(Syed và các cộng sự, 2012)
Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Hội đồng Nghiên cứu và Phát triển Nguyên liệu thơ ở Nigeria - Sự đảm bảo việc làm - Đào tạo - Lương - Sự thăng tiến (Caroline Njambi, 2014) Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc và tác động của nĩ đến hiệu suất làm việc của nhân viên y tế tại Amref Health Africa ở Kenya
- Lương
- Lãnh đạo
- Sự phong phú trong cơng việc
- Thơng tin và truyền thơng
- Mơi trường làm việc
- Mối quan hệ với lãnh đạo
- Cơ hội thăng tiến
- Làm việc nhĩm
- Bản chất cơng việc
- Đồng nghiệp
- Sự tin tưởng
- Sự đa dạng kỹ năng
- Trách nhiệm
- Sự đối xử cơng bằng
- Đào tạo và phát triển
- Ý nghĩa cơng việc
- Trao quyền
(Khan và cộng sự, 2017)
Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc và hiệu quả làm việc của nhân viên ngân hàng của Pakistan
- Phúc lợi
- Mơi trường làm việc
- Trao quyền - Sự cơng nhận (Nguyễn Khắc Hồn, 2010) Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu - chi nhánh Huế
- Mơi trường làm việc
- Lương và phúc lợi
- Cách bố trí trong việc
- Sự thích thú trong cơng việc
- Triển vọng phát triển (Phạm Thị Hà An và các cộng sự, 2020) Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại các Ngân hàng Thương mại ở Việt Nam
- Trao quyền
- Đào tạo
- Làm việc nhĩm 28
(Hà Nam Khánh Giao và Lê Hồng Tuyên, 2021)
Về động lực làm việc của nhân viên trường Cao đẳng Kinh tế - Kỹ thuật Vinatex Thành phố Hồ Chí Minh
- Cơ hội phát triền - Thu nhập
- Mơi trường và điều kiện làm việc
- Sự cơng nhận
- Sự phù hợp trong cơng việc - Đào tạo
- Sự lãnh đạo - Sự trao quyền
(Nguồn: Tác giá tự tổng hợp)
Sự tác động của các yếu tố đến động lực làm việc của nhân viên khơng phải là một đề tài mới mẻ. Đề tài này đã được tiến hành nghiên cứu trong và ngồi nước từ những năm trước đây. Nghiên cứu của Caroline Njambi (2014) sử dụng các yếu tố mang tính tồn diện nhất nhưng dữ liệu bị giới hạn tại một trung tâm y tế tại Kenya, châu Phi vì thế kết quả nghiên cứu chỉ được khái quát trong một giới hạn nhất định. Đồng thời, tại Việt Nam, hầu hết các nghiên cứu trên với cơ sở dữ liệu cũ chưa được cập nhật và tại Việt Nam, đặc biệt là trong lĩnh vực tài chính cũng như chưa cĩ nghiên cứu nào được thực hiện tại TP-FICO - một bộ phận trực thuộc khối KHCN của Ngân hàng TMCP Tiên. Chính vì thế đây chính là khoảng trống nghiên cứu để tác giả cĩ thể tập trung làm rõ vấn đề về sự tác động của các yếu tố đến động lực làm việc của nhân viên đang làm việc tại TP-FICO Hồ Chí Minh với bộ cơ sở dữ liệu cập nhật và mơi trường nghiên cứu mới.
Lương và phúc lợi H1 (+)
Mơi trường và điều kiện làm việc H2 (+)
Mối quan hệ với lãnh đạo H3 (+)
Bản chất của cơng việc _____H4 (+)______
Sự đảm bảo việc làm H5 (+) '
Đào tạo và phát triển H6 (+)
30
2.4. Mơ hình nghiên cứu đề xuất
2.4.1 Mơ hình nghiên cứu của đề tài
Từ việc đánh giá và phân tích các bài nghiên cứu trong và ngồi nước về các yếu tố tác động đến động lực làm việc của người lao động, tác giả nhận thấy rằng mơ hình nghiên cứu của Caroline Njambi (2014) mang tính tồn diện nhất và những yếu tố này phù hợp với mục đích, phạm vi nghiên cứu của đề tài này. Dựa theo mơ hình nghiên cứu của Caroline Njambi (2014), tác giả đề xuất mơ hình nghiên cứu với 8 yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên đang làm việc tại TP-FICO bao gồm: Lương và phúc lợi, Mơi trường và điều kiện làm việc, Mối quan hệ với lãnh đạo, Bản chất của cơng việc, Sự đảm bảo việc làm, Đào tạo và phát triển nghề nghiệp, Đồng nghiệp, Sự cơng nhận. Qua đĩ đánh giá mức độ tác động của từng yếu tố đến động lực làm việc của nhân viên.
• Biến phụ thuộc: Động lực làm việc của nhân viên.
• Các biến độc lập: (1) Lương và phúc lợi, (2) Mơi trường và điều kiện làm việc, (3) Mối quan hệ với lãnh đạo, (4) Bản chất của cơng việc, (5) Sự đảm bảo việc làm, (6) Đào tạo và phát triển nghề nghiệp, (7) Đồng nghiệp, (8) Sự cơng nhận.
31
Đồng nghiệp H7 (+)
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
Nguồn: Tác giả đề xuất dựa theo mơ hình nghiên cứu của Caroline Njambi (2014)
2.4.2. Các giả thuyết nghiên cứu
Dựa vào mơ hình nghiên cứu của đề tài, các giả thuyết sau đây được phát triển để kiểm tra sự tác động của các yếu tố đến động lực làm việc của nhân viên.
2.4.2.1. Lương và phúc lợi.
Tiền là động lực cơ bản, khơng cĩ động cơ hay kỹ thuật tạo động lực nào khác cĩ thể so sánh với giá trị ảnh hưởng của yếu tố này (Caroline, 2014). Khơng ai muốn làm việc
32
miễn phí, người lao động muốn kiếm được mức lương hợp lý và họ mong muốn những người quản lý của họ cảm thấy đĩ là những gì họ xứng đáng nhận được. Nghiên cứu đã gợi ý rằng phần thưởng tạo ra động lực của nhân viên và ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu suất của nhân viên (Kalimullah và cộng sự, 2010). Rafiq và cộng sự (2012) khẳng định rằng tiền lương và phúc lợi là một hình thức phản hồi cho thấy tầm quan trọng của nhân viên đối với tổ chức. Đây là một cơng cụ quản lý cĩ thể đĩng gĩp vào hiệu quả của cơng ty thơng qua sự ảnh hưởng đến hành vi của cá nhân hoặc nhĩm. các phần thưởng bên ngồi như tiền lương sẽ tăng động lực làm việc cho người lao động và mang lại cho nhân viên niềm vui đến làm việc mỗi ngày (Rehman và Ali, 2013). Từ mối quan hệ trên, giả thuyết sau được xây dựng:
H1 (+): Lương và phúc lợi cĩ tác động tích cực đến động lực làm việc của nhân viên tại TP-FICO.
2.4.2.2. Mơi trường và điều kiện làm việc
Mơi trường làm việc cĩ thể được hiểu là các yếu tố vật chất tồn tại xung quanh cơng việc cĩ thể ảnh hưởng đến nhân viên trong việc thực hiện các nhiệm vụ được giao (Abdul Raziq và Raheela Maulabakhsh, 2015). Mơi trường và điều kiện làm việc được mơ tả bao gồm điều kiện làm việc vật chất và điều kiện làm việc xã hội (Sousa-Poza & Sousa- Poza, 2000; Gazioglu & Tanselb, 2006; Skalli, Theodossiou, & Vasileiou, 2008). Hầu hết các doanh nghiệp bỏ qua sự tác động của mơi trường và điều kiện làm việc trong tổ chức sẽ gây ảnh hưởng xấu đến hiệu quả cơng việc của nhân viên (Spector, 1997). Bakotic & Babic (2013) nhận thấy rằng đối với những người lao động làm việc trong điều kiện làm việc khĩ khăn, hầu hết họ khơng hài lịng với cơng việc, dẫn đến việc thiếu đi động lực làm việc. Các tổ chức cần chú ý đến việc tạo ra một mơi trường làm việc nhằm nâng cao khả năng và động lực làm việc của nhân viên, qua đĩ tăng lợi nhuận cho tổ chức (Chandrasekar, 2011). Do đĩ, giả thuyết được đưa ra như sau:
33
H2 (+): Mơi trường và điều kiện làm việc cĩ tác động tích cực đến động lực làm việc của nhân viên tại TP-FICO.
2.4.2.3. Mối quan hệ với lãnh đạo
Động lực nhân viên phụ thuộc vào chính hành vi lãnh đạo (Janet Cheng lian Chew, 2004). Towers Watson (2012) cho rằng các nhà quản lý trực tiếp cĩ ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự gắn kết của nhân viên với cơng việc của họ, sự gắn bĩ với cơng ty và sẵn sàng đĩng gĩp cơng sức vào thành cơng của cơng ty. Giao tiếp và tương tác giữa nhân viên và quản lý cĩ thể ảnh hưởng tích cực đến sự hài lịng trong cơng việc của người lao động (Lane và cộng sự, 2010). Mulyadi và Rivai (2009) giải thích rằng các nhà lãnh đạo cần phải suy nghĩ và thể hiện các phong cách lãnh đạo sẽ được áp dụng cho nhân viên của họ bởi vì phong cách lãnh đạo của sếp cĩ thể ảnh hưởng rất lớn đến thành tích và động lực làm việc của nhân viên (Suranta, 2002). Vì vậy, nghiên cứu đưa ra giả thuyết sau:
H3 (+): Mối quan hệ với lãnh đạo cĩ tác động tích cực đến động lực làm việc của nhân viên tại TP-FICO.
2.4.2.4. Bản chất của cơng việc
Bản chất cơng việc trở thành một yếu tố chi phối động lực làm việc của nhân viên khi nhân viên đánh giá các khía cạnh khác nhau trong cơng việc của họ (Samson Owoyele, 2017). Những thách thức trong cơng việc cho phép nhân viên sử dụng các kỹ năng và kiến thức của họ để đối phĩ với những phức tạp liên quan đến cơng việc của họ. Cĩ một mối liên hệ tiêu cực giữa thách thức và động lực khi sự phức tạp trong cơng việc vẫn tồn tại bởi vì cá nhân cho rằng cơng việc họ đang làm khơng phù hợp hoặc khơng thú vị (Caroline, 2014). Do đĩ, khi cơng việc được xem là khơng phù hợp, nĩ cĩ thể mang lại sự sa sút trong hiệu suất làm việc của nhân viên (Mehmood Irum và cộng sự, 2012). Từ mối quan hệ trên, nghiên cứu đưa ra giả thuyết sau:
34
H4 (+): Bản chất của cơng việc cĩ tác động tích cực đến động lực làm việc của nhân viên tại TP-FICO.
2.4.2.5. Sự đảm bảo việc làm
Bảo đảm tính liên tục của việc làm cũng là một kỳ vọng quan trọng trong nhu cầu an tồn của nhân viên (Fazil Senol, 2011). Sự đảm bảo rằng họ sẽ làm một cơng việc trong nhiều năm giúp loại bỏ những thắc mắc và lo lắng về tương lai, vốn được coi là một phần của an tồn lao động (Telman và Unsal, 2004). Sợ bị sa thải khỏi tổ chức là một yếu tố gây áp bức cho nhân viên. Sự thay đổi hành vi gây ra bởi nỗi sợ hãi này được cảm nhận một cách rõ ràng hơn khi nền kinh tế cĩ sự hạn chế về cơ hội việc làm. Một nghiên cứu của Probst & Brubaker (2001) cho thấy động lực của nhân viên giảm xuống khi họ cảm nhận cơng việc của họ khơng cịn được đảm bảo, thái độ của các cá nhân thay đổi theo hướng khơng tuân theo các quy tắc và điều này dẫn đến sự gia tăng các rủi ro trong cơng việc. Do đĩ, giả thuyết được đưa ra như sau:
H5 (+): Sự đảm bảo việc làm cĩ tác động tích cực đến động lực làm việc của nhân viên tại TP-FICO.
2.4.2.6. Đào tạo và phát triển
Photanan (2004) đưa ra quan điểm của mình rằng đào tạo là hoạt động quan trọng nhất được sử dụng như một chương trình tạo động lực cho nhân viên của một tổ chức. Theo Aswathappa (2000), đào tạo giúp phát triển thái độ và khả năng cần thiết để các cá nhân cĩ thể thực hiện các nhiệm vụ được giao một cách hiệu quả và đảm bảo sự phát triển của họ trong một nghề nghiệp cụ thể. Việc cung cấp sự đào tạo cho nhân viên rất quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của bất kì tổ chức nào trong bối cảnh hiện nay (Bohlander và cộng sự, 2001). Gullu (2016) cho rằng đào tạo giúp nâng cao hiệu quả và động lực cho nhân viên, cả hai điều này đều rất quan trọng để đạt được các mục tiêu của tổ chức. Sự phát triển nghề nghiệp chính là động lực cơ bản cho người người lao động (Leslie, 1989). Các cá nhân nên được cung cấp các cơ hội học tập và phát triển chuyên mơn nhằm
35
tăng động lực làm việc và sự gắn bĩ đối với tổ chức (Lynn, 2002). Trong một nghiên cứu, Naong (2014) kết luận rằng những người lao động tham gia các chương trình đào tạo khác nhau dường như cĩ động lực hơn những người khơng tham gia tích cực. Vì vậy, nghiên cứu đưa ra giả thuyết sau:
H6 (+): Đào tạo và phát triển cĩ tác động tích cực đến động lực làm việc của nhân viên tại TP-FICO.
2.4.2.7. Đồng nghiệp
Rhoades và Esienberger (2002) cho rằng mối quan hệ tốt giữa các đồng nghiệp sẽ tạo ra sự hỗ trợ trong mơi trường làm việc, qua đĩ thúc đẩy động lực làm việc và sự gắn kết của cá nhân với tổ chức. Nhân viên cần cĩ được sự hỗ trợ giúp đỡ của đồng nghiệp khi cần thiết, tìm thấy sự thoải mái thân thiện khi làm việc với đồng nghiệp (Hill, 2008). Bellingham (2004) cho rằng nhân viên phải tìm thấy đồng nghiệp của mình tận tâm với cơng việc để đạt được kết quả tốt nhất. Khi một cá nhân cảm thấy khơng hài lịng với cơng việc, họ sẽ truyền thái độ ấy cho các đồng nghiệp và làm động lực làm việc của họ giảm đi (Hackman và Morris, 1975). Nghiên cứu của Salancik và Pfeffer (1978) cho thấy rằng nhận thức và động cơ thúc đẩy cơng việc của người lao động đối với nhiệm vụ của họ bị ảnh hưởng nhiều bởi sự đánh giá của đồng nghiệp về nhiệm vụ. Đồng thời, đồng nghiệp cần phải là người đáng tin cậy (Chami & Fullenkamp, 2002). Chính vì thế, giả thuyết được đưa ra như sau:
H7 (+): Đồng nghiệp cĩ tác động tích cực đến động lực làm việc của nhân viên tại TP- FICO.
2.4.2.8. Sự cơng nhận
Barton (2002) cho rằng sự cơng nhận là yếu tố quan trọng nhất trong hệ thống khen thưởng. Sự cơng nhận là sự thừa nhận kịp thời về hành vi, nỗ lực hoặc kết quả kinh doanh của một người hay một nhĩm, hồn thành các mục tiêu và giá trị của tổ chức (Harrison,
36
2011). Sự cơng nhận đại diện cho một phần thưởng ở mức độ tượng trưng, nhưng cũng cĩ thể mang giá trị cảm xúc thực tế hoặc tài chính cho một cá nhân (Brun và Dugas, 2008). Sự cơng nhận từ tổ chức cĩ ý nghĩa là đánh giá cao nỗ lực của nhân viên và thể hiện sự tơn trọng đối với các cá nhân và những gì họ làm (Hart, 2011). Deeprose (1994) cho rằng động lực và năng suất của của nhân viên cĩ thể được nâng cao thơng qua việc cung cấp cho họ sự cơng nhận, điều này sẽ dẫn đến việc cải thiện hiệu suất của tổ chức. Từ mối quan hệ trên, nghiên cứu đưa ra giả thuyết sau:
H8 (+): Sự cơng nhận cĩ tác động tích cực đến động lực làm việc của nhân viên tại TP- FICO.
37
TĨM TẮT CHƯƠNG 2
Trong chương 2 đã đưa ra cơ sở lí thuyết của đề tài và lược khảo các tài liệu nghiên cứu cĩ liên quan trước đây ở trong nước và nước ngồi, từ đĩ đưa ra mơ hình nghiên cứu cho đề tài dựa theo mơ hình của Caroline Njambi (2014) và xây dựng các giả thuyết nghiên cứu về sự tác động của các yếu tố đến động lực làm việc của nhân viên tại TP-FICO. Mơ hình nghiên cứu của đề tài bao gồm 8 nhân tố “Lương và phúc lợi”, “Mơi trường và điều kiện làm việc”, “Mối quan hệ với lãnh đạo”, “Bản chất của cơng việc”, “Sự đảm bảo việc làm”, “Đào tạo và phát triển”, “Đồng nghiệp”, “Sự cơng nhận” tác động cùng chiều đến biến phụ thuộc “Động lực làm việc”. Nội dung trong chương này sẽ là nền mĩng vững chắc cho các bước tiếp theo trong nghiên cứu.
38
CHƯƠNG 3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Chương 3 sẽ giới thiệu phương pháp nghiên cứu của đề tài liên quan đến quy trình nghiên cứu của đề tài, quy trình xây dựng các thang đo và bảng khảo sát, phương pháp thu thập dữ liệu, phương pháp phân tích dữ liệu.
3.1. Quy trình nghiên cứu của đề tài
Hình 3.1. Quy trình nghiên cứu của đề tài
BIẾN PHÁT BIỂU KÍ HIỆU NGUỒN
Lương và phúc lợi
Cơng ty cĩ chính sách trả lương tương xứng với kết quả làm việc của mỗi cá nhân.
L1
Trần Thị Phương 39
Quy trình nghiên cứu của đề tài trải qua mười bước từ việc hình thành thang đo nháp đến phỏng vấn để xây dựng thang đo chính thức. Sử dụng kết quả nghiên cứu chính thức để kiểm định Cronbach’s Alpha - kiểm tra tương quan biến tổng và kiểm định EFA (Exploring Factor Analysis) - kiểm tra trọng số EFA, số nhân tố trích, phương sai trích.