện các nhiệm vụ được giao một cách hiệu quả và đảm bảo sự phát triển của họ trong một nghề nghiệp cụ thể. Việc cung cấp sự đào tạo cho nhân viên rất quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của bất kì tổ chức nào trong bối cảnh hiện nay (Bohlander và cộng sự, 2001). Gullu (2016) cho rằng đào tạo giúp nâng cao hiệu quả và động lực cho nhân viên, cả hai điều này đều rất quan trọng để đạt được các mục tiêu của tổ chức. Sự phát triển nghề nghiệp chính là động lực cơ bản cho người người lao động (Leslie, 1989). Các cá nhân nên được cung cấp các cơ hội học tập và phát triển chuyên mơn nhằm
35
tăng động lực làm việc và sự gắn bĩ đối với tổ chức (Lynn, 2002). Trong một nghiên cứu, Naong (2014) kết luận rằng những người lao động tham gia các chương trình đào tạo khác nhau dường như cĩ động lực hơn những người khơng tham gia tích cực. Vì vậy, nghiên cứu đưa ra giả thuyết sau:
H6 (+): Đào tạo và phát triển cĩ tác động tích cực đến động lực làm việc của nhân viên tại TP-FICO.
2.4.2.7. Đồng nghiệp
Rhoades và Esienberger (2002) cho rằng mối quan hệ tốt giữa các đồng nghiệp sẽ tạo ra sự hỗ trợ trong mơi trường làm việc, qua đĩ thúc đẩy động lực làm việc và sự gắn kết của cá nhân với tổ chức. Nhân viên cần cĩ được sự hỗ trợ giúp đỡ của đồng nghiệp khi cần thiết, tìm thấy sự thoải mái thân thiện khi làm việc với đồng nghiệp (Hill, 2008). Bellingham (2004) cho rằng nhân viên phải tìm thấy đồng nghiệp của mình tận tâm với cơng việc để đạt được kết quả tốt nhất. Khi một cá nhân cảm thấy khơng hài lịng với cơng việc, họ sẽ truyền thái độ ấy cho các đồng nghiệp và làm động lực làm việc của họ giảm đi (Hackman và Morris, 1975). Nghiên cứu của Salancik và Pfeffer (1978) cho thấy rằng nhận thức và động cơ thúc đẩy cơng việc của người lao động đối với nhiệm vụ của họ bị ảnh hưởng nhiều bởi sự đánh giá của đồng nghiệp về nhiệm vụ. Đồng thời, đồng nghiệp cần phải là người đáng tin cậy (Chami & Fullenkamp, 2002). Chính vì thế, giả thuyết được đưa ra như sau:
H7 (+): Đồng nghiệp cĩ tác động tích cực đến động lực làm việc của nhân viên tại TP- FICO.
2.4.2.8. Sự cơng nhận
Barton (2002) cho rằng sự cơng nhận là yếu tố quan trọng nhất trong hệ thống khen thưởng. Sự cơng nhận là sự thừa nhận kịp thời về hành vi, nỗ lực hoặc kết quả kinh doanh của một người hay một nhĩm, hồn thành các mục tiêu và giá trị của tổ chức (Harrison,
36
2011). Sự cơng nhận đại diện cho một phần thưởng ở mức độ tượng trưng, nhưng cũng cĩ thể mang giá trị cảm xúc thực tế hoặc tài chính cho một cá nhân (Brun và Dugas, 2008). Sự cơng nhận từ tổ chức cĩ ý nghĩa là đánh giá cao nỗ lực của nhân viên và thể hiện sự tơn trọng đối với các cá nhân và những gì họ làm (Hart, 2011). Deeprose (1994) cho rằng động lực và năng suất của của nhân viên cĩ thể được nâng cao thơng qua việc cung cấp cho họ sự cơng nhận, điều này sẽ dẫn đến việc cải thiện hiệu suất của tổ chức. Từ mối quan hệ trên, nghiên cứu đưa ra giả thuyết sau:
H8 (+): Sự cơng nhận cĩ tác động tích cực đến động lực làm việc của nhân viên tại TP- FICO.
37
TĨM TẮT CHƯƠNG 2
Trong chương 2 đã đưa ra cơ sở lí thuyết của đề tài và lược khảo các tài liệu nghiên cứu cĩ liên quan trước đây ở trong nước và nước ngồi, từ đĩ đưa ra mơ hình nghiên cứu cho đề tài dựa theo mơ hình của Caroline Njambi (2014) và xây dựng các giả thuyết nghiên cứu về sự tác động của các yếu tố đến động lực làm việc của nhân viên tại TP-FICO. Mơ hình nghiên cứu của đề tài bao gồm 8 nhân tố “Lương và phúc lợi”, “Mơi trường và điều kiện làm việc”, “Mối quan hệ với lãnh đạo”, “Bản chất của cơng việc”, “Sự đảm bảo việc làm”, “Đào tạo và phát triển”, “Đồng nghiệp”, “Sự cơng nhận” tác động cùng chiều đến biến phụ thuộc “Động lực làm việc”. Nội dung trong chương này sẽ là nền mĩng vững chắc cho các bước tiếp theo trong nghiên cứu.
38
CHƯƠNG 3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Chương 3 sẽ giới thiệu phương pháp nghiên cứu của đề tài liên quan đến quy trình nghiên cứu của đề tài, quy trình xây dựng các thang đo và bảng khảo sát, phương pháp thu thập dữ liệu, phương pháp phân tích dữ liệu.
3.1. Quy trình nghiên cứu của đề tài
Hình 3.1. Quy trình nghiên cứu của đề tài
BIẾN PHÁT BIỂU KÍ HIỆU NGUỒN
Lương và phúc lợi
Cơng ty cĩ chính sách trả lương tương xứng với kết quả làm việc của mỗi cá nhân.
L1
Trần Thị Phương 39
Quy trình nghiên cứu của đề tài trải qua mười bước từ việc hình thành thang đo nháp đến phỏng vấn để xây dựng thang đo chính thức. Sử dụng kết quả nghiên cứu chính thức để kiểm định Cronbach’s Alpha - kiểm tra tương quan biến tổng và kiểm định EFA (Exploring Factor Analysis) - kiểm tra trọng số EFA, số nhân tố trích, phương sai trích. Vượt qua các kiểm định ban đầu tiến hành hồn thành thang đo hồn chỉnh và bước cuối cùng là phân tích hồi quy tuyến tính để kiểm định mơ hình và các giả thuyết.
3.2. Phương pháp xây dựng thang đo
3.2.1. Thang đo
Dựa trên cơ sở lí thuyết đã trình bày tại chương 2 kết hợp với kế thừa và hiệu chỉnh thang đo của Caroline Njambi (2014), Trần Thị Phương Thúy và Trần Thị Bích Nhung (2018), Phạm Thị Hà An và các cộng sự (2020), thang đo sử dụng trong nghiên cứu bảng (Bảng 3.1) gồm 36 biến quan sát dùng để đo lường tác động của các yếu tố đến động lực làm việc của nhân viên tại TP-FICO.
Nghiên cứu đo lường động lực làm việc của nhân viên đang làm việc tại TP-FICO nên thang đo Likert 5 mức độ được vận dụng để đo lường mức độ đồng ý của các đáp viên với các phát biểu. Thang đo Likert yêu cầu người tham gia chỉ ra mức độ mà họ đồng ý hoặc khơng đồng ý với một loạt các tuyên bố về các cấu trúc. Mỗi thang đo bao gồm năm loại phản ứng khác nhau, từ 1 (rất khơng đồng ý) đến 5 (rất đồng ý) (Lederer Antonucci và Goeke, 2011).
Thang đo được xây dựng dựa trên cơ sở lí thuyết và kế thừa từ một số nghiên cứu liên quan chính vì thế cần kiểm định sự phù hợp của các thang đo. Tác giả tiến hành thảo luận với một thạc sĩ và ba nhân viên cĩ thâm niên trên 3 năm làm việc tại TP-FICO để hồn thiện các thang đo sao cho phù hợp với tình hình hoạt động tại doanh nghiệp. Sau đĩ tác giả tiến hành nghiên cứu theo phương pháp định tính bằng cách phỏng vấn trực tiếp 10 nhân viên làm việc tại TP-FICO được chọn ngẫu nhiên với mục đích kiểm định
40
các tiêu chí về sự sáng nghĩa của từng câu chữ, sự hợp lí trong cách hành văn và thứ tự các thang đo để sửa chữa bổ sung và hồn thiện các thang đo.
Nghiên cứu gồm 8 thang đo với 36 biến được thể hiện thơng qua 36 câu hỏi, cụ thể:
Thúy và Trần Thị
Bích Nhung (2018) Cơng ty trả lương đầy đủ và đúng hạn. L2
Thu nhập của nhân viên trong cơng ty tốt hơn so
với các cơng ty khác cùng ngành. L3
Cơng ty thực hiện đầy đủ các phúc lợi xã hội cho
nhân viên. L4
Mơi trường và điều kiện làm việc
Giờ giấc làm việc của nhân viên là hợp lý. MT1
Caroline Njambi
(2014) Nơi làm việc sạch sẽ, thống mát và an tồn. MT2
Nơi làm việc được trang bị cơ sở vật chất đầy đủ. MT3
Cơng ty cĩ bố trí khơng gian và thời gian để nhân
viên giải lao, thư giãn. MT4
Mối quan hệ với lãnh
đạo
Anh/Chị luơn nhận được sự quan tâm, hỗ trợ, chỉ dẫn và dễ dàng đĩng gĩp ý kiến của mình lên
lãnh đạo. LĐ1 Trần Thị
Phương Thúy và Trần Thị
Bích Lãnh đạo tạo cơ hội phát triển bình đẳng cho
Anh/Chị được lãnh đạo tin cậy, tơn trọng và bảo
vệ quyền lợi hợp lý trong cơng việc. LĐ3
Nhung (2018)
Lãnh đạo truyền được cảm hứng làm việc cho
anh/chị LĐ4
Bản chất của cơng
việc
Cơng việc phù hợp với tính cách, năng lực của
anh/chị BC1
Caroline Njambi
(2014) Anh/Chị cảm thấy được chủ động trong cơng
việc BC2
Anh/Chị luơn được khuyến khích để nâng cao
hiệu quả cơng việc BC3
Anh/Chị cảm thấy cơng việc này cĩ tính thử
thách BC4
Sự đảm bảo việc
làm
Anh/Chị cảm thấy cơng việc hiện tại ở cơng ty
là ổn định và lâu dài. AT1
Caroline Njambi
(2014) Anh/Chị khơng phải lo lắng về mất việc khi làm
việc ở cơng ty. AT2
Cơng ty chỉ cho thơi việc khi anh/chị vi phạm
quy chế, quy định của cơng ty. AT3
Cơng ty hoạt động hiệu quả. AT4
Đào tạo và phát triển
Anh/Chị được đào tạo về sản phẩm, dịch vụ mới
thường xuyên. ĐT1 Phạm
Thị Hà An và các cộng Cơng ty cĩ chính sách thăng tiến rõ ràng. ĐT2
Cơng ty tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên. ĐT3 41
Anh/Chị cảm thấy học hỏi được nhiều kĩ năng
và chuyên mơn từ cơng việc. ĐT4
sự (2020)
Đồng nghiệp
Đồng nghiệp của anh/chị luơn thân thiện, hịa
đồng. ĐN1
Caroline Njambi
(2014) Đồng nghiệp của anh/chị thường giúp đỡ lẫn
nhau, sẵn sàng chia sẻ kinh nghiệm. ĐN2
Anh/Chị với đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt. ĐN3
Đồng nghiệp của anh/chị đáng tin cậy. ĐN4
Sự cơng nhận
Lãnh đạo đánh giá đúng năng lực của anh/chị. CN1
Trần Thị Phương Thúy và Trần Thị Bích Nhung (2018) Những ý kiến và đĩng gĩp của anh/chị được
cơng ty ghi nhận. CN2
Cơng ty cĩ chính sách khen thưởng theo kết quả
làm việc. CN3
Chính sách khen thưởng kịp thời, rõ ràng, cơng